公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與集團化管理模式

1、黑龍江省電力開發(fā)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和集團化管理模式構(gòu)建咨詢項目總體說明和今后建議新華信管理顧問公司制作2003年 8 月目錄一、項目背景3二、項目各階段進展和總結(jié)4（一）第一階段：經(jīng)營模式與管理模式階段（7 月 1 日 15 日）4（二）第二階段：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計階段（7 月 16 日 31 日）5（三）第三階段：關(guān)鍵流程與核心制度階段（8 月 1 日 22 日）7（四）第四階段：實施輔導(dǎo)（8 月 23 日 2004 年初）9三、項目成果9四、對電力開發(fā)公司今后發(fā)展的建議.10（一）戰(zhàn)略與管理模式方面10（二）組織結(jié)構(gòu)方面11（三）流程與制度執(zhí)行方面12（四）全面實施方面14關(guān)于黑龍江省電力開發(fā)公司

2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和集團化管理模式構(gòu)建咨詢項目的總體說明和今后建議一、項目背景黑龍江省電力開發(fā)公司成立于1986 年，是黑龍江省國有大型二類企業(yè)，是以電力投資為主營業(yè)務(wù)的國有獨資公司。公司注冊資本 50 億元，截至 2002 年 9 月底資產(chǎn)總額 67.82 億元，凈資產(chǎn) 54.85 億元。公司代表黑龍江省政府籌集、投放、管理和經(jīng)營地方電力建設(shè)資金， 占有和管理所形成的省屬電力資產(chǎn)， 是地方電力項目的投資主體和資產(chǎn)經(jīng)營主體。公司于 2000 年成為黑龍江省政府首批授權(quán)的國有資產(chǎn)經(jīng)營機構(gòu)，在省國有資產(chǎn)經(jīng)營和投融資領(lǐng)域中占有重要的地位。正在推進中的國家電力體制改革， 使發(fā)輸配一體化的電力壟斷格局被逐漸打

3、破，區(qū)域壟斷形勢即將轉(zhuǎn)變。中國加入 WTO、電力體制改革中的廠網(wǎng)分開以及國有投資公司體制改革給地方電力投資公司的發(fā)展帶來機遇， 但企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力的限制又對地方電力投資公司的擴張形成挑戰(zhàn)。 明確公司定位、 投資模式和盈利模式， 提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力、 確立戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)镜某掷m(xù)發(fā)展有著深遠的意義。公司成立已有十六年， 它有過輝煌的歷史。當(dāng)前，公司正處在向新階段轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵時期。 為理清發(fā)展思路， 公司于 2001 年制訂了較為完整的發(fā)展戰(zhàn)略綱要。經(jīng)過一年的實踐， 配合宏觀形勢和區(qū)域經(jīng)濟的調(diào)整， 同時保證公司戰(zhàn)略發(fā)展的連續(xù)性， 2002 年對 2001 版公司戰(zhàn)略進行修訂。公司經(jīng)過幾年的

4、發(fā)展已陸續(xù)進入了高科技、金融、房地產(chǎn)等多個相關(guān)領(lǐng)域，注冊成立了七個全資和控股子公司，初步建立了母子公司管理體系。為了加快公司的發(fā)展、適應(yīng)國資改革的要求，在既定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進一步加強集團化管理，即將成立黑龍江辰能投資集團公司。電力開發(fā)公司希望通過本次管理咨詢項目達到如下目的：1. 建立與發(fā)展戰(zhàn)略相一致的經(jīng)營模式；2. 建立與戰(zhàn)略相匹配的集團管理模式；3. 對原有組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，為戰(zhàn)略與管理模式的實施提供組織保證；4. 編寫與戰(zhàn)略型集團管理模式、新的組織結(jié)構(gòu)相一致的核心管理流程和制度。二、項目各階段進展和總結(jié)本次管理咨詢項目分四階段進行（一）第一階段：經(jīng)營模式與管理模式階段（7 月 1 日 15

