薪酬案例分析說課材料

1、1薪酬管理案例分析2案例分析路徑案例分析路徑制度制度公平公平激勵(lì)激勵(lì)平衡平衡有有無無是否按崗位是否按崗位是否按能力是否按能力是否按業(yè)績是否按業(yè)績制訂制度是否對(duì)崗位進(jìn)行科學(xué)分類分級(jí)是否有薪酬調(diào)查是否有薪酬調(diào)查是否有崗位評(píng)價(jià)是否有崗位評(píng)價(jià)是否有績效評(píng)價(jià)是否有績效評(píng)價(jià)對(duì)外公平對(duì)外公平對(duì)內(nèi)公平對(duì)內(nèi)公平個(gè)人公平個(gè)人公平是否能有效地是否能有效地激勵(lì)管理層與激勵(lì)管理層與核心員工核心員工員工是否知曉制度員工是否知曉制度是否有福利是否有福利績效制度是否完善績效制度是否完善是否有信息反饋是否有信息反饋激勵(lì)性激勵(lì)性合法合法經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織組織文化文化3案例詳解案例詳解YTYT公司是一家大型的電子企業(yè)。公

2、司是一家大型的電子企業(yè)。20062006年，該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案年，該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金工資、獎(jiǎng)金分分配制度配制度。按崗位按崗位能力能力業(yè)績?nèi)I(yè)績?nèi)〕瓿?脫離身份與資歷脫離身份與資歷,體現(xiàn)了對(duì)內(nèi)公平與個(gè)體現(xiàn)了對(duì)內(nèi)公平與個(gè)人公平人公平4案例詳解案例詳解一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù)，確定崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級(jí)和分一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù)，確定崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會(huì)通過形成經(jīng)職代會(huì)通過形成。公司將全部崗位劃分為。公司將全部崗位劃分為科研、管理和

3、生產(chǎn)三大科研、管理和生產(chǎn)三大類類，每類又劃分出每類又劃分出1010多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)?？蒲腥藛T實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)際職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資?？蒲腥藛T實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)際職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資。科研崗位的平均工資是管理崗位的科研崗位的平均工資是管理崗位的2 2倍，是生產(chǎn)崗位的倍，是生產(chǎn)崗位的4 4倍。倍。“經(jīng)職代會(huì)形成經(jīng)職代會(huì)形成”體現(xiàn)了體現(xiàn)了制度的形成通過了與職制度的形成通過了與職工的溝通工的溝通;體現(xiàn)的薪酬制體現(xiàn)的薪酬制度的合法性。度的合法性?！叭繊徫粍澐譃榭蒲小⑷繊徫粍澐譃榭蒲?、管理、生

4、產(chǎn)三大類管理、生產(chǎn)三大類”體體現(xiàn)了崗位分類的科學(xué)性。現(xiàn)了崗位分類的科學(xué)性。大類下有等級(jí)、每個(gè)等級(jí)大類下有等級(jí)、每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資與獎(jiǎng)金分都有相應(yīng)的工資與獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)制度的嚴(yán)謹(jǐn)、配標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)制度的嚴(yán)謹(jǐn)、明確與可操作性。明確與可操作性。在薪酬上實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工在薪酬上實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工的分類管理。的分類管理。體現(xiàn)了薪酬體系突出重點(diǎn)，體現(xiàn)了薪酬體系突出重點(diǎn)，偏重于科研人員。符合企業(yè)偏重于科研人員。符合企業(yè)特點(diǎn)，提高了企業(yè)的競爭核特點(diǎn)，提高了企業(yè)的競爭核心競爭力。心競爭力。5案例詳解案例詳解 二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)，確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額。二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)，確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額。每

5、年對(duì)科每年對(duì)科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)，最高的達(dá)到研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)，最高的達(dá)到8 8萬元?？傮w萬元?？傮w上看，該公司加大了獎(jiǎng)金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。上看，該公司加大了獎(jiǎng)金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。 YTYT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對(duì)科研人員實(shí)公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對(duì)科研人員實(shí)行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍，又鼓勵(lì)優(yōu)秀人員脫行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍，又鼓勵(lì)優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不

