做個(gè)優(yōu)秀的基層管理者班組長(zhǎng)

1、做個(gè)優(yōu)秀的基層管理者（班組長(zhǎng)）溝通是人與人之間通過(guò)一定的方式傳遞思想、交流觀點(diǎn)或交換信息，并由此達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。溝通是 組織活力的來(lái)源，也是班組成員間的粘合劑。班組中的溝通是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的班組目標(biāo)，將信息、思想和 情感在班組成員或班組群體間傳遞，并取得共識(shí)的過(guò)程。從組織層次來(lái)看，溝通分為向上溝通、向下溝通和水平溝通。向上溝通是信息由組織中的低層次向高 層次傳遞；向下溝通是信息由組織中的高層次向低層次傳遞；水平溝通是指信息在同一層次中傳遞。在班 組管理和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，溝通目的主要有以下四個(gè)方面：分解目標(biāo)任務(wù)，讓班組成員充分認(rèn)識(shí)班組的工作目 標(biāo)，并深刻理解所承擔(dān)的工作任務(wù)；執(zhí)行目標(biāo)任務(wù)，通過(guò)溝通找到

2、完成任務(wù)的最佳方案和方式；團(tuán)結(jié)班組 成員，通過(guò)溝通營(yíng)造和諧的工作環(huán)境，形成精干協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì)；排解成員壓力，壓力會(huì)影響員工的工作 熱情和注意力，因此排解班組成員的壓力至關(guān)重要。溝通是人與人之間交往的重要形式，是一個(gè)人超越自身，與他人建立聯(lián)系，豐富和擴(kuò)展自身的主要途 徑。溝通是用來(lái)影響他人的重要工具。在溝通過(guò)程中，講話的方式和態(tài)度會(huì)在很大程度上影響溝通效果。 班組長(zhǎng)溝通技巧：班組長(zhǎng)聽(tīng)班組員工匯報(bào)工作時(shí)，要盡量避免分神，如：不要一邊接電話一邊聽(tīng)下屬匯報(bào)； 班組長(zhǎng)在與班組員工溝通時(shí)，可適時(shí)提問(wèn)，恰當(dāng)?shù)奶釂?wèn)不僅表示你在聽(tīng)，還說(shuō)明你在思索；當(dāng)下屬講了一 段時(shí)間之后，你應(yīng)對(duì)其意見(jiàn)做一個(gè)整理，可以說(shuō)：“我理

3、解你的意見(jiàn)是不是主要是這幾個(gè)方面”。有目的地傾聽(tīng)；鼓勵(lì)說(shuō)話者繼續(xù)說(shuō)下去；用腦子想，用心去聽(tīng)，及時(shí)與講話者互動(dòng)。在溝通中，我們必須注意的要點(diǎn)包括：做一個(gè)積極的傾聽(tīng)者；避免含混不清的表達(dá)；避免引起抵觸情 緒；溝通前需理清自己的思路。班組長(zhǎng)核心溝通技能：維護(hù)員工的自尊，提升其自信程度；表達(dá)認(rèn)同感和同理心；提出問(wèn)題、概括總 結(jié)、確認(rèn)理解；處理疑問(wèn)與異議，提出進(jìn)程建議。班組長(zhǎng)對(duì)待員工：班組長(zhǎng)要能“容人”，對(duì)各種性格的人都要能包容；班組長(zhǎng)要能容人之長(zhǎng)，要敢于使用能力超過(guò)自己的人；優(yōu)秀班組長(zhǎng)，善于把那些能力超過(guò)自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀０嘟M自主管理建 設(shè)要注重發(fā)揮職工的主觀能動(dòng)性，形成全員參與班組管理的良

4、好氛圍。班組長(zhǎng)批評(píng)策略：班組長(zhǎng)對(duì)班組員工的批評(píng)原則是：少批評(píng)，私下批評(píng)；班組長(zhǎng)要切忌在領(lǐng)導(dǎo)面前或 其他班組面前指責(zé)抱怨自己的部下；班組長(zhǎng)對(duì)班組員工的缺點(diǎn)要敢于批評(píng)，而且批評(píng)一定要及時(shí)，否則也 是害了員工。班組長(zhǎng)受權(quán)力所限，為了達(dá)到有效協(xié)調(diào)和激勵(lì)的目的，應(yīng)更多地學(xué)會(huì)運(yùn)用表?yè)P(yáng)和批評(píng)的手段，這是最 常見(jiàn)和最基本的激勵(lì)方式，同時(shí)也是班組工作當(dāng)中行之有效的潤(rùn)滑劑。運(yùn)用表?yè)P(yáng)和批評(píng)一定要講究技巧。 運(yùn)用得好，能夠達(dá)到目的，否則就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。在表?yè)P(yáng)和批評(píng)中，總的原則是：多表?yè)P(yáng)，少批評(píng)；公 開(kāi)表?yè)P(yáng)，私下批評(píng)。人的本性總是希望被肯定的，所以班組長(zhǎng)要不斷地發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點(diǎn)并及時(shí)的肯定，不 斷強(qiáng)化。建立班組成員之間

