全面預(yù)算管理與改善培訓(xùn)(共38頁).ppt

1、 * # 預(yù) 算 ￥ & % * # * “預(yù)算是人學(xué)的，可不是人干的，但又是我們不能不干的。”目錄 第一部分 為什么要做預(yù)算 第二部分 為什么預(yù)算難做 第三部分 構(gòu)建全面預(yù)算管理體系 第四部分 預(yù)算管理關(guān)鍵流程第一部分：第一部分：為什么要做預(yù)算為什么要做預(yù)算預(yù)算管理的定位 我們給預(yù)算的定位我們給預(yù)算的定位預(yù)算預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營計劃數(shù)量化，價值化的表現(xiàn)形式是企業(yè)經(jīng)營計劃數(shù)量化，價值化的表現(xiàn)形式, ,是戰(zhàn)略目標和年度是戰(zhàn)略目標和年度計劃的細化。計劃的細化。分配資源分配資源落實目標落實目標管理過程管理過程深度挖深度挖掘信息掘信息預(yù)算管理預(yù)算管理落實責(zé)落實責(zé)任任/ /權(quán)利權(quán)利預(yù)警目預(yù)警目標偏差標

2、偏差傳輸管傳輸管理導(dǎo)向理導(dǎo)向管理階管理階段重點段重點轉(zhuǎn)變觀念、強調(diào)并發(fā)揮預(yù)算作為管理工具的功用轉(zhuǎn)變觀念、強調(diào)并發(fā)揮預(yù)算作為管理工具的功用初次編制預(yù)算時往往過分強調(diào)金額與數(shù)字，使得預(yù)算只是一些表格和數(shù)使得預(yù)算只是一些表格和數(shù)字，沒有賦予預(yù)算以管理內(nèi)涵，預(yù)算與管理實踐脫節(jié)字，沒有賦予預(yù)算以管理內(nèi)涵，預(yù)算與管理實踐脫節(jié)，在預(yù)算執(zhí)行過程中不能發(fā)揮應(yīng)有的管理控制作用。實際上，預(yù)算作為成熟的管理工具應(yīng)該起到明確管理目標、落實管理責(zé)任與管理權(quán)利、生成管理信息的作用。明確目標的工具明確目標的工具公司的發(fā)展階段不同，每年的公司的發(fā)展階段不同，每年的管理目標和管理重點也會不同。管理目標和管理重點也會不同。 明確重

3、點管理項目 明確重點項目的管理目標 明確目標項下的控制細項 明確控制過程落實責(zé)任與權(quán)利的工具落實責(zé)任與權(quán)利的工具每一個預(yù)算項目都能落實到責(zé)每一個預(yù)算項目都能落實到責(zé)任中心，并對應(yīng)著權(quán)力與考核任中心，并對應(yīng)著權(quán)力與考核指標。指標。 將預(yù)算責(zé)任落實到責(zé)任中心 將相應(yīng)的權(quán)力賦予責(zé)任中心 明確考核方法與指標生成管理信息的工具生成管理信息的工具預(yù)算執(zhí)行過程中蘊含著重要預(yù)算執(zhí)行過程中蘊含著重要的管理信息，預(yù)算執(zhí)行的反的管理信息，預(yù)算執(zhí)行的反饋是生成管理信息的重要基饋是生成管理信息的重要基礎(chǔ)。礎(chǔ)。 反映整體的預(yù)算執(zhí)行狀況 成為重要的管理信息基礎(chǔ) 生成重要的決策支持信息預(yù)算管理功用預(yù)算管理功用整體優(yōu)化目標整體

