持續(xù)改進6實用教案

1、第十六章 管理的創(chuàng)新(chungxn)職能 創(chuàng)新(chungxn)及其作用 創(chuàng)新(chungxn)職能的基本內(nèi)容 創(chuàng)新(chungxn)的過程和組織第1頁/共32頁第一頁，共33頁。一、創(chuàng)新(chungxn)及其作用 作為管理基本職能的創(chuàng)新 目標(biāo)、方案、組織、人員、物質(zhì)與信息支持、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、檢查(jinch)控制、變革與發(fā)展 創(chuàng)新與維持的關(guān)系及其作用 熵增原理、系統(tǒng)與環(huán)境、系統(tǒng)的生命周期 創(chuàng)新的類別與特征 規(guī)模與程度角度：局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新 與環(huán)境的關(guān)系：消極防御型和積極攻擊型 發(fā)生時期：系統(tǒng)初建期的創(chuàng)新和運行中的創(chuàng)新 組織程度：自發(fā)創(chuàng)新和有組織創(chuàng)新第2頁/共32頁第二頁，共33頁。二、創(chuàng)新(

2、chungxn)職能的基本內(nèi)容 目標(biāo)創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新 要素創(chuàng)新 材料創(chuàng)新：新來源、低成本替代品、質(zhì)量和性能高的材料 設(shè)備創(chuàng)新：機械化和自動化、技術(shù)改造、有計劃更新 人事創(chuàng)新：吸引外部人才、教育與培訓(xùn)內(nèi)部(nib)員工 要素組合方法的創(chuàng)新：生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)過程的組織 產(chǎn)品創(chuàng)新：品種創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新；是技術(shù)創(chuàng)新的核心 制度創(chuàng)新：產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度 組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新 環(huán)境創(chuàng)新：主要是市場創(chuàng)新第3頁/共32頁第三頁，共33頁。三、創(chuàng)新的過程(guchng)和組織 創(chuàng)新的過程 尋找機會 舊秩序中的不協(xié)調(diào)：技術(shù)的變化、人口的變化、宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化、文化與價值觀的變化 內(nèi)部系統(tǒng)中的不協(xié)調(diào)：生產(chǎn)經(jīng)營

3、中的瓶頸、意外的成功和失敗 提出構(gòu)想：分析原因、預(yù)測(yc)趨勢、估計后果、想辦法解決 迅速行動：1970s 施樂的由MBA占用的29層高樓的設(shè)計 堅持不懈：屢敗屢戰(zhàn)、“最后五分鐘”的堅持 創(chuàng)新活動的組織 正確理解和扮演“管理者”的角色：維持與創(chuàng)新 創(chuàng)造促進創(chuàng)新的組織氛圍：無功就是有過 制定有彈性的計劃：5-10%的工作時間做自己感興趣的事 正確地對待失?。好咳嗣刻熘辽僖甘畟€錯誤 建立合理的獎酬制度：物質(zhì)與精神相結(jié)合、獎勵特殊貢獻、促進競爭與合作第4頁/共32頁第四頁，共33頁。第十七章 企業(yè)(qy)技術(shù)創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵和貢獻(gngxin) 技術(shù)創(chuàng)新的源泉 技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略及其選擇第5頁

4、/共32頁第五頁，共33頁。一、技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵(nihn)和貢獻 創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新 概念 技術(shù)： 用于將原材料轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品的方法、工藝、系統(tǒng)和技能。更廣義地說，是科學(xué)的商業(yè)化；是將科學(xué)知識系統(tǒng)地應(yīng)用于新產(chǎn)品、工藝和服務(wù)。 創(chuàng)新：是技術(shù)的 變革告別以往的方法。 熊彼特的創(chuàng)新：新產(chǎn)品、新方法、新市場、新原料來源、新的工業(yè)(gngy)組織 創(chuàng)新與發(fā)明：隨身聽、集裝箱 技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵 材料創(chuàng)新 產(chǎn)品創(chuàng)新 工藝創(chuàng)新 手段創(chuàng)新（物質(zhì)生產(chǎn)條件） 技術(shù)創(chuàng)新的貢獻：性能與價格第6頁/共32頁第六頁，共33頁。二、技術(shù)創(chuàng)新的源泉(yunqun) 意外的成功或失敗 意外的成功易被忽視 紐約最的一家百貨公司的家電銷售額激