6、斷的智力支持。通過獎(jiǎng)金拉大薪酬差距，有利通過獎(jiǎng)金拉大薪酬差距，有利于降低人工成本與增加效益。于降低人工成本與增加效益。公平競爭本身就是可取之處。公平競爭本身就是可取之處。需完善的地方：需完善的地方：1、對(duì)外公平未體現(xiàn)；、對(duì)外公平未體現(xiàn)；2、對(duì)管理層的激勵(lì)需進(jìn)一步體現(xiàn)；、對(duì)管理層的激勵(lì)需進(jìn)一步體現(xiàn)；3、績效管理機(jī)制需進(jìn)一步完善；、績效管理機(jī)制需進(jìn)一步完善；4、需要加強(qiáng)員工的薪酬的反饋機(jī)制；建立溝通平臺(tái)、需要加強(qiáng)員工的薪酬的反饋機(jī)制；建立溝通平臺(tái)5、加強(qiáng)福利建設(shè)，提高凝聚力。、加強(qiáng)福利建設(shè)，提高凝聚力。6小結(jié)：薪酬管理常見問題及其應(yīng)對(duì)策略小結(jié)：薪酬管理常見問題及其應(yīng)對(duì)策略薪酬管理常見問題及其應(yīng)對(duì)策

7、略薪酬管理常見問題及其應(yīng)對(duì)策略一、薪酬制度問題一、薪酬制度問題1、沒有薪酬制度2、身份工資而不是職位（崗位）工資3、資歷而不是能力或績效導(dǎo)向4、統(tǒng)一薪酬二、薪酬公平問題二、薪酬公平問題1、忽視外部公平2、忽視內(nèi)部公平3、忽視個(gè)人公平7小結(jié)：薪酬管理常見問題及其應(yīng)對(duì)策略小結(jié)：薪酬管理常見問題及其應(yīng)對(duì)策略三、薪酬激勵(lì)問題三、薪酬激勵(lì)問題注意長期激勵(lì)與短期激勵(lì)的相結(jié)合，對(duì)高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長期激勵(lì)，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計(jì)劃等。 四、工資、福利失衡問題四、工資、福利失衡問題1、無福利2、無信息反饋；薪酬制度的建立無員工溝通3、績效評(píng)估隨意化4、薪酬制度保密 8案例分析二案例

8、分析二長新皮鞋廠成立于長新皮鞋廠成立于19951995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請(qǐng)了自己的幾個(gè)親規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請(qǐng)了自己的幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè) ，那幾名管理人員的，那幾名管理人員的分分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展分分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底

9、薪，到年底銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進(jìn)工作也不順利，生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進(jìn)工作也

10、不順利，好不容易招聘到的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。好不容易招聘到的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。為了改變這些困境，企業(yè)進(jìn)行了一系列改革，如將企業(yè)的組織為了改變這些困境，企業(yè)進(jìn)行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為直線職能制，明確了各部門的職責(zé)；在原有基礎(chǔ)上結(jié)構(gòu)調(diào)整為直線職能制，明確了各部門的職責(zé)；在原有基礎(chǔ)上對(duì)所有崗位的薪資按比例進(jìn)行了調(diào)整；為了避嫌，免除了原有對(duì)所有崗位的薪資按比例進(jìn)行了調(diào)整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對(duì)這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般管理人員的職位，對(duì)這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會(huì)進(jìn)行了重新招聘，員工

11、一視同仁；為了提高管理水平，面向社會(huì)進(jìn)行了重新招聘，并規(guī)定應(yīng)聘人員的學(xué)歷一律不能低于大學(xué)本科。并規(guī)定應(yīng)聘人員的學(xué)歷一律不能低于大學(xué)本科。9案例分析二案例分析二請(qǐng)回答以下問題：請(qǐng)回答以下問題：（1）企業(yè)改革之前存在哪些問題？）企業(yè)改革之前存在哪些問題？（2）請(qǐng)對(duì)企業(yè)采取的改革措施做出評(píng)價(jià)。）請(qǐng)對(duì)企業(yè)采取的改革措施做出評(píng)價(jià)。（3）請(qǐng)對(duì)企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。）請(qǐng)對(duì)企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。10案例分析詳解案例分析詳解長新皮鞋廠成立于長新皮鞋廠成立于19951995年，是一家民年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的是典型的直線制直線制企業(yè)。總經(jīng)理聘