4、優(yōu)化目標業(yè)務(wù)經(jīng)理明確來年目標發(fā)現(xiàn)偏差指導(dǎo)經(jīng)營爭取資源的依據(jù)財務(wù)人員財務(wù)指標測算深入的財務(wù)分析高管層分配資源監(jiān)控業(yè)績過程分解落實責(zé)任業(yè)務(wù)銜接緊密方法簡便適應(yīng)反復(fù)調(diào)整測算數(shù)據(jù)計算準確管理信息一目了然透視管理過程沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略，是空洞的公司戰(zhàn)略；沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略，是空洞的公司戰(zhàn)略；沒有公司戰(zhàn)略引導(dǎo)的預(yù)算，是沒有目標的預(yù)算。沒有公司戰(zhàn)略引導(dǎo)的預(yù)算，是沒有目標的預(yù)算。催生預(yù)算的動因1復(fù)雜、多變的競爭環(huán)境要求企業(yè)加強規(guī)劃、控制。復(fù)雜、多變的競爭環(huán)境要求企業(yè)加強規(guī)劃、控制。 催生預(yù)算的動因2兩權(quán)分離的企業(yè)所面臨的外部環(huán)境主要涉及兩個方面，一是兩權(quán)分離的企業(yè)所面臨的外部環(huán)境主要涉及兩個方面，一是

5、出資人對企業(yè)的要求，二是企業(yè)面臨的市場環(huán)境，他決定了出資人對企業(yè)的要求，二是企業(yè)面臨的市場環(huán)境，他決定了企業(yè)能否達到出資人的要求。企業(yè)能否達到出資人的要求。怎樣才能讓出資人相信企業(yè)能實現(xiàn)其提出的保值增值目標呢？怎樣才能讓出資人相信企業(yè)能實現(xiàn)其提出的保值增值目標呢？預(yù)算體系是一種有效的形式預(yù)算體系是一種有效的形式一是管理當局將來自股東和市場的壓力傳遞到各階層、各單位和各成員；二是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作的業(yè)績指標。第二部分：第二部分：為什么預(yù)算難做為什么預(yù)算難做工作量工作量復(fù)雜復(fù)雜市場變化快市場變化快核算不核算不支撐支撐觸及各觸及各方利益方利益管理報管理報告信息告信息成本分解成本分解標準成本標準成本業(yè)

6、務(wù)部門業(yè)務(wù)部門不配合不配合管理職能缺失管理職能缺失問題預(yù)算問題預(yù)算盡管大部分企業(yè)都實施了預(yù)算管理，但是由于對預(yù)算管理的認知程度有限，加上經(jīng)營環(huán)境的變化以及企業(yè)的傳統(tǒng)慣性對環(huán)境變化的淡漠，使得實施預(yù)算時或多或少地存在下述的問題：領(lǐng)導(dǎo)，特別是二級和三級公司的主要領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算的功用認識不清，重視程度不夠，不愿承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的理性預(yù)期市場的責(zé)任，以環(huán)境變化快為借口，不愿推動預(yù)算管理，甚至拍腦袋出數(shù)據(jù)，使得預(yù)算缺乏基本的理性依據(jù)；由于領(lǐng)導(dǎo)支撐程度不夠，使得部門協(xié)調(diào)不力，業(yè)務(wù)部門參與程度低，造成財務(wù)部門孤立地做預(yù)算，預(yù)算成為孤立的體系，得不到其他體系的支撐，不能完整地發(fā)揮作用；認為預(yù)算增加工作量，過程麻煩，是

7、一個痛苦的過程，因而每個人都不愿意認真去做或在做預(yù)算時偷工減料，使得數(shù)據(jù)失真；預(yù)算系統(tǒng)不完整，指標分解過程不科學(xué)，沒有工作計劃說明書或說明書不夠細致，使得業(yè)務(wù)部門不能按統(tǒng)一的口徑和要求編制預(yù)算；預(yù)算執(zhí)行不認真，預(yù)算管理機構(gòu)有名無實。預(yù)算的數(shù)據(jù)反饋速度慢，頻率不夠，數(shù)據(jù)不準，口徑不一，使得預(yù)算基本沒有過程控制或控制過程過于疏松。制度體系不完整，相應(yīng)的考核體系沒有建立起來，使得預(yù)算執(zhí)行好壞變得無關(guān)緊要，因而不能引起足夠的重視，使得預(yù)算管理失敗。n明確的企業(yè)發(fā)展方向與經(jīng)營模式明確的企業(yè)發(fā)展方向與經(jīng)營模式n確定年度經(jīng)營計劃確定年度經(jīng)營計劃n建立健全管理會計，積累歷史及行業(yè)的分析數(shù)據(jù)n與預(yù)算管理相配套的

