如何做好現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理

1、如何做好現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理不再是人力資源管理的一個末端環(huán)節(jié)，而是人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化。如何做好現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理，筆者結(jié)合自己的工作，談點看法。一、薪酬管理現(xiàn)狀我所在的公司是以設(shè)計為主體、集科研、工程總承包為一體的科技型企業(yè)。近幾年，隨著分配制度改革的不斷深化，分配關(guān)系進(jìn)一步理順、薪酬結(jié)構(gòu)趨于合理。逐步建立起以崗位工資為基礎(chǔ)，注重績效的薪酬分配機制?，F(xiàn)階段的薪酬體系主要包括基本薪資、績效獎金、保險福利三部分內(nèi)容。二、現(xiàn)行薪酬管理體系中存在的問題完善后的薪酬體系，結(jié)構(gòu)趨于合理，提高了骨干人員和關(guān)鍵崗位人員的收入水平，建立起以崗位薪資為基

2、礎(chǔ)、注重貢獻(xiàn)的分配激勵機制。進(jìn)一步突出了崗位責(zé)任和工作績效在分配中的作用，使員工收入與其責(zé)任相適應(yīng)，與單位效益和個人業(yè)績相聯(lián)系，對吸引人才、穩(wěn)定骨干，激勵員工實現(xiàn)管理目標(biāo)起到積極作用。實行以崗定薪，體現(xiàn)了員工的能力價值：“易崗易薪”將崗位工資動態(tài)管理，實現(xiàn)分配制度的相對公平。盡管薪酬管理逐步走向成熟，但運行過程中也暴露出一些不足之處：（一）崗位評價相對粗放，薪酬的內(nèi)部公平性不足。目前崗位工資按照管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三大序列運行，要求首先在定編定員的基礎(chǔ)上聘任上崗，并采用科學(xué)的測評方法，進(jìn)行崗位測評，在測評基礎(chǔ)上確定崗位類別，以崗定薪。實際上，崗位評價等配套工作相對滯后，雖然也曾請專業(yè)咨詢公

3、司進(jìn)行過崗位測評，但此項工作時間短、工作量大，崗位測評相對粗放。崗位測評結(jié)果，直接關(guān)聯(lián)員工的薪酬水平。崗位測評工作不夠精細(xì)，薪酬的內(nèi)部公平性不足，員工滿意度就會降低，一定程度上影響部分員工的士氣和工作熱情。（二）薪酬等級范圍過窄，導(dǎo)致員工薪酬的提升空間過小。等級范圍是指薪酬標(biāo)準(zhǔn)中同一薪酬等級上下限之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標(biāo)志之一。薪酬等級范圍過窄導(dǎo)致員工薪酬的提升空間過小。在以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，容易導(dǎo)致員工之間因為職位晉升而進(jìn)行排擠等惡性競爭行為的發(fā)生。同時，過窄的等級范圍削弱了薪酬體系對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的適應(yīng)性。（三）績效考核缺乏規(guī)范，薪酬的“動態(tài)”激勵

4、作用發(fā)揮不到位。在薪酬體系中，績效獎金是主要的動態(tài)薪酬。實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績以及個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的一種制度安排。現(xiàn)行的績效考核缺乏規(guī)范，以經(jīng)驗判斷為主體，不同程度地存在平均主義，使得考核內(nèi)容流于形式。績效獎金在一定程度上已經(jīng)失去了獎勵的意義，變成了固定的“附加工資”，員工認(rèn)為自己拿到的所有獎金都是理所當(dāng)然應(yīng)該得到的。（四）福利模式過于單一?，F(xiàn)行的福利項目大多只是針對傳統(tǒng)的工作模式設(shè)立的，極少考慮員工的實際需要和個別需求。公司年復(fù)一年地向員工提供“重復(fù)”福利，夫妻雙方同在一個單位時，這種單一模式福利的弊端暴露無遺。看