12、請(qǐng)了企業(yè)?？偨?jīng)理聘請(qǐng)了自己的幾個(gè)自己的幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)技術(shù)及后勤業(yè) ，那幾名，那幾名管理人員的管理人員的分工并不明確分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前的作用。目前生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，到年底其他員工實(shí)行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎(jiǎng)金，按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的多獎(jiǎng)金的多少由總經(jīng)理決定少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)

13、力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理工作日趨繁重，員工反映管理人管理人員方法生硬員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走售的骨干被同行高薪挖走；人才的引；人才的引進(jìn)工作也不順利，好不容易招聘到的進(jìn)工作也不順利，好不容易招聘到的幾個(gè)幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展階段不適應(yīng)；展階段不適應(yīng)；典型的家族管理；典型的家

14、族管理；沒有明確的崗位職沒有明確的崗位職責(zé)；責(zé)；薪酬形式單一；薪酬形式單一；沒有系統(tǒng)的薪酬管沒有系統(tǒng)的薪酬管理制度；理制度；缺乏產(chǎn)品研發(fā)人員；缺乏產(chǎn)品研發(fā)人員；管理人員素質(zhì)低下；管理人員素質(zhì)低下；生產(chǎn)和銷售人員薪生產(chǎn)和銷售人員薪酬水平低于市場(chǎng)；酬水平低于市場(chǎng)；沒考慮員工發(fā)展，缺沒考慮員工發(fā)展，缺少引人、留人機(jī)制少引人、留人機(jī)制沒有績效管理沒有績效管理11案例分析詳解案例分析詳解為了改變這些困境，企業(yè)為了改變這些困境，企業(yè)進(jìn)行了一系列改革，如將進(jìn)行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為直直線職能制線職能制，明確了各部門明確了各部門的職責(zé)的職責(zé)；在原有基礎(chǔ)上對(duì)；在原有基礎(chǔ)上對(duì)所

15、有崗位的所有崗位的薪資按比例進(jìn)薪資按比例進(jìn)行了調(diào)整行了調(diào)整；為了避嫌，；為了避嫌，免免除了原有管理人員的職位除了原有管理人員的職位，對(duì)這些人員在工作安排和對(duì)這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁視同仁；為了提高管理水；為了提高管理水平，平，面向社會(huì)進(jìn)行了重新面向社會(huì)進(jìn)行了重新招聘招聘，并規(guī)定應(yīng)聘人員的并規(guī)定應(yīng)聘人員的學(xué)歷一律不能低于大學(xué)本學(xué)歷一律不能低于大學(xué)本科?？啤Ｖ本€職能制更適合企業(yè)的發(fā)直線職能制更適合企業(yè)的發(fā)展階段；展階段；明確了部門的崗位職責(zé)；明確了部門的崗位職責(zé)；按比例調(diào)整薪資欠妥，應(yīng)按按比例調(diào)整薪資欠妥，應(yīng)按崗位特點(diǎn)來重建薪酬體系；崗位特點(diǎn)來重建薪酬

16、體系；以人為本，對(duì)有貢獻(xiàn)的老員以人為本，對(duì)有貢獻(xiàn)的老員工應(yīng)該體現(xiàn)年功工資或其它工應(yīng)該體現(xiàn)年功工資或其它的福利；的福利；招聘應(yīng)該有具體的招聘條招聘應(yīng)該有具體的招聘條件，而不是唯學(xué)歷論。件，而不是唯學(xué)歷論。12案例分析詳解案例分析詳解建議建議首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部的職位進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，確保首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部的職位進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對(duì)企業(yè)的管理、設(shè)計(jì)等關(guān)鍵崗薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對(duì)企業(yè)的管理、設(shè)計(jì)等關(guān)鍵崗位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。其次進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場(chǎng)薪酬水其次進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，確定各關(guān)

17、鍵崗位的市場(chǎng)薪酬水平，提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力。平，提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力。根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意維護(hù)薪酬根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意維護(hù)薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。定薪酬部分，增加員工的安全感。在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎(jiǎng)金（浮動(dòng)薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對(duì)員工的獎(jiǎng)金（浮動(dòng)薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對(duì)員工個(gè)人的公平性。工個(gè)人的公平性。為重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專業(yè)人才設(shè)計(jì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)為