8、其他管理流程的健全 我們給預(yù)算的定位我們給預(yù)算的定位問題預(yù)算問題預(yù)算需要一個體系、一套工具、一個系統(tǒng)幫助轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲枰粋€體系、一套工具、一個系統(tǒng)幫助轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲墓芾砉ぞ?，而不是表格與數(shù)字。的管理工具，而不是表格與數(shù)字。第三部分：第三部分：構(gòu)建全面預(yù)算管理體系構(gòu)建全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理，不僅是一種管理制度和控制方略，不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。更是一種管理理念。全面預(yù)算編制的內(nèi)容集團預(yù)算管理的關(guān)鍵成功因素組織觀念系統(tǒng)方法u預(yù)算管理委員會u預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)u各分支機構(gòu)預(yù)算小組uERP系統(tǒng)能支持企業(yè)全算預(yù)算管理需求u系統(tǒng)能支持企業(yè)預(yù)算管理的持續(xù)發(fā)展u系

9、統(tǒng)的使用能為企業(yè)帶來價值u樹立以市場為導(dǎo)向的觀念正確理解全面預(yù)算u結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略兼顧短期目標與長期發(fā)展u重視預(yù)算激勵，建立考核機制u圍繞業(yè)務(wù)開展全面預(yù)算u選擇合適的預(yù)算管理模式u選擇適合企業(yè)的預(yù)算方法。彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算 預(yù)算是公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃的細化。 預(yù)算是落實目標、落實責(zé)任、落實權(quán)力、生成管理 信息的過程管理工具。 沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略，是空洞的公司戰(zhàn)略； 沒有公司戰(zhàn)略引導(dǎo)的預(yù)算，是沒有目標的預(yù)算。 全面預(yù)算管理，不僅是一種管理制度和控制方略， 更是一種管理理念。有些企業(yè)為強調(diào)預(yù)算管理，設(shè)置了復(fù)雜的預(yù)算組織，希望將預(yù)算編制、執(zhí)行反饋的全過程管理起來。 但是，由于觀念上的

10、偏差，預(yù)算管理組預(yù)算管理組織游離于現(xiàn)行的責(zé)任中心之外，責(zé)任中心與預(yù)算組織并未合一，使得織游離于現(xiàn)行的責(zé)任中心之外，責(zé)任中心與預(yù)算組織并未合一，使得預(yù)算管理責(zé)任落在并沒有經(jīng)營責(zé)任與權(quán)力的預(yù)算組織身上。預(yù)算管理責(zé)任落在并沒有經(jīng)營責(zé)任與權(quán)力的預(yù)算組織身上。責(zé)任中心將預(yù)算看作額外的工作而沒有看作是責(zé)任中心工作的一部分。 因此，預(yù)算的編制與執(zhí)行過程往往存在較大的偏差。責(zé)任中心與預(yù)算管理責(zé)任合二為一責(zé)任中心與預(yù)算管理責(zé)任合二為一預(yù)算的編制、執(zhí)行、反饋是責(zé)任中心工作的一部分，所有責(zé)任應(yīng)該落實到責(zé)任中心管理者身上，不是落實在預(yù)算辦公室或者預(yù)算員身上。 相對獨立于責(zé)任中心的預(yù)算管理組織增加了組織層級、制約效率，

11、更大的問題是預(yù)算管理組織并沒有實際的經(jīng)營決策權(quán)力，也就無法對預(yù)算結(jié)果負責(zé)，從而使預(yù)算責(zé)任變得含混不清。企業(yè)實施預(yù)算時應(yīng)明確界定預(yù)算組織的職責(zé)，強調(diào)預(yù)算管理責(zé)任與經(jīng)營責(zé)任的同一性，強調(diào)預(yù)算是責(zé)任中心最重要的管理責(zé)任之一，強調(diào)預(yù)算的執(zhí)行是經(jīng)營過程的一部分，必須由責(zé)任中心經(jīng)理負責(zé)。轉(zhuǎn)變觀念、強調(diào)轉(zhuǎn)變觀念、強調(diào)責(zé)任中心的預(yù)算責(zé)任中心的預(yù)算管理責(zé)任與職能管理責(zé)任與職能單體公司處于不同發(fā)展時期，其預(yù)算管理的重點也不盡相同。按照單體公司發(fā)展時期劃分的預(yù)算管理模式： 市場進入期 以資本預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式 市場增長期 以銷售預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式 市場成熟期 以成本預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式 特殊行業(yè)、市