5、的公開(kāi)性是很重要的，通常為班組成員創(chuàng)造一些機(jī)會(huì)和環(huán)境，增加班組成員之間的 公開(kāi)性。做法有：面對(duì)每個(gè)成員說(shuō)出自己真實(shí)的感受；通過(guò)班組集體活動(dòng)，幫助成員相互了解；欣賞班組 成員不同形式的貢獻(xiàn)。班組長(zhǎng)處理班組矛盾：班組長(zhǎng)要正確分析矛盾的性質(zhì)，查找矛盾的真實(shí)原因，尋找解決矛盾的理想方 法；在爭(zhēng)論中，班組長(zhǎng)要讓當(dāng)事人注意表達(dá)自己意見(jiàn)的方式，不能把意見(jiàn)之爭(zhēng)演變成意氣之爭(zhēng)；班組長(zhǎng)本 人必須注意自己始終站在一個(gè)公正的立場(chǎng)上，防止偏袒一方使矛盾復(fù)雜化。有些由于彼此價(jià)值觀方面差異 造成的矛盾，一時(shí)難以協(xié)調(diào)，那就要讓雙方尊重對(duì)方觀點(diǎn)的合理性，尋找共同的方面，在發(fā)展中逐漸擴(kuò)大 共同方面；當(dāng)沖突雙方都在氣頭上時(shí)，班組長(zhǎng)

6、可以先作“冷處理”，然后等待適當(dāng)時(shí)機(jī)，協(xié)商解決；仲裁解決法，班組長(zhǎng)作為仲裁者要具有權(quán)威性，秉公辦事，不可有偏心。班組長(zhǎng)要有使命感，要考慮所做的事情能使多少人受益，而不是僅僅為自己利益思考。公司抓班組建 設(shè)，對(duì)于所有班組長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，都是難得的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；要借此契機(jī)，努力提高自己的管理能力；要積極充實(shí)自 己，把班組建設(shè)帶上新臺(tái)階。班組長(zhǎng)作為管理者，不能過(guò)于計(jì)較一時(shí)一事的得失，要有大格局、大胸懷，才會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。班組長(zhǎng)應(yīng)將自己的定位由關(guān)心自身業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。技術(shù)骨干員工和班組長(zhǎng)的不同：1、技術(shù)骨干員工主要是做事，班組長(zhǎng)的首要任務(wù)是協(xié)調(diào)員工完成班組任務(wù)并發(fā)展、培育班組員工，然后才是自己做事；

7、2、技術(shù)骨干員工需要的工作技能主要是做事的技巧，班組長(zhǎng)的工作技能更側(cè)重管理技巧；3、對(duì)技術(shù)骨干員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人業(yè)績(jī)，對(duì)班組長(zhǎng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)則主要是班組的業(yè)績(jī)；4、技術(shù)骨干員工的發(fā)展方向是技術(shù)專(zhuān)家，班組長(zhǎng)的發(fā)展方向是管理專(zhuān)家。5、職責(zé)范圍不同，骨干員工為事務(wù)，班組長(zhǎng)為團(tuán)隊(duì)“兵頭將尾”的班組長(zhǎng)既是一線戰(zhàn)斗的直接組織者和指揮者，上級(jí)指示和決定的執(zhí)行者，班組的主心 骨、帶頭人，也是上級(jí)和作業(yè)人員之間的橋梁。作為一名班組長(zhǎng)需要具備：專(zhuān)業(yè)技術(shù)技能；組織授權(quán)的能 力；交流傾聽(tīng)的能力；指導(dǎo)培養(yǎng)員工的能力。班組長(zhǎng)提高管理技能：班組長(zhǎng)要學(xué)會(huì)使用企業(yè)賦予的各項(xiàng)職位權(quán)力；班組長(zhǎng)要不斷提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力 和影響力；班組長(zhǎng)