5、似公平的統(tǒng)一福利忽略了員工“自我需求”的滿足。三、針對存在問題采取的對策（一）建立以崗位分析為基礎(chǔ)的崗位薪酬。為保證內(nèi)部分配的合理性和公平性，認(rèn)真做好崗位評價等配套工作。崗位評價需要結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確各部門職能和崗位關(guān)系，編寫崗位說明書。崗位評價在職位描述的基礎(chǔ)上，對崗位本身所具有的特性，比如崗位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等進(jìn)行評價，以確定崗位相對價值。通過崗位評價比較出公司內(nèi)部各個崗位的相對重要性，排出崗位等級序列，確定相應(yīng)崗位工資。（二）針對薪酬等級范圍過窄，導(dǎo)致員工薪酬的提升空間過小的問題，可以采取寬帶薪酬。寬帶薪酬是一種真正鼓勵員工愛崗

6、敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓動員工好高騖遠(yuǎn)拼命的擠向垂直晉升的獨木橋上，同時讓企業(yè)與員工“雙贏”。寬帶薪酬體系為扁平組織結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)，能引導(dǎo)員工重視技能的增長和能力的提升，從職位的晉升轉(zhuǎn)移到個人能力的提升和對企業(yè)有價值的工作中，還有利于職位的輪換，能密切配合市場供求變化，有利于推動良好的工作績效。（三）建立基于平衡計分卡的績效管理體系?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃Ч芾眢w系，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效評估、績效診斷、績效改進(jìn)、績效溝通輔導(dǎo)、績效激勵等在內(nèi)的一個完整的系統(tǒng)性管理循環(huán)過程?？冃Ч芾聿粌H關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程?？茖W(xué)化、規(guī)范化、定量化的績效考核可以消除原有考核體系中存在的平均主義與形式主義。平衡計分卡各項指

7、標(biāo)設(shè)置中，除了能全面衡量員工的工作業(yè)績外，還設(shè)置一些有利于企業(yè)長遠(yuǎn)和均衡發(fā)展的指標(biāo)，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略與員工行為的一致。（四）改變傳統(tǒng)單一的福利模式。通過對員工的調(diào)查獲知員工對福利的偏好，在重視員工福利愿望的基礎(chǔ)上，制定靈活多樣的福利項目規(guī)劃。借鑒現(xiàn)在西方國家比較流行的彈性福利計劃，即在規(guī)定福利總額的前提下，根據(jù)員工的特點和具體需求，設(shè)計出一些福利項目組合，讓員工自行選擇。這種福利模式既滿足員工的需求，又有效地控制福利成本。淺談：中小企業(yè)如何做好人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的方向，也是人力資源部的工作目標(biāo)，但很多中小企業(yè)是沒有人力資源規(guī)劃的。廣義的人力資源規(guī)劃包含了企業(yè)各類人力人力資

8、源規(guī)劃，如戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、招聘規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、績效規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃、員工關(guān)系規(guī)劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等。狹義的人力資源規(guī)劃指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)， 根據(jù)內(nèi)部人員需求，外部人才供給，從而預(yù)測企業(yè)未來的人才需求。人力資源規(guī)劃最重要的事需要解決人才需求與供應(yīng)的問題。人力資源規(guī)劃的作用：1有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃：人力資源規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，同時也是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。2確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求：人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對人力資源的需求。3有利于人力資源管理活動的有序化：人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力

9、資源管理的基礎(chǔ)，它由總體規(guī)劃和各種業(yè)務(wù)計劃構(gòu)成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調(diào)整職務(wù)和任務(wù)、培訓(xùn)等）提供可靠的信息和依據(jù)，進(jìn)而保證管理活動的有序化。4有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性：人力資源管理要求在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質(zhì)需要和精神需要），這樣才能激發(fā)員工持久的積極性，只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。5有利于控制人力資源成本：人力資源規(guī)劃有助于檢查和測算出人力資源規(guī)劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規(guī)劃預(yù)測組織人員的變化，調(diào)整組織的人員結(jié)構(gòu)，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續(xù)發(fā)展不可缺少的環(huán)

10、節(jié)。人力資源規(guī)劃一般步驟如下：一、調(diào)研診斷：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，要想做好人力資源規(guī)劃，必須認(rèn)真調(diào)查。企業(yè)現(xiàn)狀，否則就會流于形式。在制訂人力資源規(guī)劃前，要了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)設(shè)置什么樣的組織結(jié)構(gòu)及崗位，需要人員的數(shù)量是多少，人員是否得到了有效利用，需要什么樣的人才？企業(yè)目前人數(shù)是多少，離職率是多少，是否能夠勝任，需要提高哪方面的技能? 企業(yè)目前需要的人才市場供給情況如何等？二、確定組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)置相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)及崗位，要明確各崗位的職責(zé)，并形成崗位說明書，崗位出現(xiàn)變動或增加新的崗位，崗位說明書應(yīng)及時更新。三、預(yù)測人員需求。根據(jù)崗位設(shè)置、人