18、重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專業(yè)人才設(shè)計(jì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，加強(qiáng)企業(yè)的吸引力。計(jì)劃，加強(qiáng)企業(yè)的吸引力。對(duì)那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大貢獻(xiàn)，但自身?xiàng)l件不再適對(duì)那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大貢獻(xiàn)，但自身?xiàng)l件不再適合擔(dān)任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對(duì)這些員工做合擔(dān)任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對(duì)這些員工做出貢獻(xiàn)的認(rèn)同。出貢獻(xiàn)的認(rèn)同。13某企業(yè)決定采用薪點(diǎn)工資制，經(jīng)研究分析確定職能部門崗位的主某企業(yè)決定采用薪點(diǎn)工資制，經(jīng)研究分析確定職能部門崗位的主要薪酬要素是職責(zé)、對(duì)決策的影響、解決問題的能力和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。要薪酬要素是職責(zé)、對(duì)決策的影響、解決問題的能力和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。其中職責(zé)最重要，對(duì)決策的影響的重要度是職責(zé)的其中職

19、責(zé)最重要，對(duì)決策的影響的重要度是職責(zé)的8080，解決問，解決問題的能力的重要度是職責(zé)的題的能力的重要度是職責(zé)的7070，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的重要度是職責(zé)的，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的重要度是職責(zé)的6060。企業(yè)決定將各要素分成五個(gè)等級(jí)。該企業(yè)計(jì)劃的總點(diǎn)值是。企業(yè)決定將各要素分成五個(gè)等級(jí)。該企業(yè)計(jì)劃的總點(diǎn)值是800800。每個(gè)薪點(diǎn)的工資為。每個(gè)薪點(diǎn)的工資為1010元。元?，F(xiàn)崗位現(xiàn)崗位A A的評(píng)價(jià)結(jié)果是：職責(zé)第二等級(jí)，對(duì)決策的影響第三等級(jí)，的評(píng)價(jià)結(jié)果是：職責(zé)第二等級(jí)，對(duì)決策的影響第三等級(jí)，解決問題的能力是第三等級(jí)；知識(shí)經(jīng)驗(yàn)是第四等級(jí)，請(qǐng)?zhí)顚懴卤?，解決問題的能力是第三等級(jí)；知識(shí)經(jīng)驗(yàn)是第四等級(jí)，請(qǐng)?zhí)顚懴卤?，并問崗位并問崗位A

20、A的薪資是多少的薪資是多少? ? 第 一 等第 一 等級(jí)點(diǎn)值級(jí)點(diǎn)值第 二 等第 二 等級(jí)點(diǎn)值級(jí)點(diǎn)值第 三 等第 三 等級(jí)點(diǎn)值級(jí)點(diǎn)值第 四 等第 四 等級(jí)點(diǎn)值級(jí)點(diǎn)值第 五 等第 五 等級(jí)點(diǎn)值級(jí)點(diǎn)值職責(zé)職責(zé)對(duì)決策的影響對(duì)決策的影響解決問題的能力解決問題的能力知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)案例分析二案例分析二14案例詳解案例詳解(1)(1)對(duì)權(quán)重最高的要素職責(zé)賦值對(duì)權(quán)重最高的要素職責(zé)賦值100100 ；則對(duì)決策的影響為；則對(duì)決策的影響為8080，解決問題的能力為，解決問題的能力為7070，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)為，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)為6060。 (2)(2)將各賦值加總將各賦值加總(100(100+80+80+70+70+60+60

21、310310) )。求出各。求出各要素所占百分值：要素所占百分值： 職責(zé)職責(zé)100100/310/31032.2532.25 決策的影響決策的影響8080/310/31025.8125.81 解決問題的能力解決問題的能力7070/310/31022.5822.58 知識(shí)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)6060/310/31019.3619.36 (3)(3)確定各要素及各要素等級(jí)的點(diǎn)值確定各要素及各要素等級(jí)的點(diǎn)值 職責(zé)的最高點(diǎn)值為職責(zé)的最高點(diǎn)值為80080032.2532.25258258 級(jí)差為級(jí)差為258/5258/551.651.6 決策的影響的最高點(diǎn)值為決策的影響的最高點(diǎn)值為80080025.8125.8

