公司治理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系論文

1、公司治理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系論文導(dǎo)讀：本論文是一篇關(guān)于公司治理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系的優(yōu)秀論文范文, 對正在寫有關(guān)于公司論文的寫作者有一定的參考和指導(dǎo)作用，論文片段：，起決 定作用的是造就和增強(qiáng)公司核心競爭力。核心能力提供了進(jìn)入多樣化市場的潛 能，即公司核心競爭力為公司延伸出一系列相應(yīng)的領(lǐng)先產(chǎn)品，是一個從“核心 能力一核心技術(shù)一核心產(chǎn)品一最終產(chǎn)品、服務(wù)”的延伸過程。這意味著公司在 參與依賴核心競爭力相關(guān)產(chǎn)品市場上有了主動權(quán)、選擇權(quán)。 四、公司治理 與戰(zhàn)略管理 公司制度是市【摘要】公司競爭優(yōu)勢來自于公司持續(xù)不斷的核心競爭力的提升，而核心 能力的培養(yǎng)、管理和提升乂來自于公司戰(zhàn)略的卓越管理以及公司治理的持續(xù)改

2、 善。公司治理作為決定和制約公司戰(zhàn)略方向和績效表現(xiàn)的各種相關(guān)利益者之間 的關(guān)系安排，其核心在于尋求一種保證戰(zhàn)略實質(zhì)有效性的方式，也是公司所有 者和經(jīng)營者之間可能岀現(xiàn)的利益沖突而建立的一種秩序和規(guī)則，因而公司價值 的提升在公司治理作為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的主導(dǎo)因素中起到?jīng)Q定性作用。本文并 進(jìn)一步探討了對我國企業(yè)的啟迪?！娟P(guān)鍵詞】公司治理 戰(zhàn)略管理 公司價值一、引言公司治囂作為一種制度安排，規(guī)定了整個企業(yè)運作的基本框架和運轉(zhuǎn)機(jī) 制，有效的公司治理是投資者、經(jīng)營者、管理者發(fā)揮才能的舞臺，公司戰(zhàn)略管 理是在這個既定的平臺和框架內(nèi)，駕馭企業(yè)制定LI標(biāo)并邁向U標(biāo)。企業(yè)的存在 是山于它是創(chuàng)造價值的有效機(jī)制，公司治

3、理和公司戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié)合可以產(chǎn) 生良好的協(xié)同效用，進(jìn)而有效提升企業(yè)的價值。二、公司戰(zhàn)略一一由“競爭”到“合作一競爭”從上世紀(jì)80年代開始，山于遠(yuǎn)東和全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及計算機(jī)數(shù)據(jù)處理能 力的迅速增強(qiáng)，戰(zhàn)略開始強(qiáng)調(diào)其競爭方面；到90年代，山于長途通訊、全球化 公司和太平洋周邊經(jīng)濟(jì)增長以及日本貨幣理山和亞洲國家岀現(xiàn)的金融危機(jī)，人 們更加重視戰(zhàn)略的全球觀，更加重視公司所擁有的所有資源而非僅把競爭作為 戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)。知識經(jīng)濟(jì)時代的到來打破了傳統(tǒng)公司戰(zhàn)略理論以“競爭”為基點一統(tǒng)天下 的格局。公司內(nèi)外環(huán)境的變化多端，市場競爭日漸激烈，若仍緊盯競爭性的戰(zhàn) 略思維制定戰(zhàn)略，那么公司可能會忽視新市場的岀現(xiàn)和新

4、顧客需求的產(chǎn)生，最 后則不可避開地陷入競爭剛性的陷阱。1996年，哈佛商學(xué)院的亞當(dāng)布拉頓伯 格(Adam Brandenburger)教授和耶魯大學(xué)商學(xué)院巴罩納爾巴夫(Barry Na lebuf)教授共同出版了合作競爭Co-opetition» 一書，并提出了合作競爭 戰(zhàn)略(co-opetition Strategy)的概念。商業(yè)運作是競爭與合作的綜合體，單 純強(qiáng)調(diào)競爭與合作中的任何一方面都是不妥的：與對手進(jìn)行你死我活的競爭只 會破壞整個行業(yè)的健康發(fā)展，最終自己也遭受損失；而一味強(qiáng)調(diào)合作而忽視自 身利益也非明智之舉。商業(yè)是戰(zhàn)爭與和平的統(tǒng)一體。傳統(tǒng)的理念就是只有勝利 者和失敗者，因而