11、員離職率、崗位變動情況等因素合理預(yù)測各部門人才需求狀況。預(yù)測人員需求人力資源部應(yīng)和各部門做好溝通工作，應(yīng)將需求的崗位名稱、數(shù)量、到崗時間、任職資格等要素列明。四、確定人員供給計劃。人員需求可通過內(nèi)部競聘或外部招聘進(jìn)行，內(nèi)部競聘和外部招聘各有所長，各有所短，企業(yè)根據(jù)實際狀況自行選擇。五、確定培訓(xùn)計劃。毫無疑問，通過必要的培訓(xùn)可以提高員工素質(zhì)，但培訓(xùn)必須圍繞企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行，否則一切都是瞎子點燈。培訓(xùn)計劃應(yīng)包括培訓(xùn)需求、內(nèi)容、形式、效果評估方式等，每一項都要詳細(xì)具體，具有可操作性。六、制訂人力資源管理政策調(diào)整計劃。計劃中要明確計劃內(nèi)人力資源政策調(diào)整的原因、步驟、范圍等，如績效考核制度、招聘政策、薪

12、酬福利政策、業(yè)務(wù)流程、管理制度等。七、費用預(yù)算。費用包括招聘費用、培訓(xùn)費用、工資、獎金、福利等，每一項都要有詳細(xì)的預(yù)算。每一筆錢都要花在刀刃上，要讓費用產(chǎn)生利潤。那么，怎樣才能制訂出合理、有效的人力資源規(guī)劃呢？趙云陽老師認(rèn)為至少把握以下幾點：一、多溝通，取得老板的支持。人力資源部要多與老板、各部門負(fù)責(zé)人多溝通，讓其明白人力資源規(guī)劃的必要性。人力資源規(guī)劃是一把手工程，沒有老板的支持，一切都是白搭。人力資源部要通過溝通，了解各部門現(xiàn)有人員的工作況及需求狀況，讓企業(yè)中高層管理者知道人力資源規(guī)劃的重要性，取得管理層的支持和幫助。二、周期不易太長。企業(yè)的發(fā)展是不斷變化的，如果判斷不準(zhǔn)，對企業(yè)會造成傷害。

13、而周期短無疑規(guī)劃就會準(zhǔn)確一些，并且可行性高。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃一年至三年為宜。三、做好供給預(yù)測。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、現(xiàn)有人員工作飽和度、市場人員供求比例、人員離職率等預(yù)測未來半年至一年的增漲狀況，并積極尋找可靠、經(jīng)濟的招聘方式。四、實時調(diào)整，評估有效性。人力資源部帶頭執(zhí)行人力資源規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)不足實時調(diào)整，并評估其有效性?？傊?，人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向，沒有合理有效的人力資源規(guī)劃，則從事的只能是簡單的人事工作。如何做好企業(yè)員工的招聘在構(gòu)成一個企業(yè)的員工，品牌，效益，利潤四大元素中，員工占著首要地位。員工在企業(yè)中的重要地位。而如何招聘員工對于任何企業(yè)都是人力資源管理的一項關(guān)鍵內(nèi)容，建

14、立合理的職務(wù)體系，是為了事得其人，使員工充分發(fā)揮才干，根據(jù)職務(wù)特點和職務(wù)要求選拔合適的員工。合格的員工既可以從外部勞動力市場上招聘，也可以從企業(yè)內(nèi)部選拔。但無論來源渠道是什么，都必須做好招聘，從確定錄用標(biāo)準(zhǔn)到根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人員選拔，這個過程的每一步都要認(rèn)真分析，合理安排，才能招聘到企業(yè)所需要的合適人才。做好員工的招聘應(yīng)從以下幾個方面著手開始進(jìn)行，進(jìn)行的同時一定要注意每個環(huán)節(jié)的銜接，防止脫節(jié)。 一：制定招聘計劃：企業(yè)的人力資源管理部門在展開招聘活動之前，首先要了解目前企業(yè)的人力資源狀況，必須解決好兩個問題。 1：作出識別和吸引求職者的計劃，主要體現(xiàn)在企業(yè)的招聘簡章和廣告上。&#

