人力資源管理本科形成性考核作業(yè)復(fù)習(xí)資料

1、人力資源管理（本科）形成性考核作業(yè)輔導(dǎo)作業(yè)1:一、案例分析：蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃請用人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃理論來分析蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃講解分析一一首先應(yīng)該肯定蘇澳玻璃公司人力資源規(guī)劃工作做得比較好，具體表現(xiàn)在：1、人力資源規(guī)劃制定過程比較規(guī)范，步驟程序比較完整。例如：首先他們在對生產(chǎn)、市場銷售、財務(wù)、人事四個關(guān)鍵部門的管理人員和技術(shù)人員進行需求調(diào)查及勞動力市場供給情況調(diào)查的基礎(chǔ)上，估計預(yù)測了年度內(nèi)各關(guān)鍵職位可能空缺的數(shù)量。并要求和職能部門提出了實施行動方案。其次、人力資源部部門的4名管理人員在此基礎(chǔ)上進行了較為準(zhǔn)確的職位空缺預(yù)測，并采取了內(nèi)部選拔、輪崗、招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯設(shè)

2、計等措施。其三、每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對4名人事管理人員的工作進行檢查評價，并對不足之處進 行糾正，這使得該公司的人力資源規(guī)劃有了適時評估和調(diào)整， 保證規(guī)劃執(zhí)行的有 效性及效率。2、人力資源規(guī)劃的制定和實施在解決人員空缺方面起到了一定的作用。如:題中介紹：使空缺崗位減少 50%,跨地區(qū)人員調(diào)動大大減少。另外，選拔人才 時間減少50%、招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃各項業(yè)務(wù)得到改善，節(jié)約了人 力成本其次，這個規(guī)劃我們感到還有一點不足，就是沒有提到組織的未來發(fā)展的發(fā) 展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系。因為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅要解決企業(yè) 現(xiàn)實的人力資源的問題，更主要的是要根據(jù)組織

3、發(fā)展戰(zhàn)略，為滿足組織未來的發(fā)展，在數(shù)量上和質(zhì)量上進行人才儲備，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。二、案例分析：華為公司人力資源管理體系請用人力資源管理工作分析理論來分析華為公司人力資源管理體系講解分析一一很多管理者在管理工作中遇到這樣一些問題困擾：各個職位的工作職責(zé)不清，為什么有的工作沒人做，有的工作很多人都在做？不同職位的權(quán)限不清，出 了事情不知由誰負(fù)責(zé)？人們對工作進行績效考核時，應(yīng)依據(jù)什么樣的績效指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？對人員進行招聘時，應(yīng)職者應(yīng)具備哪些條件？究竟具備什么樣素質(zhì)的人能 夠勝任工作？這些問題對企業(yè)的長久發(fā)展至關(guān)重要，但真正能夠重視它，并著力研究和解決這些問題的企業(yè)并不多。人力資源管理理論告訴我們

4、，解決這些問題的方法之一就是運用系統(tǒng)性 的方法收集有關(guān)方面的各種信息，確定組織中各個職位的工作職責(zé)、權(quán)限、關(guān)鍵 績效、考核指標(biāo)、對任職者的基本要求等。這就是工作分析所要做的工作。工作分析能使工作目標(biāo)、職權(quán)范圍和工作流程與規(guī)范變化適應(yīng)組織變革與發(fā) 展的要求。在以下情況下組織最需要工作分析：當(dāng)新的組織建立，需要分解和 確定各項工作內(nèi)容和條件時；當(dāng)組織發(fā)展變化而使工作內(nèi)容發(fā)生或產(chǎn)生新的工作 內(nèi)容時；當(dāng)制度發(fā)生變革或新技術(shù)、新方法的應(yīng)用使工作性質(zhì)發(fā)生變化時。華為公司在確立企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時，根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略的需要，及時將人力資源管理提升到戰(zhàn)略人力資源管理的高度，及時進行戰(zhàn)略人才配置，即：引進組織需