5、是一種“零和博弈” o當(dāng)代博弈論應(yīng)用于分析競爭與合作的 互相影響時，認(rèn)為商業(yè)游戲參與者之間可以達(dá)到共贏的結(jié)果，即可以是“雙贏博弈” o像Adam Brandenburger教授和Barry Na lebuf教授所說的那樣："一方 面，創(chuàng)造價值也就是創(chuàng)造一個更大的蛋糕，本質(zhì)上是一個需要客戶和供應(yīng)商等 共同參與的合作的行為，一個公司單獨不可能完成；另一方面，瓜分蛋糕的行 為本質(zhì)上乂是相互競爭的。因此，公司必須兩頭兼顧，同時創(chuàng)造和瓜分蛋 糕?！焙献鞲偁幗忉屓绾卧诓粨p害整個蛋糕的條件下競爭、如何在獲得應(yīng)有收 獲的前提下合作。三、戰(zhàn)略管理的實質(zhì)公司戰(zhàn)略是制定組織U標(biāo)和為實現(xiàn)這些U標(biāo)所必需的政策

6、或計劃的方式。 公司戰(zhàn)略可以被看作是組織內(nèi)部資源管理和組織與外部聯(lián)系的過程。公司戰(zhàn)略 綜合了組織中不同職能領(lǐng)域并涉及到組織的存活和發(fā)展理山。它關(guān)注組織所從 事的所有活動?，F(xiàn)代公司越來越關(guān)注公司的戰(zhàn)略管理，謀求“好的”戰(zhàn)略，以把公司引領(lǐng) 到“高地” O什么才是“好的”戰(zhàn)略？在“合作一競爭”的戰(zhàn)略態(tài)勢下，“好 的”戰(zhàn)略應(yīng)經(jīng)受三種檢驗：一是增值檢驗：通過收益率、長期測量業(yè)務(wù)績效的 指標(biāo)如市場份額、創(chuàng)新能力以及員工滿意度來說明；二是一致性檢驗：要考察 公司利用其資源的有效性、環(huán)境的變化以及公司對這種變化的適應(yīng)性；三是競 爭優(yōu)勢檢驗：對公司競爭優(yōu)勢的維持能力或培育競爭優(yōu)勢的能力。經(jīng)受得住檢 驗，才具備“

7、合作”與“競爭”的資格。戰(zhàn)略管理在于確定這樣一個能夠引領(lǐng)公司長期追求、成為全體員工共同愿 景，與社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)和諧統(tǒng)一的標(biāo)和綱領(lǐng)。在這樣一個U標(biāo)和綱領(lǐng)指導(dǎo)下， 能夠凝聚全體員工的智慧，統(tǒng)一全體員工的意志。這是戰(zhàn)略管理的邏輯基礎(chǔ)； 在這樣一個LI標(biāo)和綱領(lǐng)指導(dǎo)下，可以有效地培育和持久地保持公司的核心能 力，確立公司顧客價值中心的地位。這是戰(zhàn)略管理的核心；在這樣一個目標(biāo)和 綱領(lǐng)指導(dǎo)下，可以維護(hù)公司市場合作競爭中的地位和既得利益，使得公司的市場價值增值，這是戰(zhàn)略管理的目的。Chan Kim等在上世紀(jì)90年代末提岀了基于顧客的價值創(chuàng)新觀。他指出， 顧客價值創(chuàng)新就是基于顧客需求，通過為現(xiàn)有市場提供完全新型且

8、優(yōu)越的顧客 價值，或使顧客價值得到重大改善而使公司的產(chǎn)品或服務(wù)與競爭者的產(chǎn)品或服 務(wù)無關(guān)，給予顧客強(qiáng)烈的心理上活力的感覺。以顧客為基點的公司戰(zhàn)略思維強(qiáng) 調(diào)從顧客需求出發(fā)，通過價值創(chuàng)新滿足不斷產(chǎn)生的新顧客需求，創(chuàng)造岀更多的 市場機(jī)會，使公司獲得持續(xù)的核心能力。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默(Gary Hamel)早在 1990年出版的HBR哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的“公司的核心能力” 一文中就 指岀，將公司關(guān)注的焦點從研究競爭策略轉(zhuǎn)向增強(qiáng)核心能力是公司戰(zhàn)略理論的 一個里程碑。公司核心能力公司治理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系乂稱公司核心競爭力， 是“公司中關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能技術(shù)的