15、160;2：印制好招聘的宣傳品，如企業(yè)宣傳光盤，幻燈片，招聘簡章，招聘海報等 3：計劃派出多少招聘人員，編制招聘預(yù)算等 二：在制定出招聘計劃之后，下面就要考慮如何落實招聘計劃的策略了，必須要注意以下三個問題。 1：到那里去找求職者？目前國家正在大力發(fā)展職業(yè)教育，各種職業(yè)教育也在快速發(fā)展，國家也出臺了一系列扶持職業(yè)教育的政策。各種職校為企業(yè)的生產(chǎn)和管理培養(yǎng)了大批人才。目前企業(yè)的員工主要有兩種方式進(jìn)入，一是人才市場介紹，二是面對社會的普招，這兩者方式目前存在明顯不足，人才市場的介紹畢竟有限，已經(jīng)不能滿足一個快速發(fā)展企業(yè)的需求，且招聘成本過高。面對社會的招工從質(zhì)量上大打

16、折扣，人員素質(zhì)參差不齊，且容易留下負(fù)面影響。所以直接從各職業(yè)學(xué)校引進(jìn)人才已經(jīng)是刻不容緩，人力資源部門可以根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)和管理需要定期聯(lián)系學(xué)校，進(jìn)行校企合作，更好地為企業(yè)引進(jìn)各類合格人才。 2：怎樣去找求職者？歸納起來，尋找外部求職者的方式有兩大類：常規(guī)方式和創(chuàng)新方式，常規(guī)方式有求職者自己上門申請，企業(yè)內(nèi)部員工的引薦，通過各種媒體發(fā)布招聘廣告，與中介機構(gòu)合作，利用網(wǎng)絡(luò)上的求職簡歷等。創(chuàng)新方式有：經(jīng)常訪問大公司設(shè)立的人才交流中心，在生產(chǎn)任務(wù)較重的情況下接受在校生的短期實習(xí)，與各類職業(yè)技術(shù)學(xué)校進(jìn)行校企合作，定單培養(yǎng)員工等。 3：什么時候去找求職者？根據(jù)目前國內(nèi)的就業(yè)形勢求職者出現(xiàn)

17、了季節(jié)性變化，在校實習(xí)生和畢業(yè)生受教學(xué)計劃的影響只能在特定的時間就業(yè)，給在接受學(xué)生的企業(yè)造成了招聘上的限制，年底返鄉(xiāng)的各類企業(yè)員工在年后跳槽時又給各企業(yè)補充員工造成新的契機，所以有經(jīng)驗的企業(yè)都是預(yù)先編制好招聘組織工作的流程圖，然后按照招聘工作的邏輯進(jìn)程和時間順序，一步一步實施。 三：在制定好計劃和策略后，緊接著就是要對根據(jù)擬招聘的崗位制定錄用標(biāo)準(zhǔn)，通過制定錄用標(biāo)準(zhǔn)，就可以得到測評求職者的標(biāo)尺，使企業(yè)在招聘過程中處于主動地位。制定標(biāo)準(zhǔn)要注意以下幾個問題： 1：求職者的知識：我們在考察求職者知識的過程中要注意求職者的專業(yè)知識和普通知識以及理論知識，要觀察這三者的有機結(jié)合，考察求

18、職者的知識水平。 2求職者的心智能力：按照能力的復(fù)雜程度，可以分為基本能力和綜合能力。企業(yè)要對擬招聘的崗位按照量才適用的原則，按照求職者的體能，智能，和技能對不同的崗位進(jìn)行合理的人事匹配。 3：求職者的個性特征：求職者受家庭影響，文化傳統(tǒng)影響，社會階級和階層影響會出現(xiàn)不同的個性特征和差異。個性差異直接影響到一個人的成長和工作成就，因此企業(yè)的人資部門應(yīng)根據(jù)求職者的不同個性特征，安排和制定不同崗位的標(biāo)準(zhǔn)。 四：招聘的制定計劃和招聘策略以及不同崗位的標(biāo)準(zhǔn)等前期準(zhǔn)備工作就緒后，下面著手的就開始進(jìn)行招聘工作了，在招聘過程中，企業(yè)的人力資源部門要注意下面幾個問題。 