5、增 What? Why? Where? How? 企業(yè)內(nèi)外部的不協(xié)調(diào) 宏觀或行業(yè)環(huán)境與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不協(xié)調(diào) 消費者價值觀判斷與實際不符：赫魯曉夫汽車論 過程改進 新工藝、新方法 科技發(fā)展、勞動力供給 行業(yè)和市場結(jié)構(gòu) 行業(yè)規(guī)模和分散度、顧客需求特點：汽車業(yè)的分化 人口結(jié)構(gòu) 數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、收入構(gòu)成、就業(yè)(ji y)水平、受教育程度 觀念的改變：賣鞋給不穿鞋的島民 新知識的產(chǎn)生：銀行理論與最早的商業(yè)銀行第7頁/共32頁第七頁，共33頁。底特律不可能(knng)的夢想 兩年前，福特汽車公司的布萊德福特.貝茨預(yù)測在他的有生之年將無法看到小汽車裝上他所酷愛的太空時代動力設(shè)備燃料電池因為那需要未來30年才

6、能實現(xiàn)。 燃料電池很有潛力成為長期的最佳解決方案，我們(w men)的燃料電池測試車每加侖燃料可行駛80英里，其航程可達300英里。通用汽車副主席哈利.皮爾斯。豐田要第一個將此車推向市場，奔馳預(yù)測2006年銷售40000輛，福特投資4.2億美元加入梅塞德斯與燃料電池供應(yīng)商的合作，通用預(yù)測 2010年將生產(chǎn)200000輛，克萊斯勒已經(jīng)與之合作。 需80千瓦的動力，每千瓦的成本250美元，預(yù)計售價近20萬美元。10年前預(yù)計為2000萬美元。第8頁/共32頁第八頁，共33頁。做 某事，但是在經(jīng)濟上無法實施，你就不能期望技術(shù)出現(xiàn)。4. 資金、熟練工人、時間、空間以及其他開發(fā)技術(shù)所需的資源，必須可獲得。

7、5. 識別和聚集所必需的一切要素時，需要有企業(yè)家精神。第9頁/共32頁第九頁，共33頁。理論最大值業(yè)績接近極限發(fā)展減速主流設(shè)計的出現(xiàn)早期問題時間圖17-1 技術(shù)生命周期第10頁/共32頁第十頁，共33頁。100908070605040302010采用者百分比時間累積的S型曲線鈴型頻率曲線創(chuàng)新者2.5%圖17-2 技術(shù)傳播模式和采用者類型早期采用者13.5%早期大多數(shù)34%后期大多數(shù)34%落后者16%第11頁/共32頁第十一頁，共33頁。大的成本或投入。5.易于觀察和復(fù)制。第12頁/共32頁第十二頁，共33頁。三、技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略(zhnl)及其選擇 創(chuàng)新基礎(chǔ)的選擇 基礎(chǔ)研究：晶體管技術(shù)（1960

8、s） 創(chuàng)新對象的選擇 （原材料、）產(chǎn)品、工藝、生產(chǎn)手段 創(chuàng)新水平(shupng)的選擇 技術(shù)領(lǐng)先 技術(shù)跟隨 創(chuàng)新方式的選擇：獨自開發(fā)、合作開發(fā) GE與法國斯奈克馬公司合作開發(fā)一種新型飛機引擎，耗資10-20億美元，歷時10年 日本核心技術(shù)局1986年的一份調(diào)查：261家企業(yè)中90%有合作研究的經(jīng)驗、70%和競爭對手有過共同研究項目第13頁/共32頁第十三頁，共33頁。表17-1 技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(yush)和劣勢優(yōu)勢劣勢先行者優(yōu)勢較少或沒有競爭更高的效率更高的收益持續(xù)的優(yōu)勢創(chuàng)新的聲譽建立進入壁壘占有最佳的市場位置學(xué)習(xí)的機會更高的風(fēng)險技術(shù)開發(fā)的成本開發(fā)市場和客戶培訓(xùn)的成本基礎(chǔ)設(shè)施的成本學(xué)習(xí)及減少次

9、品的成本已有產(chǎn)品的報廢可能第14頁/共32頁第十四頁，共33頁。目前發(fā)展創(chuàng)新/動態(tài)競爭沖擊補充創(chuàng)新逐漸分化圖17-3 技術(shù)的競爭沖擊的動態(tài)力量第15頁/共32頁第十五頁，共33頁。保留所有權(quán)的重要性內(nèi)部開發(fā)銷售可行技能和資源可得圖17-4 技術(shù)獲取選擇購買技術(shù)所有者排他的研究合同采購許可貿(mào)易合資企業(yè)合伙研究是是是否否否第16頁/共32頁第十六頁，共33頁。評估技術(shù)需求評估現(xiàn)有技術(shù)萌芽技術(shù)是指那些仍處在開發(fā)中尚未被證實的技術(shù)，但是他們可能在更遠的未來使競爭的規(guī)則發(fā)生重大改變。加速技術(shù)還需充分證明他們的價值，但是仍有潛力通過改變競爭的規(guī)則帶來重要優(yōu)勢。關(guān)鍵技術(shù)已被證明為有效的，但他們同時還提供了戰(zhàn)