9、集合知識，它是溝通、包容以及 跨越組織邊度承諾” O就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定競爭力。但從 長期看，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司核心競爭力。核心能力提供了進(jìn)入多 樣化市場的潛能，即公司核心競爭力為公司延伸出一系列相應(yīng)的領(lǐng)先產(chǎn)品，是 一個從“核心能力一核心技術(shù)一核心產(chǎn)品一最終產(chǎn)品、服務(wù)”的延伸過程。這 意味著公司在參與依賴核心競爭力相關(guān)產(chǎn)品市場上有了主動權(quán)、選擇權(quán)。四、公司治理與戰(zhàn)略管理公司制度是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，在西方國家已沿用了 200多年，有著強(qiáng) 大的生命力。實踐表明：沒有競爭就沒有競爭力，競爭力只有在競爭過程中形 成。公司核心競爭力的形成和發(fā)展必須有規(guī)范的公司制度作保證。公司

10、制度的 核心是公司法人治理制度。顯而易見，從總體上說，公司價值的最大化是公司 每一個參與者利益保障的前提。所以，做好公司戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，培育和持久 地保持公司的核心能力，以實現(xiàn)公司價值增值有著統(tǒng)一的價值基礎(chǔ)。而在具體 層面上，山于公司每個參與者都要追求自身利益最大化，這使得公司所附隨的 權(quán)利之間的匹配非常復(fù)雜，隨著公司所有權(quán)與制約權(quán)的分離，公司代理理山相 繼出現(xiàn)，道徳風(fēng)險和逆向選擇理山越來越突出。為有效解決上述理山，建立有 效的公司治理機(jī)制尤為必要。公司治理的制度安排為公司形成統(tǒng)一戰(zhàn)略LI標(biāo)， 進(jìn)行統(tǒng)一戰(zhàn)略安排并卓有成效地實施戰(zhàn)略應(yīng)提供平衡工具。公司治理是指建立所有者對經(jīng)營者的一種有效的監(jiān)督與

11、約束機(jī)制的制度安 排。它包括治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制。公司治理結(jié)構(gòu)是指在公司法人財產(chǎn)的委托一 代理之下，規(guī)范不同權(quán)利主體之間股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等） 權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的一種制度安排，它包括各構(gòu)成主體的權(quán)利來源、運用與限 制，定義了決策制訂的內(nèi)部程序以及不同利益相關(guān)者在決策制訂過程中的參 與。公司內(nèi)部治理機(jī)制是在一定的公司治理架構(gòu)下，不同利益主體之間形成的 相互制衡機(jī)制、激勵約束機(jī)制和公司內(nèi)部管理制約機(jī)制。公司治理中最重要的 是資本結(jié)構(gòu)、激勵機(jī)制和約束監(jiān)督機(jī)制。公司治理應(yīng)有效地平衡公司管理者對經(jīng)營裁量權(quán)的需要和股東監(jiān)督管理者 的需要之間的矛盾，平衡公司對降低交易成本的需要和大股東監(jiān)督管理者如

12、何 處置他們投資需要的矛盾，平衡保護(hù)中小股東不受管理者和大股東自利交易損 害的需要與減少股東集體行動理山的需要之間的矛盾。公司治理作為一種制度 安排規(guī)定了整個公司運作的基本框架和運轉(zhuǎn)機(jī)制，公司戰(zhàn)略管理是在這個既定 的平臺和框架內(nèi)駕馭公司制定LI標(biāo)并邁向U標(biāo)，公司治理和戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié) 合可以產(chǎn)生良好的協(xié)同效用。進(jìn)而有效提升公司的價值。在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)“兩權(quán)”分離的公司運作機(jī)制中，公司董事會成為公司 戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施最具影響的機(jī)構(gòu)。在公司法人財產(chǎn)的委托一代 理機(jī)制下，將擁有公司財產(chǎn)最終分配權(quán)的股東的權(quán)利嚴(yán)格限制公司治理與戰(zhàn)略 管理的關(guān)系相關(guān)范文山寫論文的好幫手http:/W. zbj

13、y. cn提供，轉(zhuǎn)載請保留 網(wǎng)址在了一個很小的圈子內(nèi)，從而有效建立起了對公司董事會及其領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng) 理層的激勵機(jī)制。為“職業(yè)執(zhí)行人”和“職業(yè)經(jīng)理人”充分發(fā)揮其才干提供的 相對寬松的氛圉，也為公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施營造了事業(yè)基礎(chǔ)。但在自利的驅(qū)使下，公司的董事會或經(jīng)理階層可能會利用履職機(jī)會“權(quán)力 尋租”導(dǎo)讀：本論文是一篇關(guān)于公司治理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系的優(yōu)秀論文范文， 對正在寫有關(guān)于公司論文的寫作者有一定的參考和指導(dǎo)作用，論文片段：益主體 之間的相互制衡和激勵，這是企業(yè)利潤最大化的基礎(chǔ)和保障，公司治理結(jié)構(gòu)的 最初建立和完善的過程可以說是企業(yè)制度的強(qiáng)制性變遷；而戰(zhàn)略管理則從企業(yè) 的U標(biāo)和使命的角度，利用既