19、1：閱讀和分析求職者的申請表：主要包括三部分內(nèi)容。受教育經(jīng)歷，受培訓(xùn)經(jīng)歷，和工作經(jīng)歷。 2：收集整理個人傳記性材料：如求職者的文字作品，影像資料等，可以從中推斷出個人的行為特征，如誠實，合作，獨立性等 3：閱讀和證實個人簡歷：個人簡歷是求職者找工作的敲門磚，光從文字資料上難以綜合全面的了解一個人，求職者舍得在個人簡歷上下功夫，對這類資料招聘人應(yīng)當(dāng)下功夫去偽存真。 4：個人品格測試：通過這個測試，可以推斷出一個人的性情特征，得知這個人在某種環(huán)境下會作出什么反應(yīng)。如在企業(yè)指定的環(huán)境中他的行為可能如何？工作表現(xiàn)如何？是否會自動離職？還可以推斷他的態(tài)度與看法，如他對承擔(dān)的

20、工作是否滿意，對企業(yè)的發(fā)展是否滿意。 五：在做完求職者資料的分析和品格測試后，能夠順利通過的求職者就可以通知面試，在面試中作為考官的面試人應(yīng)從以下幾個方面觀察和判斷求職者，以作出正確的選擇。 1：儀表風(fēng)度：主要考察應(yīng)聘者的外貌，衣著，舉止，姿態(tài)以及精神面貌，這是面試最初步的目的。 2：專業(yè)知識和特長：了解應(yīng)聘者掌握專業(yè)知識的深度和廣度，作為筆試的補充，面試對專業(yè)知識的測驗應(yīng)更具靈活多樣性，所提的問題也應(yīng)更貼近實際。 3：工作經(jīng)驗：通過了解工作經(jīng)歷，考官還可以考察其工作的責(zé)任心，主動性，忠誠感，事業(yè)進(jìn)取心和緊急情況下的應(yīng)變能力。工作經(jīng)驗有時視崗位比學(xué)歷更為

21、重要。 4：應(yīng)聘者的求職動機：了解求職者為何來企業(yè)工作，在工作中追求什么，從而判斷本企業(yè)所提供的工作條件和職位是否滿足其工作需要和期望。 5：個人興趣與愛好：通過了解其興趣與愛好，可以了解其性格特征，這對應(yīng)聘者被錄用后職位安排很有幫助。 6：人際交往與溝通技巧：了解應(yīng)聘者如何建立和維持自己與他人，團體的關(guān)系，這些關(guān)系往往對工作很重要，包括與他人的溝通，以及組織中的服從，合作，協(xié)調(diào)，指導(dǎo)和監(jiān)督活動。 7：應(yīng)變能力：判斷應(yīng)聘者的應(yīng)變能力，主要是看在有壓力的情況下，應(yīng)聘者解決和思考問題是否合理而靈巧，如轉(zhuǎn)移角度，隨機應(yīng)變等 8：分析判斷能力:主要是看

22、應(yīng)聘者能否迅速抓住考官所提問題的本質(zhì)，并作出合理判斷。 五：為了在招聘活動中更好的招聘到合格的員工，招聘人員一定要克服以下幾個問題。 1：很快下結(jié)論：這是很多招聘人員最容易犯的錯誤，在面試很短時間內(nèi)便憑借第一印象和應(yīng)聘者的簡歷及筆試成績等作出結(jié)論。容易產(chǎn)生兩種效應(yīng)，一種是光環(huán)效應(yīng)，當(dāng)面試考官對應(yīng)聘者第一印象很好時，無論面試者表現(xiàn)如何，都給其過高的評價，另一種是觸角效應(yīng)，即當(dāng)面試考官對應(yīng)聘者第一印象不好時，無論應(yīng)聘者表現(xiàn)的如何優(yōu)秀，考官都會對其百般挑剔，持否定態(tài)度。 2：對擬錄用職位的工作性質(zhì)和內(nèi)容缺乏了解：如果面試考官對擬錄用職位的工作性質(zhì)和內(nèi)容缺乏了解，就很難準(zhǔn)