5、 日）主要工作內(nèi)容：1. 項目訪談與調(diào)查。 共訪談電力開發(fā)公司總部和 6 個辰字頭的子公司， 公司上下的 41 名員工，包括高層、中層和普通員工。通過發(fā)放調(diào)查問卷的方式，對集團總部和對外投資企業(yè)員工的滿意度進行了調(diào)查和分析。通過大規(guī)模訪談與調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中存在的問題，明確了管理模式調(diào)整的總體思路。2. 戰(zhàn)略梳理。根據(jù)電力開發(fā)公司已經(jīng)確立的發(fā)展戰(zhàn)略， 并結(jié)合新華信的實際經(jīng)驗，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行梳理和進一步的明晰，為確定管理模式打下基礎(chǔ)。3. 管理模式確定。 建立符合發(fā)展戰(zhàn)略的管理模式， 明確提出電力開發(fā)公司近期以培育財務(wù)投資模式的自主經(jīng)營能力為主， 2 3 年后逐漸向戰(zhàn)略投資模式轉(zhuǎn)

6、變，培養(yǎng)公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力、 資本運作能力和風(fēng)險控制能力， 努力建立一種以“戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)， 經(jīng)營計劃為中心， 在制度規(guī)范下提升公司整體能力”為核心的管理模式。重點解決的問題：1. 整合資源，突出主業(yè)，成立電力事業(yè)部。根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，對 “一主兩翼” 戰(zhàn)略中的兩翼， 其管理模式不做重大調(diào)整， 在仍保持原來的管理模式的基礎(chǔ)上加大投資控制力度，提高防范風(fēng)險能力；加大電力主業(yè)經(jīng)營管理的力度，以非典型事業(yè)部管理模式對參控股電廠進行整合，提升主業(yè)經(jīng)營效率和效益。2. 建立以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)、以經(jīng)營計劃為中心的資本經(jīng)營責(zé)任制。為使組織管理運行縱向到底、 橫向到邊地貫徹集團公司的總體理念， 新華信建議電力

7、開發(fā)公司在完善戰(zhàn)略規(guī)劃流程的基礎(chǔ)之上， 以計劃管理和控制為核心， 依靠規(guī)范的方式提升集中決策的能力。 計劃管理是集團管理模式成敗的關(guān)鍵， 各子公司做出明確的計劃與預(yù)算上的承諾， 是高層決策指揮機構(gòu)按公司成長和成功的總體要求激勵和約束各子公司運營的基本依據(jù)。3. 建立相對應(yīng)的財務(wù)預(yù)算管理、績效考核管理等監(jiān)督制約機制。計劃管理還要落實到全面預(yù)算管理和以平衡記分卡對主要控股公司經(jīng)營班子所進行的績效考核管理，事前控制與事后檢查相結(jié)合的機制為將戰(zhàn)略貫徹到執(zhí)行與經(jīng)營層次奠定了良好的管控平臺。4建立健全激勵機制。在管理平臺運行有效的前提下，通過明確集團公司各職能部門定位、職務(wù)競聘、員工職業(yè)培訓(xùn)與規(guī)劃、合理工

8、資報酬、嚴(yán)格年終考核等措施，才有可能在“職務(wù)層面”激活員工隊伍。（二）第二階段：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計階段（7 月 16 日 31 日）主要工作內(nèi)容1. 在集團公司成立電力事業(yè)部。 將原來分散在經(jīng)營管理部、 資本運營部及項目開發(fā)部中的各個與電力經(jīng)營管理相關(guān)的職能進行整合，成立相對分權(quán)的事業(yè)部，強化主業(yè)的管控力度。2本部組織機構(gòu)設(shè)置。建議在總部設(shè)立 8 個部門，其中原企業(yè)發(fā)展部擴充戰(zhàn)略管理職能， 為戰(zhàn)略發(fā)展部； 撤銷項目開發(fā)部、 資本運營部， 成立投資管理部。投資管理部先期培養(yǎng)投資管理能力和非電力項目的全過程管理能力， 逐步提升資本運營能力；經(jīng)營管理部調(diào)整了部分職能， 主抓資產(chǎn)管理、股權(quán)管理與經(jīng)營審計，需