22、1206206 級(jí)差為級(jí)差為206/5206/541.241.2 解決問題的能力的最高點(diǎn)值為解決問題的能力的最高點(diǎn)值為80080022.5822.58181181 級(jí)差為級(jí)差為181/5181/536.236.2 知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的最高點(diǎn)值為知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的最高點(diǎn)值為80080019.3619.36155155 級(jí)差為級(jí)差為155/5155/5313115案例詳解案例詳解第 一 等第 一 等級(jí)點(diǎn)值級(jí)點(diǎn)值第 二 等第 二 等級(jí)點(diǎn)值級(jí)點(diǎn)值第 三 等第 三 等級(jí)點(diǎn)值級(jí)點(diǎn)值第四等第四等級(jí)點(diǎn)值級(jí)點(diǎn)值第 五 等第 五 等級(jí)點(diǎn)值級(jí)點(diǎn)值職責(zé)職責(zé)52103155206258對(duì)決策的影響對(duì)決策的影響4182123165206解

23、決問題的能力解決問題的能力3672108144181知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)316293124155崗位崗位A A的總點(diǎn)值為：的總點(diǎn)值為：103+123+108+124=458103+123+108+124=458崗位崗位A A的薪資為：的薪資為：458458 101045804580元元16案例分析范例案例分析范例RBRB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有400400名工人，大約在一年前，公名工人，大約在一年前，公司失去了兩個(gè)較大的主顧，因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。司失去了兩個(gè)較大的主顧，因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。RBRB公

24、司領(lǐng)導(dǎo)研究了公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個(gè)問題后，一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)方面還是可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的這個(gè)問題后，一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)方面還是可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人、質(zhì)量檢察員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識(shí)。于是公司決定通過工人、質(zhì)量檢察員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識(shí)。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決問題。質(zhì)量管理課程的授課時(shí)間被安排在工作時(shí)間之后，開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決問題。質(zhì)量管理課程的授課時(shí)間被安排在工作時(shí)間之后，每個(gè)周五晚上每個(gè)周五晚上7 7：009009：0000，歷時(shí)，歷時(shí)1010周，公司不付給聽課的員工額外的薪水；員工可周，公司不

25、付給聽課的員工額外的薪水；員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個(gè)事實(shí)將以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個(gè)事實(shí)將被記錄到他的個(gè)人檔案里，以后涉及加薪或提職的問題時(shí)，公司將會(huì)予以考慮。課程被記錄到他的個(gè)人檔案里，以后涉及加薪或提職的問題時(shí)，公司將會(huì)予以考慮。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講，主要包括各種講座，有時(shí)還會(huì)放映有關(guān)質(zhì)量管理的由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講，主要包括各種講座，有時(shí)還會(huì)放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進(jìn)行一些專題討論，內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件、錄像片，并進(jìn)行一些專題討論，內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要

26、性、影響質(zhì)量的客觀條件、質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、檢查的程序和方法、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)方法、抽樣檢查及程序控制等內(nèi)容。公質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、檢查的程序和方法、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)方法、抽樣檢查及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對(duì)此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。課程剛開始時(shí)，聽課人司里所有對(duì)此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。課程剛開始時(shí)，聽課人數(shù)大約數(shù)大約6060人左右。在課程快要結(jié)束時(shí)，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到人左右。在課程快要結(jié)束時(shí)，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到3030人左右。而且，因?yàn)檎n人左右。而且，因?yàn)檎n程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分在家遠(yuǎn)的人員聽程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉

27、，有一部分在家遠(yuǎn)的人員聽到一半時(shí)就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理評(píng)論說：到一半時(shí)就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理評(píng)論說：“李李工程師的可講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識(shí)系統(tǒng)、而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝，聽工程師的可講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識(shí)系統(tǒng)、而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝，聽課人數(shù)的減少并不是他的錯(cuò)。課人數(shù)的減少并不是他的錯(cuò)?！蹦J(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有那些不合理的地方？您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有那些不合理的地方？如果您是如果您是RBRB公司的人力資源部經(jīng)理，你會(huì)怎樣安排這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目？公司的人力資源部經(jīng)理，你會(huì)怎樣安排這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目？17案例分析

28、的一般模式案例分析的一般模式第一步：先看問題第二步：帶著問題通讀案例（第一遍）第三步：勾劃與問題相關(guān)的信息內(nèi)容（第二遍）第四步：將信息與學(xué)習(xí)內(nèi)容緊密聯(lián)系第五步：寫出相關(guān)部分的內(nèi)容第六步：深入分析第七步：得出結(jié)論18第一步：先看問題第一步：先看問題您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有那些不合理的地方？如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，你會(huì)怎樣安排這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目？19第二步：帶著問題通讀案例（第一遍）第二步：帶著問題通讀案例（第一遍）RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有400名工人，大約在一年前，公司失去了兩個(gè)較大的主顧，因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。RB公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個(gè)問題后，一致認(rèn)