8、要發(fā)揮各種非權(quán)力因素，如班組長(zhǎng)的專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響力等在工作中的作用。培養(yǎng)成功班組長(zhǎng)的基本準(zhǔn)則：明確的目標(biāo)。要做成功的班組長(zhǎng)，首先為自己建立明確的人生目標(biāo)，無(wú) 論是事業(yè)目標(biāo)，還是生活目標(biāo)，或是信念目標(biāo)；合作致勝。就是要把合作作為自己成功的前提、尊重差異、 設(shè)身處地站在他人的立場(chǎng)看問(wèn)題，注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量；溝通無(wú)極限。善于聆聽(tīng)，善于表達(dá)自己，逐步將開(kāi)放的溝通方式變成班組的工作語(yǔ)言；成功的班組長(zhǎng)把每一位為之服務(wù)的人都視為自己的客戶，上司、其 他部門(mén)都是客戶，班組員工也是為之服務(wù)的客戶。班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式可以影響班組的激勵(lì)水平，優(yōu)秀的班組長(zhǎng)通常都具有較高的激勵(lì)技巧：要求員工時(shí) 總是以身作則；對(duì)工作充滿熱

9、情，并用自己的熱情去感染員工；張班組長(zhǎng)非常信任自己的下屬，努力提供 條件幫助他們完成任務(wù)。改變一下語(yǔ)速、語(yǔ)調(diào)和走路姿態(tài)，也可以提高班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)魅力。班組長(zhǎng)是基層管理者，不僅要自己在現(xiàn)場(chǎng)做事，更要協(xié)調(diào)組織員工開(kāi)展工作；要掌握發(fā)展培養(yǎng)員工的 策略和技巧；還要管理好上司，向上級(jí)爭(zhēng)取資源完成班組任務(wù)。管理需要資源，而資源分配的權(quán)力在你的 上司手上。因此，作為管理者，班組長(zhǎng)需要對(duì)自己的上司進(jìn)行向上管理。班組長(zhǎng)向上管理的核心是有意識(shí) 的配合上司取得工作成效；在與上司配合過(guò)程中，要經(jīng)常溝通雙方的期望，并通過(guò)不斷提升期望來(lái)提升各 自的能力；與上司配合過(guò)程中，要保持信息的有效流動(dòng)；作為班組長(zhǎng)，要“配合上級(jí)的長(zhǎng)處

10、，盡量避免上 級(jí)的短處，不斷地自問(wèn)作為下屬，我和我的班組如何做才能使上級(jí)的工作更順利？”班組團(tuán)隊(duì)文化塑造策略：班組長(zhǎng)須保證全部班組成員明確班組目標(biāo)；班組長(zhǎng)要提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力， 加強(qiáng)班組的凝聚力；班組長(zhǎng)要及時(shí)修正班組不良文化，引導(dǎo)班組健康發(fā)展；塑造班組成員的責(zé)任心，事業(yè) 心，激發(fā)員工上進(jìn)。班組長(zhǎng)要消除不安全因素，給員工歸屬感；協(xié)助員工為其制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并建立實(shí)施保障；建立 員工教導(dǎo)培訓(xùn)計(jì)劃；充分尊重員工的合理意見(jiàn)與建議，并協(xié)助其實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)高效團(tuán)隊(duì)的班組長(zhǎng)應(yīng)具有較強(qiáng)的教練技能。下列策略可以幫助班組長(zhǎng)提高教練技能：理解班組員工，評(píng)估每一位員工的技能， 從而幫助他們發(fā)揮最佳水平；幫助班組員工開(kāi)發(fā)技

11、能，“指導(dǎo)”而不是“告知”，激發(fā)員工主動(dòng)性和自制力；讓班組員工知道你對(duì)他有很高的期望；給予員工足夠的感情支持，為員工創(chuàng)造 一個(gè)合適的環(huán)境。班組長(zhǎng)是管理者，管理者的工作是集合所有成員同心協(xié)力完成組織目標(biāo)；發(fā)展培養(yǎng)員工。因此，班組 長(zhǎng)的職責(zé)是把班組員工協(xié)調(diào)好，讓每個(gè)人恪守本職工作，保質(zhì)保量按時(shí)實(shí)現(xiàn)班組目標(biāo)。張班長(zhǎng)是車(chē)間的技 術(shù)骨干，肯吃苦，好鉆研，多次在公司的技能比武中名列前茅；走上班長(zhǎng)的崗位后，他更加任勞任怨，難 活、累活一手包攬，每天從早忙到晚，總是第一個(gè)到崗，最后一個(gè)回家。張班長(zhǎng)這么做，不僅自己累，班 組任務(wù)完成不好；對(duì)員工發(fā)展也非常不利。有些班組長(zhǎng)是典型的勞模，事必躬親、勞累不堪，但管理的