23、確地判斷什么樣的候人最適合該職位的要求，因而也不能對應(yīng)聘者做出正確的評價。 3：應(yīng)聘者面試時排列順序的影響：有很多考官在判斷時容易受前一位應(yīng)聘者的表現(xiàn)的影響，當(dāng)前面的應(yīng)聘者水平較高時，后面的應(yīng)聘者就會被過低的評價，反之，前面的水平較低時，后面的應(yīng)聘者就會被過高的評估。 4：面試進(jìn)程控制不當(dāng)：這個問題最容易出現(xiàn)在學(xué)校招聘過程中，如果面試學(xué)生過多，而考官任由應(yīng)聘者在某一個問題上過分發(fā)揮，占用了面試的大部分時間，使一些需要考察的問題來不及進(jìn)行，后面的應(yīng)聘者因為時間的關(guān)系就不能仔細(xì)甄選，影響招聘的質(zhì)量。還有就是考官本人講的過多，為給應(yīng)聘者足夠的時間來回答問題，同樣也不能獲得有關(guān)應(yīng)聘

24、者的全面信息，使面試失去意義。 5：受到急于在短期內(nèi)錄用人員的影響：這個問題通常出現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)重，員工短缺的情況下，為了能在短期內(nèi)招聘到空缺的崗位，不得不放寬錄用的標(biāo)準(zhǔn)，研究證明，在招聘任務(wù)緊的情況下考官就會比正常情況下的評價分?jǐn)?shù)高。所以為了確保錄用人員的質(zhì)量，應(yīng)提前做好人員招聘的規(guī)劃和組織實施工作。  員工質(zhì)量的高低直接決定著企業(yè)的發(fā)展，它影響著企業(yè)的文化和靈魂，所以做好員工的招聘工作是企業(yè)人力資源管理部門的首要任務(wù)，一個企業(yè)的招聘人員，從他身上直接體現(xiàn)出一個企業(yè)的生命力和發(fā)展前景，因為在招聘的過程中他身上的人格魅力就可讓應(yīng)聘者看到未來的希望和企業(yè)的發(fā)展方向。所以企業(yè)

25、要做好招聘工作，首先就從自己內(nèi)部的招聘人員做起。 小企業(yè)怎樣做好績效管理  績效管理的重要性，我相信很多的企業(yè)管理者都是很清楚，一個好的績效可以給企業(yè)的發(fā)展帶來機遇，績效是很多員工關(guān)心的問題，留住了員工，留住了人才，企業(yè)才能更好的發(fā)展和壯大，那么管理者肯定要問小企業(yè)該怎么樣做好績效考核管理呢？1、統(tǒng)一認(rèn)識要目的明確提起績效管理，人們往往會將它同"績效考核"相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時，又以為就是打打分，然后依以進(jìn)行獎罰（甚至只罰不獎），因而對之產(chǎn)生莫名的恐懼，由此引發(fā)不自覺的抵觸情緒。實際上，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一

26、角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。整體來講，績效管理包含四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進(jìn)，四個環(huán)節(jié)組成一個循環(huán)流程，在績效改進(jìn)之后又返回到績效計劃，以此形成績效管理的良性循環(huán)。而考核也不等同于打分，發(fā)獎金。當(dāng)然，通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分?jǐn)?shù)同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，獎勤罰懶，以此進(jìn)行激勵，的確是考核的重要目的。但是，績效考核的目標(biāo)是多重的，除上述方式外，還可通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優(yōu)員工進(jìn)行激勵?？己说慕Y(jié)果更可廣泛地運用在員工招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是

27、否是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所真正需要的人才；通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的知識和技能同企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計劃。因此，做績效管理之前，要澄清認(rèn)識，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃清障礙。2、做好績效管理的基礎(chǔ)工作職務(wù)說明書是組織設(shè)計的成果之一，它是績效考核指標(biāo)設(shè)定的重要依據(jù)，是績效管理的基本點，離開了職務(wù)說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。然而，私營企業(yè)由于受自身特點的影響，往往忽略這個基礎(chǔ)工作，每個崗位的職責(zé)只限于口頭的約定，靠習(xí)慣來維護，缺乏明確的界定。如果這個基礎(chǔ)性工作不做扎實就做績效考核，就會感到無所適從，最終還是要返