14、定的公司治理模式，為管理層為實現(xiàn)治理主體的 各種L1標(biāo)而采取的行動，這是企業(yè)創(chuàng)造利潤的動力，公司治理機(jī)制與戰(zhàn)略管理 相互作用而導(dǎo)致的制度變遷可以說,從而使公司和股東利益蒙損。所以建立董事會向股東大會報告工作、股東大 會審查董事會工作報告、股東重大事項表決等約束機(jī)制，以及監(jiān)事會列席董事 會會議、監(jiān)事會調(diào)查董事或經(jīng)理行為、公司財務(wù)報告及信息及時披露機(jī)制等監(jiān) 督機(jī)制十分必要。實踐中的“期權(quán)”制也是一種有效的激勵一一約束機(jī)制。當(dāng)然，“職業(yè)執(zhí)行人”的行為和價值還受著市場機(jī)制和文化機(jī)制的影響。 完善的市場信息和規(guī)范的市場行為以及優(yōu)秀的企業(yè)家文化也是校正和規(guī)范董事 會成員行為十分重要的方面，這屬于公司治理的

15、外部機(jī)制。五、結(jié)語與啟迪治理和管理作為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的有效機(jī)制，它們互動的效果顯性地 體現(xiàn)在企業(yè)的競爭優(yōu)勢的獲取上。隨著企業(yè)的發(fā)展，公司治理與戰(zhàn)略管理之間 的有機(jī)結(jié)合會逐漸達(dá)到一種動態(tài)制度均衡，而制度的變遷有兩種形式，一種為 誘致性變遷，另一種為強(qiáng)制性變遷，公司治理模式主要考察的是構(gòu)成公司的各 相關(guān)利益主體之間的相互制衡和激勵，這是企業(yè)利潤最大化的基礎(chǔ)和保障，公 司治理結(jié)構(gòu)的最初建立和完善的過程可以說是企業(yè)制度的強(qiáng)制性變遷；而戰(zhàn)略 管理則從企業(yè)的H標(biāo)和使命的角度，利用既定的公司治理模式，為管理層為實 現(xiàn)治理主體的各種LI標(biāo)而采取的行動，這是企業(yè)創(chuàng)造利潤的動力，公司治理機(jī) 制與戰(zhàn)略管理相互作

16、用而導(dǎo)致的制度變遷可以說是誘致性變遷，制度變遷的內(nèi) 在動力主要取決于企業(yè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略環(huán)境的相互關(guān)聯(lián)作用，在企業(yè)的發(fā)展過 程中，企業(yè)通過資本意志追逐利潤最大化的原始沖動，通過文化這個載體在戰(zhàn) 略管理和公司治理之間建立一座橋梁，實現(xiàn)了二者的互動，進(jìn)一步推進(jìn)了企業(yè) 制度的演變，推動了企業(yè)的競爭優(yōu)勢的建立和提升。綜上所述，公司治理和戰(zhàn)略管理對于企業(yè)成長有著重要作用，特別是對于 我們轉(zhuǎn)型時期的國有企業(yè)以及朝氣蓬勃的民營企業(yè)尤為重要，我們可以這樣認(rèn) 為，一個沒有完善治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制的企業(yè)在激烈的競爭中將難以存活，一 個沒有戰(zhàn)略管理的企業(yè)，更不可能走得很遠(yuǎn)。對于我們的國有企業(yè)來說，要保 持長久的競爭優(yōu)勢，就必須先建立產(chǎn)權(quán)明晰的企業(yè)制度，讓國有資本逐步退 出，讓資本的意志真正能體現(xiàn)在符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略決策上，充分利用文化的 軟約束作用，加強(qiáng)企業(yè)的制度建設(shè)，推動公司治理與戰(zhàn)略管理的互動，進(jìn)而塑 造企業(yè)的核心能力，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化；對于成長中的民營企業(yè)來說，應(yīng) 充分利用自身機(jī)制的靈活性，優(yōu)化和完善治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè) 制度，科學(xué)地制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略，培養(yǎng)健康、有生命力的組織文化，提升企 業(yè)競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】1 朱