9、加強日常經(jīng)濟分析能力、 報告報審管理和經(jīng)營審計職能； 原財務(wù)部增加了對各子公司及事業(yè)部的預(yù)算管理及財務(wù)審計職能， 擴充為財務(wù)審計部； 撤銷了黨群工作部，原黨團工作及紀(jì)檢監(jiān)察職能擴充到組織人事部， 而理順對各子公司及事業(yè)部經(jīng)營班子的績效考核組織管理工作是近一年的工作重點； 撤銷不良資產(chǎn)部， 設(shè)立含不良資產(chǎn)管理職能的法律事務(wù)部； 調(diào)整原總經(jīng)理工作部的職能， 設(shè)立集團辦公室，負(fù)責(zé)對外公關(guān)、日常事務(wù)服務(wù)與公司內(nèi)部協(xié)調(diào)、公司企業(yè)文化建設(shè)等：方案有待得到董事會確認(rèn)通過。3. 本部部門職責(zé)。 針對 8 個部門重新明確了各個部門的部門職責(zé)， 并與各部門負(fù)責(zé)人和公司管理層進行了充分的溝通， 力圖使部門職責(zé)的調(diào)整

10、能最大限度的適應(yīng)公司業(yè)務(wù)運作的要求和調(diào)整后公司管理模式的需要。4. 核心業(yè)務(wù)和管理流程。通過組織機構(gòu)的調(diào)整、部門職責(zé)的描述， 對公司組織構(gòu)架進行了縱向的剖析； 為了更加明確各部門和崗位在公司日常業(yè)務(wù)中分工和協(xié)作，用核心管理和業(yè)務(wù)流程對公司組織結(jié)構(gòu)進行橫向的分析。 先后對集團公司內(nèi)部跨部門的核心管理流程（ 5 個）、集團對子公司的核心管理流程（ 7 個）展開了分析，并多次同公司骨干業(yè)務(wù)人員進行溝通和交流， 為下一步公司制定業(yè)務(wù)管理制度奠定了基礎(chǔ)。重點解決的問題1. 戰(zhàn)略決定組織 組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略， 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有決定性影響， 組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大

11、戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。電力開發(fā)公司即將成立辰能集團， 而集團公司的戰(zhàn)略實施及資源整合是急需重點解決的問題。 通過組織調(diào)整基本實現(xiàn)將集團公司有限的資金和投資管理能力集中使用，加強主業(yè)的經(jīng)營管理，將辰能品牌做強，規(guī)模做大，即初步實現(xiàn)管理專業(yè)化、組織扁平化。2. 業(yè)務(wù)的分工和協(xié)作 對標(biāo)桿企業(yè)和行業(yè)發(fā)展趨勢的分析表明： 辰能集團電力業(yè)務(wù)做大做強必須在專業(yè)化方面有所突破， 爭取在盡量短的期限內(nèi)， 使企業(yè)在總資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營能力、品牌影響力、項目管理能力、贏利能力等方面有一個質(zhì)的飛躍。結(jié)合辰能目前的現(xiàn)狀和行業(yè)內(nèi)在的發(fā)展要求， 通過這次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整初步解決集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元專業(yè)化分工與協(xié)作的問題， 為集團實現(xiàn)今后

12、的戰(zhàn)略目標(biāo)在組織結(jié)構(gòu)上提供了一定的保障。3. 崗位的交叉和空白 在公司各位老總、 各部門負(fù)責(zé)人、 員工業(yè)務(wù)骨干等的全力配合下， 對部門職責(zé)作出了說明和界定， 初步解決了崗位設(shè)置的交叉和空白問題。4. 基礎(chǔ)與發(fā)展的結(jié)合 為了有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，必須遵循權(quán)力與責(zé)任相結(jié)合、激勵與制約相結(jié)合、 適應(yīng)性與穩(wěn)定性相結(jié)合的基本要求， 設(shè)計和建立合理的組織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部要素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。面對新形勢，做好投資管理和項目管理是公司在市場競爭中勝出的基礎(chǔ)一環(huán)。 從組織形式、人員配備、管理職責(zé)和工作流程等諸多方面分析， 在本次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，在公司總部采用部門制與事業(yè)部制相結(jié)合的組織框架，