28、工的。因此，做之前要對每個崗位進(jìn)行科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，形成職務(wù)分析說明書。整個職務(wù)分析本身就是一個科學(xué)的體系，一個系統(tǒng)，既可以用來進(jìn)行績效管理，也可以用來進(jìn)行職務(wù)變動，員工招聘、培訓(xùn)，還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息，是進(jìn)行職務(wù)評價確定崗位價值的重要依據(jù)。3、不可面面俱到但要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)相對國企，私企不具備人才、管理優(yōu)勢，企業(yè)基礎(chǔ)管理工作也很不扎實，因此，選取績效考核指標(biāo)一定要特別慎重。可以用來考核的指標(biāo)非常多，企業(yè)要找出能驅(qū)動價值創(chuàng)造的績效目標(biāo)，判斷其對企業(yè)的影響。面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使用員工

29、感到困惑。這對于私營企業(yè)來說，又是一個需要注意的地方。沒做考核時，企業(yè)處于一種無指標(biāo)狀態(tài)，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進(jìn)來，不如此就唯恐不"全面".KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。KPI有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以考核的標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績體系，通過業(yè)績體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起。4、注重指標(biāo)關(guān)聯(lián)性和一致性無論是私企還是國企，在制定考核指標(biāo)時，往往將各個崗位單獨拿出來考慮，做完之后也不做整體平衡，結(jié)果執(zhí)行時就發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)并

30、不統(tǒng)一，甚至矛盾，根本做不下去。事實上，不同職務(wù)的考核指標(biāo)因其在組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)聯(lián)性而也會表現(xiàn)出較強的關(guān)聯(lián)性，如果方向不一致，就會在各指標(biāo)間會出現(xiàn)對立和矛盾。例如，在對培訓(xùn)員進(jìn)行考核時，企業(yè)受訓(xùn)員工的實際表現(xiàn)就會成為培訓(xùn)員的考核指標(biāo)之一，因為受訓(xùn)員工的工作績效能夠反映培訓(xùn)員的工作績效，因此，企業(yè)受訓(xùn)員工和培訓(xùn)員的考核指標(biāo)就應(yīng)該有一致的方向，使他們因指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性而產(chǎn)生利益的共同性。5、不片面追求指標(biāo)量化現(xiàn)在搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標(biāo)的量化，認(rèn)為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。實際上，并非一切績效衡量指標(biāo)都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，一

31、切皆要量化的想法最多只是一種不切實際的想法。要根據(jù)不同的崗位（職務(wù)），選擇最能反映出工作業(yè)績的指標(biāo)，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態(tài)度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過多角度的方式進(jìn)行衡量，通過與其有工作聯(lián)系的上級、同事和下屬共同考核來實現(xiàn)。6、充分溝通避免考核指標(biāo)硬性下放績效指標(biāo)的設(shè)定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標(biāo)到事業(yè)部的目標(biāo)，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標(biāo)和目標(biāo)通過"溝通"的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據(jù)分解的指標(biāo)和目標(biāo)，結(jié)合實際

32、的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標(biāo)和目標(biāo)提出異議，有時是對完成所分解的指標(biāo)提出所需資源上的支持和要求。然而，績效指標(biāo)設(shè)定過程中的"溝通"說起來簡單明了，但80%的公司在進(jìn)行這一環(huán)節(jié)時，并不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通、交流信息和解決問題，而是將這一過程變成硬性下放指標(biāo)，被考核的一方?jīng)]有發(fā)言的權(quán)利，即使對指標(biāo)存在疑義，仍然必須承接下來。沒有達(dá)成共識的指標(biāo)是不具備激勵作用的，由于缺乏被考核方面的積極主動支持，操作性是要大打折扣的。在私營企業(yè)，由于員工對企業(yè)的認(rèn)同感低，績效指標(biāo)設(shè)定過程的"溝通"就顯得尤為重要。7、重視績效反饋分析和改進(jìn)績效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。只做考核而不反饋結(jié)果，考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里，如何繼續(xù)提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓(xùn)的功能。這是很多企業(yè)容易忽視的地方。反饋的方式主要是績效面談。對于績效差的員工，因為談話具有批評性，且與隨后的獎懲措施相聯(lián)系，所以很敏感。因此，績效面談應(yīng)做到對事不對人，將集中點放在績效結(jié)果上，先不要責(zé)怪和追究員工的責(zé)任與過錯，盡量