29、為：公司的基本工程技術(shù)方面還是可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人、質(zhì)量檢察員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識(shí)。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決問題。質(zhì)量管理課程的授課時(shí)間被安排在工作時(shí)間之后，每個(gè)周五晚上7：009：00，歷時(shí)10周，公司不付給聽課的員工額外的薪水；員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個(gè)事實(shí)將被記錄到他的個(gè)人檔案里，以后涉及加薪或提職的問題時(shí)，公司將會(huì)予以考慮。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講，主要包括各種講座，有時(shí)還會(huì)放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進(jìn)行一些專題討論，內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件、質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、檢查

30、的程序和方法、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)方法、抽樣檢查及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對(duì)此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。課程剛開始時(shí)，聽課人數(shù)大約60人左右。在課程快要結(jié)束時(shí)，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。而且，因?yàn)檎n程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分在家遠(yuǎn)的人員聽到一半時(shí)就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理評(píng)論說：“李工程師的可講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識(shí)系統(tǒng)、而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝，聽課人數(shù)的減少并不是他的錯(cuò)?！?0第三步：勾劃與問題相關(guān)信息內(nèi)容第三步：勾劃與問題相關(guān)信息內(nèi)容（第二遍）（第二遍）RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有400名

31、工人，大約在一年前，公司失去了兩個(gè)較大的主顧，因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。RB公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個(gè)問題后，一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)方面還是可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人、質(zhì)量檢察員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識(shí)。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決問題。質(zhì)量管理課程的授課時(shí)間被安排在工作時(shí)間之后，每個(gè)周五晚上7：009：00，歷時(shí)10周，公司不付給聽課的員工額外的薪水；員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個(gè)事實(shí)將被記錄到他的個(gè)人檔案里，以后涉及加薪或提職的問題時(shí)，公司將會(huì)予以考慮。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講，主要包括各種講座，有

32、時(shí)還會(huì)放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進(jìn)行一些專題討論，內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件、質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、檢查的程序和方法、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)方法、抽樣檢查及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對(duì)此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。課程剛開始時(shí)，聽課人數(shù)大約60人左右。在課程快要結(jié)束時(shí)，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。而且，因?yàn)檎n程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分在家遠(yuǎn)的人員聽到一半時(shí)就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理評(píng)論說：“李工程師的可講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識(shí)系統(tǒng)、而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝，聽課人數(shù)的減少并不是他的錯(cuò)。”21第四步：將信息與學(xué)習(xí)內(nèi)

33、容緊密聯(lián)系第四步：將信息與學(xué)習(xí)內(nèi)容緊密聯(lián)系1.培訓(xùn)需求分析和制定培訓(xùn)計(jì)劃2.培訓(xùn)管理3.培訓(xùn)效果評(píng)估22第五步：寫出相關(guān)部分的內(nèi)容第五步：寫出相關(guān)部分的內(nèi)容1.培訓(xùn)需求分析和制定培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)需求分析：組織分析 任務(wù)分析（無） 人員分析制定培訓(xùn)計(jì)劃：（無）2.培訓(xùn)管理選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)：（無）培訓(xùn)課程設(shè)置：（有但不完善）培訓(xùn)教材：（有不全）培訓(xùn)講師選配：（有值得商討）培訓(xùn)方法的選擇：（有需要重新確定）培訓(xùn)時(shí)間：（有問題）培訓(xùn)過程中的監(jiān)控：（無）培訓(xùn)政策和制度：（不完善）3.3.培訓(xùn)效果評(píng)估培訓(xùn)效果評(píng)估反應(yīng)評(píng)估反應(yīng)評(píng)估學(xué)習(xí)評(píng)估學(xué)習(xí)評(píng)估行為評(píng)估行為評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果評(píng)估23第六步：得出結(jié)論第六步：得出結(jié)論1