13、 其目的是在公司總部的適度控制中，在今后幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展中， 逐步形成適合國資特點的投資管理模式即辰能模式、適合辰能本身的企業(yè)文化即辰能文化、 打造贏得未來的優(yōu)勢品牌即辰能品牌，為將來擠身行業(yè)前列奠定物質(zhì)、組織和思想上的基礎(chǔ)。（三）第三階段：關(guān)鍵流程與核心制度階段（8 月 1 日 22 日）主要工作內(nèi)容1. 對現(xiàn)有流程進行分析和診斷， 結(jié)合戰(zhàn)略和管理模式的要求， 確定關(guān)鍵流程。新華信項目組仔細(xì)研究了開發(fā)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理的流程， 診斷發(fā)現(xiàn)在投資及資本運營業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略管理、 績效考核、 對子公司的管理等方面跨部門協(xié)作缺乏規(guī)范性。結(jié)合集團戰(zhàn)略型管理模式和組織結(jié)構(gòu)部門的設(shè)置， 提出緊緊圍繞戰(zhàn)略中四個中心

14、的定位，設(shè)計并編寫了 12 個核心管理流程。 12 個流程中重點突出戰(zhàn)略管理流程（ 3 個），涉及集團公司、子公司、事業(yè)部，從總體戰(zhàn)略規(guī)劃、子公司事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃分解，到年度經(jīng)營目標(biāo)和計劃的確定，涉及過程步驟和具體內(nèi)容，力圖在戰(zhàn)略管理上有所突破， 爭取在管理實施中能對具體的工作具有指導(dǎo)意義和加強可操作性。財務(wù)管理是集團化管理的基石所在，其中有3 個流程有所涉及， 主要集中在財務(wù)預(yù)算的管理。為了使管理能夠閉環(huán)，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)與結(jié)果、計劃與現(xiàn)實的差距，便于日后管理工作的改進，引進績效管理與績效考核是客觀的必然。核心流程中由 2 個是反映績效考核體系的建立和實施的流程。投資公司投資決策是有效控制風(fēng)險的關(guān)鍵環(huán)

15、節(jié)， 如何加強決策的科學(xué)性和客觀性是開發(fā)公司的當(dāng)務(wù)之急。通過 2 個流程的描述規(guī)范了投資決策的步驟和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。總體上來講，通過12 個核心管理流程的編寫，初步建立了投資集團所必需的管理框架。2. 核心管理制度的制定。 為了能夠明確的表達集團戰(zhàn)略管理型管理模式的具體內(nèi)涵和操作細(xì)節(jié)，在項目的第三階段一共制定了 15 個核心管理制度。這些制度分為兩個層面， 第一個層面為由董事會集體討論通過的 5 個制度，第二層面為由公司領(lǐng)導(dǎo)班子和職能部門討論通過的 10 個制度。制度的編寫通過多次修改，兩次班子集體討論，對一些核心的理念、 管理權(quán)限的界定、 具體執(zhí)行的程序在達成共識的前提下有了明確的規(guī)定。3. 集團

16、子公司經(jīng)營班子考核與薪酬方案的建議。 首先，對公司現(xiàn)有的考核和激勵方案進行分析和研究，發(fā)現(xiàn)考核目標(biāo)單一， 主要集中在財務(wù)指標(biāo)方面。 薪酬激勵以短期激勵為主。 項目組對現(xiàn)有考核和激勵方案的判斷是與集團戰(zhàn)略型管理模式不相符。在項目組內(nèi)反復(fù)討論和借鑒全國同類企業(yè)成功案例和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出了以平衡積分卡體系為考核體系、 以年薪為激勵方式的考核激勵方案。4. 交流和培訓(xùn)。 在管理模式和組織結(jié)構(gòu)方案初步確定的基礎(chǔ)上， 與公司領(lǐng)導(dǎo)班子進行了兩次交流、溝通， 聽取了公司各位領(lǐng)導(dǎo)對方案的建設(shè)性意見， 增強了方案的完整性和操作性。最后，在民主與集中的原則下，確定的公司組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)和核心管理制度。

17、 在期間，通過對成功企業(yè)案例分析和集團化管理模式理論的培訓(xùn)，讓公司全體員工對今后集團的發(fā)展方向和即將的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整有了一個思想上的準(zhǔn)備，體現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)提出的“咨詢既是結(jié)果，更是過程”的指導(dǎo)思想。重點解決的問題1. 集團管理模式可操作性問題。 通過配套的流程與制度使管理模式從一個概念轉(zhuǎn)化為一種可操作的工作流程和制度體系。 項目組根據(jù)公司的實際狀況， 主要包括行業(yè)及區(qū)域經(jīng)濟現(xiàn)狀、公司資源與能力狀況、現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)等因素，為了使集團戰(zhàn)略型管理模式在一開始就能夠順利實施，在業(yè)務(wù)開拓、市場拓展、 信息共享、投資決策、戰(zhàn)略控制、財務(wù)管理、績效改進、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)、集團共享品牌管理等相關(guān)職能中選