5、要的人員，通過集體辭職，全員歸零，重新聘崗的方式，建立有效的 人員退出機制以輸出不能滿足組織需要的人員， 努力形成并完善“員工能進能出， 崗位能上能下，收入能增能減”的用人分配機制，使企業(yè)有了不斷發(fā)展的生機和活力同時，該企業(yè)通過工作分析的方法，將企業(yè)人力資源管理部門根據(jù)人力資源管理的工作內(nèi)容和流程分為：招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工 培訓(xùn)部四大支柱，同時配套以榮譽部和人事部。各部門職責(zé)清楚，權(quán)限明確，從 而保證戰(zhàn)略人力資源管理過程中招聘配置、 培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、職業(yè)發(fā)展管理 各關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作有專業(yè)人士研究， 專業(yè)人員管理、運作，使得華為人力資源管理 工作卓有成效，真正成為企業(yè)的戰(zhàn)

6、略伙伴，在全企業(yè)建立選育用留緊密聯(lián)系、 功 能齊全的人力資源管理體系。正是這些先進的人力資源管理理念，使深圳華為公司，從一個名不見經(jīng)傳的 民營企業(yè)，在短短十幾年時間里，發(fā)展成為利潤最高，研發(fā)投入率最高的中國電 子信息百強企業(yè)之一。作業(yè)2 （因為沒有錄像教材資料，該題暫時不做）作業(yè)3:一、案例分析：西門子公司的人力資源開發(fā)1、西門子公司培訓(xùn)體系有何特點？1）從培訓(xùn)對象和參與過程看：從上到下，全員培訓(xùn)，全過程培訓(xùn)，終身學(xué)習(xí)，不斷更新知識，與時俱進。全員培訓(xùn)體現(xiàn)在：從一線工人到各層次技術(shù)人員、管理人員都有有針對性的個性 化的培訓(xùn)方法和課程，以滿足不同層次人才的需求，全員成才。全過程培訓(xùn)體現(xiàn)在：進廠前

7、，進廠后；就業(yè)前，就業(yè)后；培訓(xùn)伴隨職業(yè)生涯成長 貫穿始終2）從培訓(xùn)的途徑和手段看：理論和實踐相結(jié)合；內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié) 合。理論和實踐相結(jié)合體現(xiàn)在：新員工培訓(xùn)3大企業(yè)工作培訓(xùn)；2大職業(yè)學(xué)校學(xué)知識。 內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合體現(xiàn)在：一流技術(shù)工人在本企業(yè)職業(yè)學(xué)校自己培養(yǎng)； 優(yōu)秀管理人員依托大學(xué)精英培訓(xùn)計劃。3）從培訓(xùn)的內(nèi)容看：既重視技能培訓(xùn)，也重視人才職業(yè)素養(yǎng)提高及職業(yè)道 德、團隊精神的培養(yǎng)。2、西門子的員工在職培訓(xùn)的意義和特點。特點：1）、分層次培訓(xùn)。如管理教程將員工按照技能的差別，分為 1-5個 級別，有針對性分別培訓(xùn)。 2）、培訓(xùn)內(nèi)容與時俱進。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)知識 和公司的業(yè)務(wù)需要發(fā)展

8、變化而不斷更新。意義：這種在職培訓(xùn)，為正在從事管理工作的員工或有管理潛能對員工提供 了學(xué)習(xí)管理知識、參與管理實踐的絕好機會。從而提高了參與者管理自己和他人 的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學(xué)習(xí)中受益， 在公司內(nèi)部建立密切的內(nèi) 部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，曾慶企業(yè)和員工的競爭力，達到了開發(fā)員工管理潛能，培養(yǎng)公司管 理人才的目的。3、西門子公司的人力資源開發(fā)方式對中國企業(yè)有何借鑒意義？毫無疑問，西門子公司獨特的人力資源開發(fā)方式是具有前瞻性、戰(zhàn)略性的長 遠思考，為企業(yè)長遠健康發(fā)展打下基礎(chǔ)，是企業(yè)培訓(xùn)、開發(fā)工作的一個成功案例。 西門子公司的人力資源開發(fā)方式對中國企業(yè)有重要的啟示意義。具體體現(xiàn)在：1）、開辦自己的職

9、業(yè)技術(shù)學(xué)校，注重人才的前期培養(yǎng)，量身打造符合自己企業(yè)技術(shù)要 求一線工人，為企業(yè)生產(chǎn)一線提供了源源不斷的合格人才，這是企業(yè)生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量的首要保證。2）與各國高校合作，開展大學(xué)精英培訓(xùn)計劃，獲得了大 量優(yōu)質(zhì)的管理人才、技術(shù)精英，培養(yǎng)企業(yè)未來的領(lǐng)袖，使他的管理團隊構(gòu)建于一 個很高的起點，在企業(yè)的高端人才競爭上處于主動的態(tài)勢。3）完善的在職培訓(xùn)， 塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)，不斷增強員工的知識、技能和能力，為公司儲備了大量的生產(chǎn)、 技術(shù)、管理人才，從而提高公司整體的競爭力，成為西門子公司不敗的重要保證。二、案例分析：天龍航空食品公司的員工考評1、你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？羅蕓給老馬考績總體分

