并購前的高管盡職調(diào)查

1、并購前的高管盡職調(diào)查 高管盡職調(diào)查，即對每一個高管的能力、業(yè)績狀況及訴求進(jìn)行調(diào)查。在企業(yè)并購之前，大家通常都會很關(guān)注企業(yè)之間財務(wù)、審計、法務(wù)的協(xié)作問題，只有很少人會留意到高管盡職調(diào)查這方面的問題。然而，在企業(yè)并購前進(jìn)行高管的盡職調(diào)查是特別重要的，假如這一步做得好，就可以將后續(xù)可能會出現(xiàn)的風(fēng)險點提前識別出來，也就會為企業(yè)并購后的整合省去特別多的麻煩。 除此以外，高管盡職調(diào)查還能為是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)行并購供應(yīng)充分的推斷依據(jù)。假如在對高管進(jìn)行調(diào)研的過程中發(fā)覺他們都不能把握并購以后企業(yè)的方向，那么就該重新考慮是否進(jìn)行并購了。將高管盡職調(diào)查放到并購前進(jìn)行的好處是可以有一個提前的推斷和決策，并對可能的風(fēng)險進(jìn)行識別

2、、規(guī)避或掌握，保證并購實施之后的人才布局是可控的。 一般來說，企業(yè)并購后最好在3-6個月內(nèi)有明顯的業(yè)績提升，因為這有利于提升團(tuán)隊的士氣，并會對之后的并購整合有特別大的幫助。假如企業(yè)沒有進(jìn)行事前管理，并購后在短期內(nèi)想要有明顯的業(yè)績提升是不可能的。因為假如在企業(yè)并購后再進(jìn)行高管盡職調(diào)查，熟識人事、業(yè)務(wù)都已經(jīng)需要半年的時間了，這樣就會失去了最佳的信任時期，團(tuán)隊就會失去士氣，開頭懷疑、反對這個并購了。 企業(yè)并購前的高管盡職調(diào)查實際上是有技巧的：假如企業(yè)還沒有對管理者或?qū)ν夤疾①彽南?，一般來說不要使用“盡職調(diào)查”這個詞，而要以培訓(xùn)的名義對高管做一些摸底或測評。高管盡職調(diào)查主要分為高管的履職狀況及業(yè)績

3、回顧、關(guān)鍵成功事件共享、復(fù)盤與反思三個部分，內(nèi)容主要包括對高管的業(yè)績、能力、訴求、動機(jī)、驅(qū)動力等方面進(jìn)行調(diào)查。 一、履職狀況及業(yè)績回顧 履職狀況及業(yè)績回顧，即請高管回顧、共享他任職期間取得的工作成果。其中又可以分為以下四個方面： （1）關(guān)鍵業(yè)績完成狀況，即請高管回顧他任職期間的任務(wù)完成狀況及取得的主要工作成果。 （2）存在的問題與改善建議，即請高管對存在的問題、差距進(jìn)行原因分析，并提出改善建議。通過業(yè)績盤點，我們不但可以知道這些高管做到或沒做到什么，更可以知道他怎么去看待他沒有做到的事情，以及他對這些問題、差距的原因分析。由此我們就可以推斷、評估高管的分析能力、歸納能力以及解決問題的能力。 （

4、3）下一步工作計劃、努力方向、目標(biāo)或準(zhǔn)備，即請高管講下一步的工作目標(biāo)及準(zhǔn)備。假如能對高管公布并購的消息，則可以直接問“并購以后你想怎么做”，“你覺得并購以后你適合做什么”及“你覺得你能給組織帶來最佳貢獻(xiàn)的領(lǐng)域在哪里”等問題。但假如還不能公布并購的消息，則可以提問“你以后有什么準(zhǔn)備”及“你想在哪方面成長”等問題。 （4）對公司或部門發(fā)展的建議，即請高管對公司或部門發(fā)展提出一些改善的建議。 二、關(guān)鍵成功事件共享 關(guān)鍵成功事件共享，即請高管共享近一年來做得最成功的三件事情。其中，需請高管敘述清晰是什么事情，當(dāng)時的狀況怎么樣，他當(dāng)時是怎么分析、處理的等等。另外，還可以請高管共享他認(rèn)為是哪一些因素導(dǎo)致了

5、這些成功，或這些關(guān)鍵成功事件里有哪一些成功規(guī)律可以萃取出來。 三、復(fù)盤和反思 復(fù)盤和反思，即除了請高管共享關(guān)鍵成功事件以外，同時也請他共享兩件失敗的，做得不夠成功的事情。與關(guān)鍵成功事件共享類似，這過程中也需請高管描述清晰失敗的事情是什么，當(dāng)時的狀態(tài)狀況怎么樣。另外，也可請高管分析導(dǎo)致失敗的原因可能有哪些，這之中哪一些是客觀原因，哪一些是主觀原因，以及原因背后最根本的原因是什么。至于最重要的復(fù)盤和反思，那就是讓高管思索、共享“假如再給他一次機(jī)會來做這件事，他會怎么做”。 因此，借著高管盡職調(diào)查，可以培育一個高管反思、復(fù)盤的能力。高管面對著企業(yè)的整個經(jīng)營過程，每一天都要做很多的決策。有許多決策可能會錯，但是我們不怕高管做錯決策，而是怕他錯了之后不去反思，或試圖掩蓋這個錯誤。 通過在并購前進(jìn)行高管盡職調(diào)查，我們就能夠預(yù)先評估高管的學(xué)習(xí)能力、分析及處理問題的能力。除此以外，我們還能夠推斷高管是否能坦誠地去面對自己的失敗，假如一旦失敗了，他是否能去挖掘原因?；蛘呒偃缫坏┏晒α耍欠衲軓某晒χ?出規(guī)律來，這樣才能保