18、取最關(guān)鍵、 在現(xiàn)階段必須一次到位的三項職能：投資決策、 戰(zhàn)略控制和財務(wù)管理， 通過配套制度和流程力圖在集團成立之初這三項職能能一步到位， 其他職能通過在部門職責(zé)中加以明確， 在實施過程以點（三項重點職能）帶面、在過程中逐步發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)的方式加以建設(shè)和加強，經(jīng)過兩到三年的時間打造出辰能集團自己的一套管理模式。2. 規(guī)范了部門之間的分工與協(xié)作。 公司中跨部門的協(xié)作是在實際工作中既簡單又復(fù)雜的一個問題。 在流程和制度中通過規(guī)范過程和結(jié)果， 明確主導(dǎo)與協(xié)作部門，把分工與協(xié)作規(guī)范在日常的制度體系之中。3. 規(guī)范了母子公司管理體系。 重點在投資決策、 戰(zhàn)略控制和財務(wù)管理等方面通過制度和流程進一步明確規(guī)定了母

19、子公司之間的管理權(quán)限， 在不違背公司治理的原則下加強公司的管理，通過建立集團化管理體系體現(xiàn)集團目標(biāo)最大化的原則。4. 在子公司經(jīng)營班子層面解決了考核激勵與公司戰(zhàn)略及管理相配套的問題。在考核中明確戰(zhàn)略管理和財務(wù)管理的指標(biāo)， 同時輔以內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)改進方面的指標(biāo)，使管理與考核相配套， 基本上建立了績效改進的內(nèi)部機制和動力， 在制度方面促使工作朝良性方向發(fā)展。（四）第四階段：實施輔導(dǎo)（8 月 23 日 2004 年初）主要工作內(nèi)容1. 在方案實施之前進行輔導(dǎo)和培訓(xùn)，實施之后集中解決過程中出現(xiàn)的問題。由于在項目結(jié)束時整體方案不能全面實施， 在中層及以下員工中還缺乏對方案的全面了解，故在方案實施之前由項

20、目組成員對整體方案向全體員工作一次培訓(xùn)。在方案實施過程中有可能會出現(xiàn)在項目期間未能解決、發(fā)現(xiàn)、明確的問題， 新華信有義務(wù)對這些問題作一次集中的解答。重點解決的問題1. 項目理念與思路的傳達。在項目期間，項目的主要成果未得到公司董事會的討論通過， 致使組織結(jié)構(gòu)調(diào)整退后實施， 相應(yīng)的項目組的主要理念和思路未得到廣泛的傳達和交流。此部分工作在調(diào)整前由新華信負(fù)責(zé)完成。2. 對戰(zhàn)略制定及實施管理、投資決策過程等重點環(huán)節(jié)有可能出現(xiàn)的問題進行集中解答。 在項目進行期間，由于組織結(jié)構(gòu)和人員不到位，專業(yè)對口的制度和流程討論不夠深入，同時對在實施過程中可能出現(xiàn)的操作問題有可能預(yù)見不足，項目結(jié)果中肯定會出現(xiàn)不夠完善

21、的內(nèi)容。但從新華信服務(wù)于客戶的企業(yè)宗旨出發(fā)，同時也為了新華信的成長和完善， 項目組在實施過程中對以上問題有責(zé)任給與解決。從解決的方式上新華信推薦集中解決的方式，根據(jù)高效、經(jīng)濟的原則，新華信售后服務(wù)的慣例為 5 天/ 人，可累計計算。三、項目成果本次咨詢項目共提交成果性文件26 份，內(nèi)容如下：階段編號提交文件名稱格式1管理模式報告PPT經(jīng)2經(jīng)營模式報告PPT3電力事業(yè)部管理框架報告PPT營模4核心管理流程報告PPT式5PPT和對子公司高管的薪酬考核建議管6培訓(xùn)資料PPT理模7黑龍江省電力開發(fā)公司母子公司組織機構(gòu)設(shè)計及部PPT式門職責(zé)報告（過程）8經(jīng)營班子考核與薪酬方案建議WORD9客戶高層的主要