10、略優(yōu)勢，因為不是所有人都使用它，對這些技術(shù)的了解和普及都被限制，因而他們能持續(xù)提供一些先行者優(yōu)勢?；A(chǔ)(jch)技術(shù)是那些行業(yè)內(nèi)的普遍技術(shù)，每個組織都必須用它才能運作，它們提供的競爭優(yōu)勢是有限的。評估外部技術(shù)趨勢 基準(zhǔn)化 掃描第17頁/共32頁第十七頁，共33頁。第十八章 企業(yè)(qy)組織創(chuàng)新 企業(yè)制度(zhd)創(chuàng)新 企業(yè)層級結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 企業(yè)文化創(chuàng)新第18頁/共32頁第十八頁，共33頁。一、企業(yè)制度(zhd)創(chuàng)新 工業(yè)社會的企業(yè)制度結(jié)構(gòu)特征及其原因 權(quán)與利的制度化 權(quán)利與要素的稀缺度 資本的稀缺 管理知識的資本附屬性 知識經(jīng)濟條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新(chungxn) 工業(yè)社會與知識社會 有關(guān)操作的

11、知識、有關(guān)協(xié)調(diào)的知識 分工與知識（尤其是協(xié)調(diào)知識）權(quán)力第19頁/共32頁第十九頁，共33頁。二、企業(yè)(qy)層級結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 工業(yè)社會企業(yè)(qy)層級結(jié)構(gòu)及其特征 直線指揮，分層授權(quán) 分工細致，權(quán)責(zé)明確 標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，關(guān)系正式 知識經(jīng)濟與企業(yè)(qy)層級結(jié)構(gòu)的改造 層級結(jié)構(gòu)的環(huán)境背景：供小于求、需求同質(zhì)、供需環(huán)境穩(wěn)定；大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)驗 知識經(jīng)濟環(huán)境：需求多樣化和個性化；網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)化的層級結(jié)構(gòu) 集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一 穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一 一元性與多元性的統(tǒng)一第20頁/共32頁第二十頁，共33頁。三、企業(yè)(qy)文化創(chuàng)新 工業(yè)社會中企業(yè)文化的功能與特點 企業(yè)經(jīng)營的一種副產(chǎn)品 基本上反映了企業(yè)組織的記憶 作

12、為一種輔助手段而發(fā)揮作用 企業(yè)文化是一元的 知識經(jīng)濟與企業(yè)文化 企業(yè)管理的重要甚至主要手段 將是人們自覺創(chuàng)造的結(jié)果 學(xué)習(xí)型 強調(diào)主導(dǎo)價值觀與行為準(zhǔn)則的同時，允許異質(zhì)(y zh)價值觀和行為準(zhǔn)則的存在第21頁/共32頁第二十一頁，共33頁。復(fù)習(xí)題作為管理的本質(zhì)內(nèi)容，維持和創(chuàng)新的關(guān)系及其作用是什么？創(chuàng)新過程包括哪幾個階段？創(chuàng)新主要涉及哪幾方面？技術(shù)創(chuàng)新與發(fā)明是和關(guān)系？組織中可能存在哪些技術(shù)創(chuàng)新的源泉？討論題在本篇開始(kish)，有一句弗朗西斯. 培根的格言：“智者將創(chuàng)造更多機會” ，對于技術(shù)和創(chuàng)新，這意味著什么？對于競爭優(yōu)勢意味著什么？為什么一個公司選擇跟隨而不是領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新？當(dāng)創(chuàng)新快速出現(xiàn)時，

13、技術(shù)領(lǐng)先的潛在優(yōu)勢大嗎？這種情況是否跟隨更好呢？如果你從事雜貨店生意，你將以誰為技術(shù)創(chuàng)新的基準(zhǔn)？是業(yè)內(nèi)公司還是業(yè)外公司？為什么？第22頁/共32頁第二十二頁，共33頁。案例(n l)分析 ABB 1987年，普西. 巴奈威克（Percy Barnevik） 宣布ASEA，一個瑞典的工程集團與瑞士的競爭對手Brown Bovar合并，價值300億美元，業(yè)務(wù)：電力生產(chǎn)和傳輸設(shè)備、高速列車、自動化和機器人以及環(huán)境控制系統(tǒng)。公司觀念： 我們的技術(shù)能力決定了我們產(chǎn)品的質(zhì)量、性能和成本，因此在市場上建立起競爭力，技術(shù)創(chuàng)新對于ABB未來是至關(guān)重要的，ABB的目標(biāo)是在對于我們的核心至關(guān)重要的技術(shù)保持或取得領(lǐng)先

