團隊發(fā)展的五個階段理論

1、團隊發(fā)展的五個階段理論現下，團隊建設的問題已是一個被無數人研究過 的問題。有關團隊建設的階段，著名管理學家布魯斯塔克 曼有關團隊發(fā)展的五個階段的觀點被有人奉為規(guī)范的團隊 建設的五個階段理論?，F小編與您分享如下。這五個階段分別為：組建期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行 期和休整期。布魯斯塔克曼認為這五個階段是所有團隊建 設所必須的、不可逾越的，團隊在成長、迎接挑戰(zhàn)、處理 問題、發(fā)現方案、規(guī)劃、處置結果等一系列經歷過程中必 然要經過上述五個階段。第一階段：組建期我們每一個人都有加入新團隊的經歷和感受。激動、 困惑、矜持、觀望是團隊形成期成員的主要特點。組建期 的團隊缺乏清晰的工作目標，工作職責與標準不明確，

2、缺 乏順暢的工作流程，成員間缺乏有效的溝通，個人的角色 定位不明確，部分成員還可能表現出不穩(wěn)定、憂慮等特 征。組建期的主要工作是明確方向、確定職責、制定規(guī)范 與標準、進行員工培訓。團隊負責人一定要向團隊說明工 作目標、工作范圍、質量標準及進度計劃，并根據工作目 標要求對團隊成員進行技能和知識培訓。團隊負責人要讓 成員參與探討工作計劃，主動和他們進行平等而真誠的交 流，消除團隊成員的困惑與憂慮，確保團隊成員之間建立 起一種互信的工作關系，設想出成功的美好前景并達成共 識，以激勵團隊成員。第二階段：激蕩期團隊經過組建階段以后，團隊獲得發(fā)展信心，但同時 也形成了各種觀念激勵競爭、碰撞的局面，出現人際

3、沖突 與分化。團隊成員面對其他成員的觀點、見解，更想要展 現個人性格特征，對于團隊目標、期望、角色以及責任的 不滿和挫折感被表露出來。團隊成員間、團隊和環(huán)境間、 新舊觀念間會出現矛盾，甚至負責人的權威都面臨挑戰(zhàn)， 團隊組建初期確立的原則受到沖擊與挑戰(zhàn)。作為團隊負責 人應具有解決沖突和處理問題的能力，創(chuàng)造出一個積極向 上的工作環(huán)境。動蕩期首要的是如何安撫人心。首先要認 識并處理各種矛盾和沖突，比方說某一派或某一個人力量 絕對強大，那么作為領導者要適時的化解這些權威和權利，絕對不允許以一個人的權利打壓其他人的貢獻。同時 要鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。要善于 做引導工作，想方設法化解矛

4、盾，而不應置之不理或進行 權力壓制。這一時期，如不能因勢利導，防患于未然，團隊就會面臨顛覆的危險，至少是在團隊發(fā)展的道路上埋 下了隱患的種子。同時，這個階段要準備建立工作規(guī)范。沒有工作規(guī)范、工作標準約束，就會造成一種不均衡，這種均衡也是 沖突源，領導者在規(guī)范管理的過程中，自己要以身作則。第三階段：規(guī)范期通過第二個階段的磨合，進入規(guī)范期，規(guī)則、流程、 價值觀、行為、方法、工具均已建立，人們的工作技能開 始慢慢的提升，新的技術慢慢被掌握。團隊成員之間開始 建立起互諒互讓互助的關系。成員的目光重新集聚到工作 上來，關注目標與任務，團隊成員有意識地解決問題，實 現組織和諧。他們開始關心彼此的合作和團隊

5、工作的發(fā) 展，并逐漸適應環(huán)境、技術和各種規(guī)范的要求。團隊要順利地度過第三個階段，最重要的是形成團隊的文化和氛圍。團隊精神、凝聚力、合作意識能不能形 成，關鍵就在這一階段。這一時期的最大危險是團隊成員 對震蕩期存在的問題心有余悸，害怕引發(fā)矛盾而不敢表達 自己的聲音。作為團隊的負責人，在這一時期的主要工 作，就是通過激勵來使他們放棄各種心理上的包袱，提高 責任心和相互信任度，使他們行為標準和工作任務緊密地 結合起來。拿破侖認為，在有效地管理下屬問題上，榮譽 比鞭子重要的多。這也正符合馬斯洛需要層次理論：尊重 和自我實現是更高層次的需要。激勵是多種因素的綜合， 這時期的團隊建設，可從以下角度切入：鼓

6、勵建議，讓成 員在多提意見的過程中，感覺到團隊的發(fā)展與自己休戚相 關;實行參與制，讓每個成員認識到自己是團隊中的一員;壓擔子，通過授予成員工作，激發(fā)他們的責任心;進行表揚和獎賞。必須強調的是，實施激勵應該在工作過程中，而不 應只是在完成時。當然，除激勵之外，規(guī)章制度的約束和 懲罰是必不可缺的輔助手段。第四階段：執(zhí)行期度過第三個階段，穩(wěn)定期的團隊逐步變成高績效的團 隊。這一階段團隊呈開放、坦誠、及時溝通的狀態(tài)，具備 多種技巧，協(xié)力解決各種問題，用規(guī)范化的管理制度與標準工作流程進行溝通、化解沖突、分配資源，團隊成員自 由而建設性地分享觀點與信息，有一種完成任務的使命感 和榮譽感?！邦I導者要干自己的

7、事，不干別人能干的事”，這是現代 領導方法的基本法則。對于執(zhí)行期的高績效團隊，團隊負 責人應掌舵而不是劃漿，團隊負責人應集中精力關注預 算、進度、計劃、業(yè)績和成員的教育培訓等事關全局的大 事，其他事情應進行授權管理。同時，這個階段團隊負責 人要根據業(yè)務發(fā)展需要，隨時更新工作方法與流程，推動 經驗與技術的交流，提升管理效率，營造高績效的組織文 化，集中團隊的智慧作出高效決策，通過成員的集體努力 追求團隊績效。第五階段：調整期天下沒有不散的宴席，任何一個團隊都有它自己的壽 命，團隊運行到一定階段，完成了自身的目標后，就進入 了團隊發(fā)展的第五個階段調整期。調整期的團隊可能有三種結果：一是解散;二是組建新的團隊 ;三是因團隊表現欠佳而勒令整頓。以項目或工作小 組形式成立的臨時團隊，一般在項目或某項工作完成后， 團隊會解散，或組建新的團隊。常規(guī)團隊在企業(yè)發(fā)展到一 定階段，可能根據業(yè)務需要撤銷、調整或重組。在執(zhí)行期內，團隊成員形成了良好的默契與合作，不 同的調整會對團隊成員心理造成不同的影響，這個時期需 要做好團隊成員思想的引導，說明調整的必要性及意義， 讓員工認同組織調