22、意見及新華信對其的答復(fù)WORD10黑龍江辰能集團公司部門職責(zé)匯編WORD11黑龍江辰能集團公司母子公司管理制度WORD12黑龍江辰能集團公司投資管理制度WORD13黑龍江辰能集團公司投資收益管理制度WORD14黑龍江辰能集團公司運營監(jiān)控管理制度WORD部15黑龍江辰能集團公司重大決策制度WORD門16黑龍江辰能集團財務(wù)管理制度WORD職責(zé)17黑龍江辰能集團財務(wù)預(yù)算管理辦法WORD和核18黑龍江辰能集團公司派出人員管理辦法WORD心19黑龍江辰能集團公司外派人員管理辦法WORD管理20黑龍江辰能集團公司會議管理辦法WORD制21黑龍江辰能集團公司項目庫管理辦法WORD度22黑龍江辰能集團公司專家

23、庫管理辦法WORD23黑龍江辰能集團內(nèi)部審計管理制度WORD24黑龍江辰能集團公司員工招聘管理辦法WORD25黑龍江辰能集團公司員工培訓(xùn)辦法WORD26治理結(jié)構(gòu)問題資料匯編WORD四、對電力開發(fā)公司今后發(fā)展的建議黑龍江電力開發(fā)公司管理咨詢項目，僅僅是企業(yè)向?qū)I(yè)化、 科學(xué)化走出的第一步，在改革的處理上，既要兼顧歷史，立足企業(yè)實際，尋求平穩(wěn)過渡，又要面向未來，具有超前性，為今后的進一步改革留出足夠的空間。無論在管理模式、組織機構(gòu)、績效考核等方面還有很長的路要走， 新華信公司也愿意繼續(xù)為今后的辰能投資集團的深化改革提供長期的服務(wù)和支持。 對辰能投資集團今后的改革方向提出如下建議，供參考。（一）戰(zhàn)略與

24、管理模式方面1. 加強風(fēng)險控制能力和計劃管理能力的培養(yǎng) 公司加強風(fēng)險控制與計劃管理，有助于實施集團公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略， 灌輸集團公司的意圖， 維護集團公司的總體利益，確保集團總體資產(chǎn)的保值增效， 達到分、子公司和所屬各經(jīng)營單位的自主性和公司總體戰(zhàn)略一致性的統(tǒng)一。2. 建立企業(yè)快速反應(yīng)機制快速反應(yīng)能力主要表現(xiàn)在以下三方面。1 ）市場變化趨勢的判斷能力戰(zhàn)略發(fā)展部和投資管理部各自從宏觀及微觀兩個層面對公司投資領(lǐng)域進行嚴(yán)密扎實的市場調(diào)查， 建立全方位的市場調(diào)研體系，并盡可能地形成簡明扼要的科學(xué)結(jié)論。逐步構(gòu)成全面的科學(xué)調(diào)研體系，提高對市場判斷的精確性。2 ）高效率的決策能力由投資管理部逐步確立基于集團公

25、司戰(zhàn)略宗旨的投資決策判斷體系，理順對戰(zhàn)略意圖、 基準(zhǔn)經(jīng)營效益要求、 議事程序等的判斷指標(biāo)體系，形成迅速正確的決策。3 ）運用各種資源快速實施能力。通過本次的調(diào)整基本實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，業(yè)務(wù)流程簡捷化， 今后可創(chuàng)建通暢的網(wǎng)絡(luò)化的信息交流平臺，使企業(yè)高效運營具備重要的物質(zhì)保障手段。3. 加快人力資源的開放進程。目前公司員工以“老員工”居多，在思維觀念上比較單一，今后要在市場領(lǐng)域內(nèi)參與競爭， 其人才構(gòu)成應(yīng)當(dāng)是多元化的。 建議公司更多地吸收各層次的有關(guān)人才逐步換血。（二）組織結(jié)構(gòu)方面1. 加強跨部門的合作本次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是建立在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)之上，在實際的項目運作過程中必然存在跨部門合作或公司內(nèi)橫向