12、場下滑 以現(xiàn)金流量為中心的預(yù)算管理模式集團公司的預(yù)算管理模式：集團公司的預(yù)算管理模式： 投資控股公司投資控股公司 以目標資本利潤為中心的預(yù)算管理模式以目標資本利潤為中心的預(yù)算管理模式 選擇恰當?shù)念A(yù)算管理模式選擇恰當?shù)念A(yù)算管理模式適應(yīng)不同的管理階段投融資投融資預(yù)算預(yù)算銷售費銷售費用預(yù)算用預(yù)算預(yù)算預(yù)算體系體系價價值值流流執(zhí)行執(zhí)行主體主體預(yù)算管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)價值管理系統(tǒng)價值管理系統(tǒng)組織管理系統(tǒng)組織管理系統(tǒng) 研發(fā)研發(fā) 市場市場 銷售銷售 生產(chǎn)生產(chǎn) 培訓(xùn)培訓(xùn)研發(fā)研發(fā)部門部門市場市場部門部門銷售銷售部門部門生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間管理管理部門部門研發(fā)投研發(fā)投入預(yù)算入預(yù)算市場費市場費用預(yù)算用預(yù)算銷售銷售預(yù)算預(yù)算

13、生產(chǎn)成生產(chǎn)成本預(yù)算本預(yù)算培訓(xùn)培訓(xùn)費用預(yù)算費用預(yù)算管理部門管理部門費用預(yù)算費用預(yù)算籌資籌資運營運營管理管理投資投資經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算圍繞業(yè)務(wù)而不是財務(wù)預(yù)算圍繞業(yè)務(wù)而不是財務(wù)次年13月當年112月上年8月12月預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算編制預(yù)算的調(diào)整與修正預(yù)算考核執(zhí)行與控制調(diào)整與修正信息的反饋預(yù)算信息的反饋預(yù)算審批下達預(yù)算目標編制審批目標下達預(yù)算的程序與周期預(yù)算的程序與周期預(yù)算程序是預(yù)算體系構(gòu)建的核心，是預(yù)算具體運行的載體：預(yù)算管理分為七大程序，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可；集團預(yù)算特別關(guān)注預(yù)算目標、審批與信息反饋。始于

14、預(yù)算目標，終于預(yù)算考核，將預(yù)算與經(jīng)營目標及業(yè)績評價相聯(lián)系，體現(xiàn)對目標實現(xiàn)過程的管理；預(yù)算周期循環(huán)往復(fù)，貫穿始終。第四部分：第四部分：預(yù)算管理關(guān)鍵流程預(yù)算管理關(guān)鍵流程預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算編制預(yù)算的調(diào)整與修正預(yù)算考核預(yù)算信息的反饋預(yù)算審批下達預(yù)算目標預(yù)算各環(huán)節(jié)的重點和工具預(yù)算各環(huán)節(jié)的重點和工具指標分解指標分解模型模型工作計劃報告書工作計劃報告書預(yù)算編制表預(yù)算編制表反饋表反饋表預(yù)算目標相關(guān)指預(yù)算目標相關(guān)指標的平衡與分解標的平衡與分解界定關(guān)鍵預(yù)算指標界定關(guān)鍵預(yù)算指標關(guān)鍵預(yù)算指標是集團公司層面最核心的、剛性的指標，是集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的體現(xiàn)。關(guān)鍵預(yù)算指標由集團公司最高決策層制定，通過預(yù)算編制過程將這些指標