14、地位。 研發(fā)、基于技術(shù)的合資企業(yè)和許可證協(xié)議開支巨大，如1995和1996年 ，研究與開發(fā)費用達26億美元，約為收益的8%?？偛控撠?zé)基礎(chǔ)研究，90%的研發(fā)活動在各公司。 BTE企業(yè)技術(shù)評價 目標(biāo)：識別突破(tp)機會、實現(xiàn)降低成本、識別和防范技術(shù)威脅、檢查和彌補能力差距（時間、成本、性能和質(zhì)量） 責(zé)任：評估、評價和審核ABB業(yè)務(wù)的技術(shù)資源、實力、需要和創(chuàng)新機會，對ABB業(yè)務(wù)分類排序，并幫助他們建立計劃以實施BTE項目，進行領(lǐng)導(dǎo)，并代表首席技術(shù)官對確?；顒拥馁|(zhì)量和適時性承擔(dān)責(zé)任，向高層管理者提出建議以彌補技術(shù)差距，確保ABB業(yè)務(wù)的技術(shù)競爭力。 第23頁/共32頁第二十三頁，共33頁。 三階段過程

15、 階段一：從關(guān)鍵問題開始，有效的結(jié)構(gòu)化的信息收集 階段二：將收集到的信息用在不同類型的分析中，市場評價包括細分、成長性、范圍、顧客需要、購買行為和潛在需求預(yù)測、確定業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素；技術(shù)評價集中評價相關(guān)技術(shù)的性能和其他特征以及技術(shù)的發(fā)展趨勢；競爭評價比較本公司的產(chǎn)品、工藝、成本和效率，通過基準(zhǔn)化、成本結(jié)構(gòu)分析和產(chǎn)品拆分等技術(shù)與使用相同技術(shù)的其他公司比較；能力分析是評價一個公司相對于競爭對手的基礎(chǔ)設(shè)施。 階段三：形成建議，公司總的方案或一系列可供選擇的方案公司如何提高總體績效的戰(zhàn)略性構(gòu)想。 由高層管理者組成的管理委員會、核心小組在每個階段結(jié)束時的回顧部分向管理委員會匯報發(fā)現(xiàn)了新的、重要的或是雖

16、不明顯卻可以重塑人們對問題的思考的東西。討論題：1. 你在ABB采用的BTE項目和本章討論過的技術(shù)之間發(fā)現(xiàn)相似點了嗎？2. ABB怎樣組織它的BTE項目，你對BTE有何建議？3. 在BTE之后，ABB為確保其技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先地位下一步應(yīng)該(ynggi)做什么？第24頁/共32頁第二十四頁，共33頁。施樂公司展望未來，看到的只有(zhyu)質(zhì)量公司背景始建于1906年4月18日，名為Haloid，1958年改為Haloid 施樂，三年后開始使用現(xiàn)在的名稱。起初支配了文字處理市場，70年代不在意日本低成本占領(lǐng)該行業(yè)市場。1970年施樂幾乎壟斷了復(fù)印機行業(yè)的大約(dyu)20億美元的產(chǎn)值，1977年該

17、市場擴大到原來的4倍，但日本的市場份額大幅增加，IBM也對其造成沖擊，1974年日推出普通紙復(fù)印機，其增色劑、部件、廣告、定價更具吸引力。1979年開始進行改革（當(dāng)時名列財富500強第36），彼得. 麥考羅夫(Peter McColough)，大衛(wèi).克恩斯（David Kearns）（1982）施樂的質(zhì)量改進觀“質(zhì)量滲透領(lǐng)導(dǎo)”（Quality through Leadership）目標(biāo)：提高利潤，亦即實現(xiàn)更高的資產(chǎn)收益率提高顧客滿意度提高市場份額QTL花費約1.25億美元和400萬個工作小時使顧客滿意度提高了40%，投訴減少了60%。4年的培訓(xùn)。質(zhì)量與提升角色模范管理者（Role Model