26、聯(lián)系的問題。 從以往的經(jīng)驗來看，解決跨部門合作的問題可從以下幾個方面入手：（1）大力推進標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，提高管理規(guī)范化水平，這是同重復(fù)性的工作相適應(yīng)的。制定管理工作規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)方式具體可分為三種情況：工作過程標(biāo)準(zhǔn)化。即制定和貫徹標(biāo)準(zhǔn)化的投資審核流程和管理工作規(guī)則，以使各項業(yè)務(wù)活動協(xié)調(diào)一致。工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。對于過程不易分解的工作，可對工作結(jié)果進行控制，強調(diào)本部門產(chǎn)出的結(jié)果達到一定的標(biāo)準(zhǔn)，以保證上下游部門的工作協(xié)調(diào)一致。工作技能標(biāo)準(zhǔn)化。如果活動的過程和結(jié)果都無法標(biāo)準(zhǔn)化，如管理人員的活動，那么就要對管理人員的技能和素質(zhì)進行控制，對管理人員的知識、能力、經(jīng)驗等做出標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定，在招聘，培訓(xùn)，錄用時加

27、以貫徹。（2）健全會議管理制度，主要是各層次的經(jīng)理工作會議制度。在不同層面由該層面的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)主持召開，加大參政議政的力度， 聽取來自不同層面的意見與建議，最后由領(lǐng)導(dǎo)層進行綜合決策。2. 加強對投資決策的管理。 在本次的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中， 明確了集團公司是投資管理中心，客觀上要求公司提升在投資項目的戰(zhàn)略把握能力和效益研判能力。為了能適應(yīng)今后發(fā)展的需要， 建議慎重確定戰(zhàn)略發(fā)展部的戰(zhàn)略管理職能和投資管理部的投資管理職能的崗位任職條件和工作要求， 吸收公司其他部門的優(yōu)秀人才進入這兩個關(guān)鍵部門。3加強對各子公司及事業(yè)部的溝通渠道的建設(shè)。經(jīng)營管理部的主要職能就是建立在此基礎(chǔ)上的， 各級職能部門之間、 各

28、級公司之間的交流平臺的建設(shè)與完善在近階段尤為重要，是各類新制度得以貫徹執(zhí)行的職能保障機構(gòu)。（三）流程與制度執(zhí)行方面1. 加強管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化， 是把企業(yè)中重復(fù)出現(xiàn)的、常規(guī)性的管理業(yè)務(wù)，科學(xué)地規(guī)定其工作程序和工作方法，制定為標(biāo)準(zhǔn)固定下來，以作為管理行動的準(zhǔn)則。實行管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，對加強企業(yè)管理有著重要作用。1 ）、有利于建立正常的管理秩序。有了管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，管理部門和人員都按照統(tǒng)一的程序和方法辦事，相互協(xié)作配合， 從而避免那種憑個人經(jīng)驗辦事、 一人一種做法、工作互不統(tǒng)一的混亂狀況。2) 、有利于管理人員素質(zhì)的提高。管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，是對過去的管理業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗進行科學(xué)總結(jié)。 推行管理

29、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化， 也就是把全體管理人員的水平提高到科學(xué)管理和現(xiàn)代化管理的水平。 對于新的管理人員來說， 學(xué)習(xí)和掌握管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，也是熟悉管理業(yè)務(wù)，提高管理素質(zhì)的重要途徑。管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，是一種重要的管理培訓(xùn)教材。3) 、有利于定員工作水平的提高。管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是定員工作的依據(jù)。管理業(yè)務(wù)和程序有了標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，從而每一管理崗位的工作量也可以科學(xué)地加以計算。從而可以比較精確的配備崗位人員，避免人浮于事的情況。4) 、有利于領(lǐng)導(dǎo)干部集中精力處理一些重大的經(jīng)營管理問題。有了管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)后，對那些大量重復(fù)出現(xiàn)的管理業(yè)務(wù)，就可以授權(quán)下級有關(guān)人員按標(biāo)準(zhǔn)去處理，而自己只負(fù)責(zé)檢查督促。 這就可以抽出更多的時間來研究經(jīng)營管