12、效 果不理想，此類(lèi)班組長(zhǎng)應(yīng)理解過(guò)分集權(quán)的弊端和分權(quán)的重要性，并能在工作中合理運(yùn)用。作為管理者，班組長(zhǎng)要學(xué)會(huì)為班組員工的發(fā)展負(fù)責(zé)：1、提供企業(yè)、部門(mén)、班組清楚的發(fā)展方向及努力的目標(biāo)；2、鼓勵(lì)下屬追求更高的績(jī)效，指引、輔導(dǎo)下屬不斷超越自我；3、了解班組成員的優(yōu)缺點(diǎn)、能力、愛(ài)好等，為下屬設(shè)置合理的職業(yè)發(fā)展通道；真誠(chéng)關(guān)心下屬的生存發(fā)展，支持下屬成長(zhǎng)、成功；4、班組長(zhǎng)本人要學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，對(duì)人友善、寬大胸懷，不斷發(fā)現(xiàn)下屬的長(zhǎng)處，避開(kāi)他們的不足和缺點(diǎn)，幫助下屬充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。5、建立積極向上學(xué)習(xí)型班組文化，認(rèn)識(shí)理解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在此之下確定自己的目標(biāo)同企業(yè)一起成長(zhǎng)。班組基礎(chǔ)建設(shè)要健全以崗位責(zé)任制為主要內(nèi)

13、容的各項(xiàng)規(guī)章制度，并保證各項(xiàng)制度的切實(shí)落實(shí)，實(shí)現(xiàn)班 組管理制度化。關(guān)于班組建設(shè)：創(chuàng)新理念，學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)管理思想和技術(shù)，順應(yīng)班組建設(shè)時(shí)代要求；提升 素質(zhì)，暢通職業(yè)發(fā)展通道，構(gòu)建班組員工成長(zhǎng)平臺(tái)；激發(fā)活力，尊重班組員工首創(chuàng)精神，挖掘班組自主管 理潛能；傳承精神，建設(shè)優(yōu)秀班組文化，打造和諧敬業(yè)班組團(tuán)隊(duì)。搞好安全生產(chǎn)是企業(yè)獲取最大經(jīng)濟(jì)效益、維護(hù)職工根本利益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。班組安全建設(shè)要完善班組安全生產(chǎn)的激勵(lì)約束機(jī)制，加大安全生產(chǎn)考核和責(zé)任追究力度，并將班組安 全作為班組、班組長(zhǎng)和員工效益工資分配、推優(yōu)評(píng)先的重要指標(biāo)，促進(jìn)班組安全管理水平不斷提高。班組長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)管理：安全意識(shí)，高度重視班組現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)安全

14、；掌握并嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家及企業(yè)安全生產(chǎn)的各 種法規(guī)制度；制定班組現(xiàn)場(chǎng)安全操作規(guī)程，做好班組安全培訓(xùn)，使每位員工都重視、執(zhí)行安全規(guī)程；班組 長(zhǎng)是班組安全的第一責(zé)任人，并明確相關(guān)獎(jiǎng)懲制度。跟進(jìn)是執(zhí)行的核心，所有善于執(zhí)行的班組長(zhǎng)都會(huì)帶著極大的熱情跟進(jìn)自己制定的計(jì)劃。1、跟進(jìn)能夠確保班組員工按照預(yù)定時(shí)間表執(zhí)行自己的預(yù)定任務(wù)；2、跟進(jìn)能暴露規(guī)劃和實(shí)際行動(dòng)之間的差距，并迫使班組員工采取行動(dòng)推動(dòng)工作； 3、如果情況發(fā)生變化以致班組員工不能按照預(yù)定計(jì)劃開(kāi)展工作，班組長(zhǎng)的跟進(jìn)可 以確保執(zhí)行人員及時(shí)得到新的指令，并根據(jù)環(huán)境及時(shí)采取相應(yīng)的行動(dòng)。要讓班組成員全力以赴地為實(shí)現(xiàn)班組目標(biāo)而努力，就必須在班組中營(yíng)造一種積極的、能