10、評了個6分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。從這個過程中我們 可以看出，羅運給老馬等地考績用的是印象考評法， 這種考評法最大的問題的問 題是用人的效應(yīng)，把自己的感覺看的過重，有一點擴散到所有方面。2、羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？有人認(rèn)為合理。一年滿三個月的假，這是任何公司都不能忍受的。有人認(rèn)為不合理。理由是，公司對員工考評應(yīng)該客觀公正， 羅云對老馬有成 見，分?jǐn)?shù)偏低。表現(xiàn)在：羅運不喜歡老馬的某些做法：他太愛表現(xiàn)自己了，做了 一點小事，也要來電話向羅蕓表功。而且羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手， 兩人管 理風(fēng)格太懸殊

11、，真叫他受不了；再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人 員。評高了，他就更認(rèn)為該提升他，所一再對他的評價上有點故意打壓。如果老馬對考評結(jié)果不信服是有一定的道理的： 因為老馬有特突出的優(yōu)點，： 首先是成績斐然，工作績效不錯。其次老馬很善于和他重視的人，包括他的部下 和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng) 理了。這些優(yōu)點對公司的總體以理來說是有好處的。 當(dāng)然老馬有他的缺點：飲食 不節(jié)制，身體不好；好打電話，表現(xiàn)自己。這些問題對公司總體利益影響并不是 很大，主要是對他個人不好，對于他共事的人構(gòu)成

12、威脅。但不可否認(rèn)這個人有政 績、有能力，也是要求進步的。（3）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革？考評是對員工過去工作的反應(yīng)，主要是對員工一年來工作表現(xiàn)、工作績效的考核。為了保證考核工作的公正公平，我們建議： 1）最好是分項考評、從德能勤績四個方面分別評價衡量；2）考評項目應(yīng)該細分，且要量化，才能客觀公正全面。3）提拔干部要競爭上崗，條件公開。如身體健康、學(xué)歷要求。如果有這些明確硬性規(guī)定，老馬即使不上也會心服口服。4）干部人事上的選拔，不能以某個人自己的好惡來定，而應(yīng)該由公司人事部門從公司的整體利益的角度，公開公平公正地選拔。才能人盡其才，調(diào)動廣大員工的積極性。作

13、業(yè)四一、案例分析：一家百貨公司的工資制度。1、該百貨公司實行什么類型的工資制度？答：該百貨公司實行的是以績效工資為主體的結(jié)構(gòu)工資制。為什么？因為從案例的資料中我們知道該百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90 %是效益工資和技能工資。而10 %是其他工資，技能工資根據(jù)年終考核是否達標(biāo)來決定，而效益 工資是根據(jù)銷售指標(biāo)、利潤完成情況來定。所以我們說該百貨公司實行的是以績 效工資為主體的結(jié)構(gòu)工資制。2、分析該百貨公司工資制度的特點和作用。答：該百貨公司工資制度的特點：、工資由若干個工資部分或工資單元組成。如案例中說“貨公司的營業(yè)員的工資收入，90 %是效益工資和技能工資。而10%是其他工資?！笨傻贸?。、通

14、過復(fù)合勞動來衡量考評每個員工的勞動差別并由此來確定它們相應(yīng)的勞動報酬?！鞍儇浌镜臓I業(yè)員的工資收入，90 %是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達標(biāo)。效益工資按當(dāng)年公司下達給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤指標(biāo)進行考核，同時把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核?！睆奈锘瘎趧印撛趧趧雍土鲃觿趧佣嘟嵌瓤疾煸u價員工。、各單元工資的比例關(guān)系沒有固定模式。如“經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70 % ,經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的 50%” “經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30%,經(jīng)營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50%。”是根據(jù)經(jīng)營不同商品的復(fù)雜性、難度來分別決定。該百貨公司工資制度的作用：、將崗位工資制、績效工資制、技能工資制等綜合利用，兼容了不同工資制的長處，有利于安排好公