30、理中重大的、帶有決策性的問題，從而提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)效率。5) 、有利實現(xiàn)管理現(xiàn)代化。管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，這是實現(xiàn)管理計算機化的必要條件和依據(jù)。 推行管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化， 這就為逐步推行計算機輔助管理創(chuàng)造了重要的前提條件。管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，大體上可以分以下步驟進行。1) 、確定需要制定管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的管理業(yè)務(wù)活動。通過這一步的確認(rèn)， 把那些不可能或不必要的管理活動排除出去。2 ）、運用圖解法，對需要制定管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的各項管理活動的現(xiàn)狀，如實的記錄下來。記錄的方法，通常運用總體圖、管理流程圖、崗位工作圖、信息傳遞圖等圖表。這些圖表法的區(qū)別在于管理業(yè)務(wù)涉及范圍的大小及描述的詳細(xì)程度。決定采用其中某種或集中

31、并用， 則取決于管理業(yè)務(wù)的性質(zhì)、 重要性及需要分析的程度。3 ）、對描述下來的現(xiàn)有管理業(yè)務(wù)流程的合理性進行分析研究。這個分析研究過程，也就是新的、合理的管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計過程。對于新建企業(yè)來說，這一步則是借鑒國內(nèi)外先進企業(yè)的做法，重新進行組織設(shè)計的過程。4 ）、對經(jīng)過修改或初步設(shè)計的管理業(yè)務(wù)流程進行試驗。這就是規(guī)定一個試運行的時間表， 在實踐中來檢驗它是否符合實際， 即能否達到預(yù)期的提高管理工作質(zhì)量及效率的要求，以及現(xiàn)有管理人員的素質(zhì)能否適應(yīng)新流程的要求。5 ）、正式編制管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，有經(jīng)理頒布執(zhí)行。執(zhí)行中要解決的問題包括：（1）、要認(rèn)真貫徹執(zhí)行，進行認(rèn)真的檢查和考核，把貫徹管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)納入部

32、門及崗位責(zé)任制考核的內(nèi)容。（2）、要加強人員培訓(xùn)，提高執(zhí)行管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的自覺性及管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，把管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為管理人員崗位培訓(xùn)的必讀教材，使管理人員適應(yīng)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的要求。2. 加強部門的橫向協(xié)調(diào)在新的組織結(jié)構(gòu)實施的過程中能否合理使用公司內(nèi)橫向協(xié)調(diào)方式將是組織變革成敗的關(guān)鍵因素之一。縱觀公司內(nèi)橫向協(xié)調(diào)的結(jié)構(gòu)性方式與非結(jié)構(gòu)性方式，一共有 12 種方式。這些方式從協(xié)調(diào)對象來看，是從常規(guī)性工作到較為復(fù)雜的例外工作；從組織結(jié)構(gòu)的變動程度來看，是從局部調(diào)整到整體變革。因此，從總體來看是從簡單到復(fù)雜，從低層次到高層次的排列，呈連續(xù)的階梯狀，具體如下圖所把橫向協(xié)調(diào)方式聯(lián)系起來， 看作連續(xù)性的階梯方式

33、， 這樣有利于防止絕對化，即片面夸大某一形式的重要性； 同時也有利于根據(jù)企業(yè)具體條件及不同的管理領(lǐng)域的，靈活選用適宜的橫向協(xié)調(diào)方式。（四）全面實施方面1. 進一步明確集團管理與公司管理的區(qū)別集團管理追求集團利益最大化。利益的最大化在管理學(xué)中往往是在一定的約束條件下取得，對集團而言，外部條件是統(tǒng)一對外，集團成員企業(yè)共同遵循一個戰(zhàn)略，多元化或?qū)I(yè)化，共同抵御市場風(fēng)險。對內(nèi)由集團公司行使集團集權(quán)職能，成為投資中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心、決策指揮中心、人事控制中心、融資中心等。公司管理同樣追求利益最大化，但著眼點為公司本身，若在集團管理的要求下，單個公司的利益可能會遭受損失，如何處理成員企業(yè)利益與集團利益將是在集團管理中經(jīng)常遇到的問題。為了能妥善處理上述問題，新華新建議現(xiàn)階段要加強以下工作：注重集團戰(zhàn)略制定和實施過程中的溝通過程，溝通以達成共識為目的。規(guī)范集團內(nèi)資源的有償使用和合理集團利益的共享與分配制度。2. 進一步明確公司治理與公司管理的區(qū)別公司治理