15、落實到各分子公司。建立指標分解體系建立指標分解體系指標分解體系分為兩個維度： 選取適當?shù)幕矩攧?wù)指標和業(yè)務(wù)量指標，這些指標將關(guān)鍵指標與業(yè)務(wù)活動聯(lián)系起來，關(guān)鍵指標最終要落實到這些指標之上； 集團公司總的指標分解到本部及各子公司。效果效果-總部、區(qū)域、總部、區(qū)域、分公司、單店目分公司、單店目標層層分解落實標層層分解落實指標分解、協(xié)調(diào)的方法指標分解、協(xié)調(diào)的方法 根據(jù)總部、子公司不同的業(yè)務(wù)特點，分析主要財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標的驅(qū)動因素，據(jù)此判斷分解到子公司的預(yù)算指標是否合理； 設(shè)計集團公司層面分解、平衡關(guān)鍵預(yù)算指標的依據(jù)和流程。預(yù)算目標的制定與下達之關(guān)鍵是將預(yù)算指標分解落實到子公司，分解可控的業(yè)務(wù)指標是預(yù)

16、算目標確定并落實到預(yù)算過程中的難點： 子公司為爭取最大利益，有壓低利潤預(yù)算、抬高投資預(yù)算的沖動子公司為爭取最大利益，有壓低利潤預(yù)算、抬高投資預(yù)算的沖動，因此要求集團公司明確發(fā)展規(guī)劃與管理導(dǎo)向，將目標與資源配置相銜接，目標分解有據(jù)可依； 集團公司層面的預(yù)算分解之所以復(fù)雜，主要原因是必須要進行兩個維度的分解：z關(guān)鍵指標要分解落實到財務(wù)、業(yè)務(wù)指標；z集團公司層面指標要分解落實到各子公司。 預(yù)算指標樹是總部快速分解與確定預(yù)算目標的量化工具； 指標樹保障橫向與縱向分解相一致。預(yù)算項目分級的原則預(yù)算項目分級的原則在對預(yù)算項目進行重要性分級時，需考慮與下述事項的相關(guān)性，相關(guān)性越高的預(yù)算項目則越重要：與集團核

17、心資源的分配與監(jiān)控的相關(guān)性與國資委及集團公司考核指標的相關(guān)性與公司現(xiàn)階段工作重點的相關(guān)性初步界定的重點控制項目初步界定的重點控制項目重要的資本性支出項目重要的產(chǎn)品的銷售銷量、售價重要的費用項目廣告費管理費用技術(shù)開發(fā)費本年度的重點關(guān)注項目本年度的重點關(guān)注項目選擇前述重點控制項目中的重要成本費用項目細化重點項目，并將重點細項列入重點關(guān)注加強項目范圍內(nèi)的重點關(guān)注細項與業(yè)務(wù)活動的鉤稽關(guān)系，并以業(yè)務(wù)活動為并以業(yè)務(wù)活動為基點加強重點項目編制的準確性、控基點加強重點項目編制的準確性、控制的高效性、信息反饋的及時性制的高效性、信息反饋的及時性預(yù)算管理也要注預(yù)算管理也要注重成本效益原則重成本效益原則1 預(yù)算如一

18、紙空文1不作傳達1不作追蹤3.預(yù)算執(zhí)行中常遇到的問題1 業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范1多頭審批多頭審批1重復(fù)審批重復(fù)審批1特批濫批特批濫批業(yè)務(wù)活動業(yè)務(wù)活動業(yè)務(wù)審批業(yè)務(wù)審批統(tǒng)計記錄統(tǒng)計記錄財務(wù)審核財務(wù)審核預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行信息提供信息提供業(yè)務(wù)活動業(yè)務(wù)活動各責(zé)任中心根據(jù)月度工作計劃、月度預(yù)算以及實際情況開展業(yè)務(wù)活動。預(yù)算執(zhí)行信息提供預(yù)算執(zhí)行信息提供預(yù)算管理辦公室及時向各責(zé)任中心和高管層提供預(yù)算執(zhí)行進度，為審批者提供決策信息支持。業(yè)務(wù)審批業(yè)務(wù)審批有效的業(yè)務(wù)審批是預(yù)算有效執(zhí)行的重要保障。業(yè)務(wù)審批要素包括審批權(quán)限、審批依據(jù)和審批責(zé)任。財務(wù)審核財務(wù)審核各級財務(wù)部門對各級業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進行財務(wù)監(jiān)督和審核。財務(wù)審核的重點是財務(wù)支出。統(tǒng)計記錄統(tǒng)計記錄預(yù)算管理辦公室對預(yù)算的執(zhí)行情況進行及時、