15、促進(jìn)班組成員 活性化的班組文化。公開(kāi)、充分的溝通；全方位的信任，班組中存在向上、向下及橫向的信任；為班組成 員保證職業(yè)的穩(wěn)定性等有利于形成這種文化。班組崗位培訓(xùn)要大力開(kāi)展“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組，爭(zhēng)做知識(shí)型員工”活動(dòng)，制訂和實(shí)施班組培訓(xùn)計(jì)劃，通 過(guò)開(kāi)展多工種、多層次、多渠道的技能培訓(xùn)、導(dǎo)師帶徒、技術(shù)交流等活動(dòng)，培養(yǎng)知識(shí)型、技能型、創(chuàng)新型 的復(fù)合型人才。班組長(zhǎng)應(yīng)把組織員工學(xué)習(xí)創(chuàng)造作為班組創(chuàng)新建設(shè)的重要內(nèi)容，通過(guò)建立攻關(guān)團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新小組等形式，增強(qiáng)員工創(chuàng)新意識(shí)，提高創(chuàng)新能力。作為班組長(zhǎng)，應(yīng)掌握授權(quán)技能：班組中部分成員做這件事比自己做得好；自己今天不能做的事，別人 可以來(lái)做；自己必須要做一些更為重要的事情。在

16、授權(quán)的過(guò)程中出現(xiàn)了問(wèn)題，比如員工在完成工作的過(guò)程 中使項(xiàng)目進(jìn)展偏離了正常的軌道，在這樣的情形下，班長(zhǎng)應(yīng)該做的是：繼續(xù)信任和關(guān)注該員工；制訂一份 雙方一致同意的行動(dòng)計(jì)劃；為員工提供必要的支持。權(quán)變管理理論認(rèn)為，高明的管理者能根據(jù)環(huán)境的不同，不斷地調(diào)整自己，使自己不失時(shí)機(jī)地適應(yīng)外界的變化，從而及時(shí)變換自己的管理方式。常見(jiàn)管理方式包括以下四種：命令：沒(méi)有下屬參與，只是執(zhí)行上級(jí)的命令，這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱(chēng)為嚴(yán)父式的領(lǐng)導(dǎo)。說(shuō)服：指的是多給下屬一些說(shuō)明和指導(dǎo)，增加下屬執(zhí)行這項(xiàng)命令的自覺(jué)性，但是發(fā)出的命令是不容置 疑的。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱(chēng)為慈父式的領(lǐng)導(dǎo)。參與：指領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)征求并采納下屬的建議。授權(quán)：指領(lǐng)導(dǎo)

17、者給下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)并充分相信他們能很好地完成目標(biāo)，期間不做更多的干預(yù)。 管理方式?jīng)]有優(yōu)劣好壞之分，只有適合不適合之別。班組長(zhǎng)在實(shí)際工作中，具體采用哪種管理方式，則主 要受班組長(zhǎng)本人的水平、班組成員的素質(zhì)、工作環(huán)境三方面因素的制約。班組長(zhǎng)本人的成熟度和班組員工的成熟度以及工作任務(wù)的難易等因素決定著班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式權(quán)變管理理論認(rèn)為，高明的管理者能根據(jù)環(huán)境的不同，不斷地調(diào)整自己，使自己不失時(shí)機(jī)地適應(yīng)外界 的變化，從而及時(shí)變換自己的管理方式。常見(jiàn)管理方式包括：命令、說(shuō)服、參與和授權(quán)。管理方式?jīng)]有優(yōu) 劣好壞之分，只有適合不適合之別。班組長(zhǎng)在實(shí)際工作中，具體采用哪種管理方式，則主要受班組長(zhǎng)本人 的水平、班組成員的素質(zhì)、工作環(huán)境三方面因素的制約。班組長(zhǎng)作為基層管理者必須能根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的管理方式，帶領(lǐng)班組員工優(yōu)質(zhì)、高效的完成班 組任務(wù)，并引領(lǐng)班組員工不斷成長(zhǎng)。授權(quán)是班組運(yùn)作的關(guān)鍵，班組長(zhǎng)將完成某項(xiàng)工作所必須的權(quán)力授給班組成員，