18、Manager）第25頁/共32頁第二十五頁，共33頁。到1989年，75%的施樂員工分別參與了7000多個質(zhì)量改進小組的活動，用于培訓(xùn)的費用從年收入的2.5%增加到3%。全面質(zhì)量控制（TOC）成了施樂眾口一詞之言，轉(zhuǎn)移責(zé)任到低層次削減成本。1989年紙張產(chǎn)量達60萬噸。角色模范：L. L. Bean是銷售模范，美國運通是采購模范，美國醫(yī)院供應(yīng)品公司（American Hospital Supply Corporation）是自動存貨控制模范。美國最早的基準(zhǔn)化的擁護者。供應(yīng)商由5000家減至300家。質(zhì)量成果預(yù)防成本、檢驗成本、內(nèi)部(nib)和外部失敗成本制造成本下降了20%（雖然有通貨膨脹）

19、，新產(chǎn)品投放市場周期縮短了60%，質(zhì)量得到了改善沒關(guān)閉工廠，也無須遷廠至海外。努力的碩果克恩斯的內(nèi)部(nib)改革對研發(fā)人員和市場營銷力量做了重新安排，將新產(chǎn)品看作是一個個的系統(tǒng)，麥考羅夫首先把施樂描述成一家信息公司。其Ethernet系統(tǒng)在數(shù)字設(shè)備公司的幫助下為白宮和國會所采用。在高端有優(yōu)勢，卻已經(jīng)注意低層市場了中國、印度。1988年，戰(zhàn)略回顧的結(jié)果是，第一年就為公司節(jié)省了6000萬美元，贏得了1989年的馬爾科姆. 鮑德里奇（Malcolm Baldrige）國家質(zhì)量獎。顧客滿意度、資產(chǎn)收益率、市場份額都穩(wěn)定上漲。但轉(zhuǎn)變直到五年后才逐漸明顯。第26頁/共32頁第二十六頁，共33頁。顧客滿意

20、度的增加是由于員工參與，1981年和1982年大裁員后，施樂同意(tngy)遵守一項不裁員方針。員工參與管理決策，經(jīng)驗與方法共享，工會通力合作，工廠增資用于員工培訓(xùn)。供應(yīng)商的數(shù)量減少了，零缺陷產(chǎn)品達到了99.5%。要獲得馬爾科姆.鮑德里奇獎，公司必須在以下方面成績突出：領(lǐng)導(dǎo)信息和分析計劃人力資源質(zhì)量保證質(zhì)量結(jié)果客戶滿意度第27頁/共32頁第二十七頁，共33頁。弗魯姆耶頓詹格決策( juc)模型問題陳述：QR質(zhì)量要求：決策質(zhì)量的重要性如何？CR承諾要求：下屬對該決策認同的重要性如何？LI領(lǐng)導(dǎo)者的信息：你有做出一個高質(zhì)量決策的足夠信息嗎？ST問題結(jié)構(gòu)：這種問題容易結(jié)構(gòu)化嗎？CP承諾的可能性：如果年

21、準(zhǔn)備單獨做出決策，你有足夠的理由確信下屬會認同它嗎？GC目標(biāo)一致性：下屬會因為解決這一問題而從要實現(xiàn)的組織目標(biāo)中分享到利益嗎？CO下屬的沖突下屬是否寧愿因偏好的解決方案而發(fā)生沖突？SI下屬的信息下屬是否有做出高質(zhì)量決策的足夠信息？第28頁/共32頁第二十八頁，共33頁。ORCRCRLILISTCPCPCPSTCPGCGCGCGCCOCOSISI決定方法AIGCIIGCIIAIICIAICIIG是是是是不是不是是是是是是是是是是不是不是不是不是不是是不是不是不是不是不是不是不是不是是是不是高高高低低低圖 弗魯姆耶頓詹格決策模型第29頁/共32頁第二十九頁，共33頁。表 管理決策風(fēng)格(fngg)類型AI：利用當(dāng)時可得到的信息，單獨解決問題或做出決策。AII：從下屬處獲得必要的信息，然后單獨決定針對問題的解決方案。在從下屬處獲得信息時，你可以也可以不必告訴他們是什么問題。在做出決策時，下屬扮演的角色是一個向你提供必要信息的人，而非提出或評價可選方案的人。CI：與相關(guān)下屬個別探討問題，獲取他們的觀點和建議，但并不與他組成一個小組。然后你做出決策決策有可能受下屬的影響，也可能不受。CII：與下屬作為一個群體探討問題，有選擇地吸收他們的想法與建議，然后你做出決策決策有可能受下屬的影響，也可能不受。G：與下屬作為一個群體探討問題，你們共同提