成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在企業(yè)中的應(yīng)用在新的競(jìng)爭(zhēng)格局下，競(jìng)爭(zhēng)變得日趨激烈。企業(yè)為了獲 得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而取得超額回報(bào)，必須采用不同 的競(jìng)爭(zhēng)方法。帕拉荷拉德(CKPrahalad )認(rèn)為，21 世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局要求企業(yè)具備新的戰(zhàn)略方法和管理理 念。美國(guó)第二大共同基金公司VanguardGroup 在上世 紀(jì)九十年代初推行了一種成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。他們?cè)诠?運(yùn)作上崇高效率，認(rèn)為費(fèi)用和成本對(duì)企業(yè)是非常有害 的。這種成本領(lǐng)先戰(zhàn)略受到了顧客極大的歡迎。一位 經(jīng)濟(jì)評(píng)論家曾這樣說(shuō)：再?zèng)]有第二家公司既能提供最 好的產(chǎn)品，又能提供最低的價(jià)格?！边M(jìn)入二十一世紀(jì)以 來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略納入企業(yè)運(yùn)行中 來(lái)，成為企業(yè)在激烈

2、的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不可多得的一件制 勝法寶。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同于差異化戰(zhàn)略許多人將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等同于差異化戰(zhàn)略。經(jīng)過 我們的深入研究及與業(yè)界同行的探討，更多的業(yè)內(nèi)人 士并不認(rèn)同這一觀點(diǎn)。但卻存在一點(diǎn)共識(shí)，就是企業(yè) 無(wú)論采取這兩種戰(zhàn)略的任何一種，都要求能夠?yàn)轭櫩?創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)為企業(yè)獲得超額回報(bào)。業(yè)界的此項(xiàng)共 識(shí)，促使研究人員有信心為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行清楚地 定義，探究其在企業(yè)運(yùn)作過程中發(fā)揮的作用。所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從理論上講，就是企業(yè)要擁 有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生 產(chǎn)或提供顧客所接受的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù)，從而使顧 客滿意于產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值，使企業(yè)取得更大的收益。 而差異化戰(zhàn)略要求尋求

3、不同的運(yùn)作模式和不同的市場(chǎng) 環(huán)境，發(fā)掘出截然不同的產(chǎn)品或服務(wù)或市場(chǎng)客觀因素， 從而滿足顧客非標(biāo)準(zhǔn)化的需求。差異化戰(zhàn)略要求企業(yè) 不停地尋求各種各樣的更新和更新過程，但同時(shí)又要 時(shí)刻顧及成本因素。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的運(yùn)用往往能使企 業(yè)成為一種典范，它可以確保企業(yè)向行業(yè)內(nèi)最典型的 消費(fèi)者提供無(wú)任何附加飾品的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù)。我們清楚，許多公司都或多或少地應(yīng)用著差異化 戰(zhàn)略，尤其在營(yíng)銷領(lǐng)域較為明顯。像海爾推出的不需 洗滌劑的洗衣機(jī)，曾經(jīng)風(fēng)行一時(shí)；幾年前，海爾推出 的能夠洗地瓜的洗衣機(jī)，極大地滿足了部分顧客的差 異性需求。這樣的例子比比皆是，原因在于現(xiàn)代企業(yè) 已經(jīng)將差異化戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要工 具。

4、然而，雖然企業(yè)家們?cè)絹?lái)越重視成本管理與控制 工作，卻很少有將成本領(lǐng)先作為一種戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)用的。 在市場(chǎng)調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)：在接受調(diào)查的一百家企業(yè) 中，只有7.8%的企業(yè)應(yīng)用或部分應(yīng)用了成本領(lǐng)先戰(zhàn) 略，而對(duì)于企業(yè)的成本管理與控制工作卻有86.4%的 管理者認(rèn)為比較緊迫。數(shù)字表明，多數(shù)企業(yè)對(duì)成本采 取的是管理與控制的戰(zhàn)略，真正應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的 企業(yè)占極少數(shù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不等于一味地削減成本成功執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提是公司能夠持續(xù)地 把成本降到低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。但是單純地削減成 本并不等同于執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。它要求企業(yè)在運(yùn)行 過程中采取更加完善與統(tǒng)一的行動(dòng)來(lái)進(jìn)行支持，進(jìn)而 提高公司運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)。運(yùn)用成本領(lǐng)

5、先戰(zhàn)略較好的德國(guó)漢 高（HENKEL ）集團(tuán)，時(shí)刻把企業(yè)工作效率放在第一 位，減少人工成本的附加，但卻沒有放棄產(chǎn)品和服務(wù) 質(zhì)量，真正做到了既為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品又讓顧客得 到了超值加報(bào)。因此，有商業(yè)分析人士形容削減成本 只是給公司一個(gè)小小的臉部化妝，而絕非全身美容。 有些企業(yè)因沒有正確認(rèn)識(shí)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，盲目追求為 消費(fèi)者提供低成本產(chǎn)品或服務(wù)，而忽略了產(chǎn)品質(zhì)量， 致使企業(yè)陷入困境。完全致力于采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司，往往是產(chǎn) 品或服務(wù)質(zhì)量的衛(wèi)道士，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)是其經(jīng) 營(yíng)的不變主題。當(dāng)然，這樣的企業(yè)通常都有一系列成 本優(yōu)化的方法和手段。如注重規(guī)模效益，投資于相對(duì) 于生產(chǎn)規(guī)模最為有效的設(shè)備，形成較

6、為完善系統(tǒng)的成 本管理與控制體系等等。我們都知道微波爐市場(chǎng)的成 長(zhǎng)過程，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買微波爐而遲疑的時(shí)候，格蘭 仕正在悄悄的進(jìn)行著它的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，當(dāng)消費(fèi)者可 以像買一雙皮鞋一樣得到微波爐時(shí)，且具有優(yōu)良的品 質(zhì)，所有的業(yè)界人士和消費(fèi)者無(wú)不為之側(cè)目?？梢哉f(shuō)， 對(duì)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用，格蘭仕詮釋了完美。格蘭 仕之所以成功地運(yùn)用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其規(guī)模研發(fā)， 規(guī)模生產(chǎn)以及相對(duì)冷靜而可靠的營(yíng)銷模式功不可沒。許多企業(yè)本身已經(jīng)具備成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，為了進(jìn)一 步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，采取單一產(chǎn)品成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這主 要體現(xiàn)在市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中。2004年，電腦臺(tái)式機(jī)市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)趨于穩(wěn)定，國(guó)內(nèi)外眾多PC廠家開始大舉瓜 分移動(dòng)PC市場(chǎng)，一時(shí)間筆記本電腦競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化， 各廠家大打價(jià)格戰(zhàn)，筆記本電腦的價(jià)格已經(jīng)接近底線， 為了能夠迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額，聯(lián)想推出了 聯(lián)想旭日 150系列筆記本電腦”其價(jià)格最低一款降至每臺(tái)6900 元，但其品質(zhì)卻并未打折扣，使聯(lián)想的移動(dòng)PC業(yè)務(wù) 迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，也為聯(lián)想的移動(dòng)PC業(yè)務(wù)進(jìn)一步 開展鋪平了道路。可以說(shuō)，聯(lián)想筆記本在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的 成功，除了歸功于其整體的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也得益于 其市場(chǎng)營(yíng)銷過程中準(zhǔn)確的系列產(chǎn)品成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。因此，我們認(rèn)為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的 增值活動(dòng)的成功。也就是說(shuō)，企業(yè)在利用相同成本費(fèi) 用的基礎(chǔ)上，