34、.沒有做深入細(xì)致的培訓(xùn)需求分析2.沒有一個(gè)完整翔實(shí)的培訓(xùn)計(jì)劃3.培訓(xùn)課程內(nèi)容設(shè)計(jì)不完善4.培訓(xùn)方法選擇不當(dāng)5.培訓(xùn)講師的選配存在問題6.培訓(xùn)時(shí)間的確定不合適7.沒有培訓(xùn)過程中的監(jiān)控8.培訓(xùn)的政策和制度有缺陷9.沒有最后的培訓(xùn)評(píng)估24勞動(dòng)爭議案例分析的方法勞動(dòng)爭議案例分析的方法（一）按照勞動(dòng)爭議自身的規(guī)定性進(jìn)行分析 此種分析方法的要點(diǎn)：此種分析方法的要點(diǎn)：1、確定勞動(dòng)爭議的標(biāo)的。即當(dāng)事人之間的矛盾所指向、確定勞動(dòng)爭議的標(biāo)的。即當(dāng)事人之間的矛盾所指向的對(duì)象（即確定引起勞動(dòng)爭議的事實(shí)和結(jié)果），如因的對(duì)象（即確定引起勞動(dòng)爭議的事實(shí)和結(jié)果），如因加班工資偏低導(dǎo)致的勞動(dòng)爭議，當(dāng)事人雙方（勞動(dòng)者加班工資偏低

35、導(dǎo)致的勞動(dòng)爭議，當(dāng)事人雙方（勞動(dòng)者與資方）對(duì)這一事實(shí)分別作出意志內(nèi)容相互沖突的意與資方）對(duì)這一事實(shí)分別作出意志內(nèi)容相互沖突的意思表示，如勞動(dòng)者認(rèn)為國慶節(jié)加班工資應(yīng)該不低于三思表示，如勞動(dòng)者認(rèn)為國慶節(jié)加班工資應(yīng)該不低于三倍標(biāo)準(zhǔn)工資水平，資方認(rèn)為不合理。倍標(biāo)準(zhǔn)工資水平，資方認(rèn)為不合理。252、分析確定當(dāng)事人意思表示的意志內(nèi)容。任何行為必須有一、分析確定當(dāng)事人意思表示的意志內(nèi)容。任何行為必須有一定的要件方能成立，包括：定的要件方能成立，包括：第一、行為人的意思表示必須包含一定的意圖；第一、行為人的意思表示必須包含一定的意圖；第二、意思表示必須完整地表達(dá)追求該項(xiàng)意圖的必須內(nèi)容；第二、意思表示必須完整地

36、表達(dá)追求該項(xiàng)意圖的必須內(nèi)容；第三、行為人以一定的方式將內(nèi)心的意思表示出來，可以由他人第三、行為人以一定的方式將內(nèi)心的意思表示出來，可以由他人加以識(shí)別（即確定行為模式標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)事人所實(shí)施行為的差異）。加以識(shí)別（即確定行為模式標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)事人所實(shí)施行為的差異）。3、分析確定當(dāng)事人意思表示所反映的意志內(nèi)容是否符合有關(guān)法規(guī)、分析確定當(dāng)事人意思表示所反映的意志內(nèi)容是否符合有關(guān)法規(guī)和合同及規(guī)則（即根據(jù)差異確定當(dāng)事人做出的判斷和選擇的合和合同及規(guī)則（即根據(jù)差異確定當(dāng)事人做出的判斷和選擇的合法性）。法性）。26（二）按照承擔(dān)法律責(zé)任要件進(jìn)行分析 這種分析方法的思維結(jié)構(gòu)是：這種分析方法的思維結(jié)構(gòu)是：（1）分析當(dāng)事人所

37、實(shí)施的）分析當(dāng)事人所實(shí)施的行為行為。為什么發(fā)生勞動(dòng)爭議？其原因在。為什么發(fā)生勞動(dòng)爭議？其原因在于當(dāng)事人實(shí)施了一定答的行為，包括積極行為和消極行為。于當(dāng)事人實(shí)施了一定答的行為，包括積極行為和消極行為。（2）分析行為造成和足以造成一定的）分析行為造成和足以造成一定的危害危害。（3）分析當(dāng)事人行為與危害結(jié)果之間是否存在直接的）分析當(dāng)事人行為與危害結(jié)果之間是否存在直接的因果關(guān)系因果關(guān)系。即這種危害的發(fā)生直接起源于行為人的行為。即這種危害的發(fā)生直接起源于行為人的行為。（4）分析行為人的行為）分析行為人的行為是否有主觀上的過錯(cuò)是否有主觀上的過錯(cuò)。其過錯(cuò)可以是故意，。其過錯(cuò)可以是故意，也可以是過失。也可以是

38、過失。27案例分析題案例分析題商河第一機(jī)電設(shè)備廠是一家成立于商河第一機(jī)電設(shè)備廠是一家成立于19541954年的國有年的國有企業(yè)，現(xiàn)有在職員企業(yè)，現(xiàn)有在職員860860人，離退休人員人，離退休人員420420人，自人，自19951995年起，由于產(chǎn)品老化，生產(chǎn)率下降，經(jīng)營狀年起，由于產(chǎn)品老化，生產(chǎn)率下降，經(jīng)營狀況逐年下滑，況逐年下滑，20052005年首次出現(xiàn)虧損，為增強(qiáng)市場(chǎng)年首次出現(xiàn)虧損，為增強(qiáng)市場(chǎng)競爭力，建立產(chǎn)權(quán)明晰的現(xiàn)代企業(yè)制度，該公司競爭力，建立產(chǎn)權(quán)明晰的現(xiàn)代企業(yè)制度，該公司計(jì)劃采取一系列變革措施來實(shí)施改制，包括精簡計(jì)劃采取一系列變革措施來實(shí)施改制，包括精簡部分在職的成員，對(duì)管理人員進(jìn)行

39、調(diào)整，改進(jìn)薪部分在職的成員，對(duì)管理人員進(jìn)行調(diào)整，改進(jìn)薪酬制度，實(shí)行經(jīng)營層和員工持股的股份制改造。酬制度，實(shí)行經(jīng)營層和員工持股的股份制改造。該企業(yè)在改制過程中處理勞動(dòng)關(guān)系時(shí)要注意哪些該企業(yè)在改制過程中處理勞動(dòng)關(guān)系時(shí)要注意哪些問題？問題？ 28參考答案參考答案改制方案必須得到職代會(huì)通過改制方案必須得到職代會(huì)通過妥善處理下崗職工妥善處理下崗職工對(duì)留下的員工要變更勞動(dòng)合同或訂立新的勞動(dòng)合對(duì)留下的員工要變更勞動(dòng)合同或訂立新的勞動(dòng)合同同對(duì)原離退休員工要進(jìn)行妥善安排對(duì)原離退休員工要進(jìn)行妥善安排主管部門要加強(qiáng)監(jiān)督并提供人財(cái)物支持主管部門要加強(qiáng)監(jiān)督并提供人財(cái)物支持企業(yè)對(duì)上述三類人員的合法權(quán)益要有效保障企業(yè)對(duì)上述

40、三類人員的合法權(quán)益要有效保障29 40.勞動(dòng)合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)比集體合同低時(shí)，該按哪一個(gè)合同來履行勞動(dòng)合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)比集體合同低時(shí)，該按哪一個(gè)合同來履行 【案例】一年前，陳師傅經(jīng)朋友介紹到北京市某高科技企業(yè)從事市【案例】一年前，陳師傅經(jīng)朋友介紹到北京市某高科技企業(yè)從事市場(chǎng)研發(fā)工作，同時(shí)與企業(yè)簽訂了為期三年的勞動(dòng)合同。合同中約定：陳場(chǎng)研發(fā)工作，同時(shí)與企業(yè)簽訂了為期三年的勞動(dòng)合同。合同中約定：陳師傅工資每月計(jì)發(fā)一次。在合同履行期間，工會(huì)與企業(yè)通過平等協(xié)商簽師傅工資每月計(jì)發(fā)一次。在合同履行期間，工會(huì)與企業(yè)通過平等協(xié)商簽訂了集體合同，合同規(guī)定：凡企業(yè)員工每年年終可額外享受第訂了集體合同，合同規(guī)定：凡企業(yè)員工每年年終可額外享受第13個(gè)月的個(gè)月的工資。集體合同經(jīng)企業(yè)職工代表大會(huì)討論并報(bào)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)行政部門審批后，工資。集體合同經(jīng)企業(yè)職工代表大會(huì)討論并報(bào)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)行政部門審批后，于兩周后開始生效實(shí)施。但年終過后，陳師傅并沒有領(lǐng)到第于兩周后開始生效實(shí)施。但年終