信息系統(tǒng)項(xiàng)管理高級(jí)知識(shí)

1、 模擬 信息系統(tǒng)項(xiàng)管理高級(jí)知識(shí)選擇題第 1 題：戰(zhàn)略管理的主要活動(dòng)可以分為下列的 (1)A. 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估B. 戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估C. 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行D. 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略指定、戰(zhàn)略評(píng)估 參考答案： B企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜動(dòng)態(tài)開(kāi)放的系統(tǒng)， 有效的項(xiàng)目管理活動(dòng)必須能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求， 并從企業(yè)整體角度出發(fā)整合其范圍內(nèi)的所有項(xiàng)目管理活動(dòng)，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理， 將分散于企業(yè)系統(tǒng)中的項(xiàng)目管理活動(dòng)集成到戰(zhàn)略范疇。戰(zhàn)略管理是指對(duì)一個(gè)組織的未來(lái)方向制定決策和實(shí)施這些決策， 它大體可以分解如下。 (1) 戰(zhàn) 略制定：企業(yè)制定戰(zhàn)略的步驟包括明確企業(yè)使命、 進(jìn)行外部環(huán)境分析、 展開(kāi)內(nèi)

2、部 環(huán)境評(píng)估、確定戰(zhàn)略目標(biāo)、形成戰(zhàn)略方案，以及選擇戰(zhàn)略方案。(2) 戰(zhàn)略執(zhí)行：企業(yè)的戰(zhàn)略一旦形成后， 戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵就是戰(zhàn)略的執(zhí)行。 企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行 一般包括建立組織、配置資源、制定政策、實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，以及創(chuàng)造企業(yè)文化等。(3) 戰(zhàn)略評(píng)估：戰(zhàn)略監(jiān)控是企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，其基本目的是 要保證企業(yè)完成規(guī)定的戰(zhàn)略計(jì)劃。 在監(jiān)控過(guò)程中， 一般是將實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)期 結(jié)果進(jìn)行比較， 通過(guò)必要的信息反饋正確地評(píng)估戰(zhàn)略的實(shí)施成果， 或采取相應(yīng)的 修正措施。 實(shí)施評(píng)估是戰(zhàn)略監(jiān)控的重要內(nèi)容， 必須按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間進(jìn)行評(píng) 價(jià)。第 2 題： 下列關(guān)于企業(yè)文化的敘述中，不正確的是 (2) 。A. 反映了

3、企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值觀B. 反映了企業(yè)中人員的態(tài)度和做事方式C. 企業(yè)文化總能發(fā)揮積極的作用D .可以體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略中參考答案： C企業(yè)文化是指企業(yè)的基本信息、 基本價(jià)值觀和對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的基本看法， 是由 企業(yè)的全體成員共同遵守和信仰的行為規(guī)范及價(jià)值體系， 是指導(dǎo)人們從事工作的 哲學(xué)觀念。 每一個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化是一種無(wú)形的 力量，它影響并規(guī)定著企業(yè)成員的思維和行為方式， 從而對(duì)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重 大的影響?？梢?jiàn)，創(chuàng)造富有活力的企業(yè)文化是實(shí)施戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一。企業(yè)文化可以是積極的也可能是消極的， 要視具體表現(xiàn)而定， 不要認(rèn)為企業(yè)文化總 能發(fā)揮積極作用。企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所實(shí)施的

4、戰(zhàn)略與原有企業(yè)文化有時(shí)是一致的， 有時(shí)是有沖突的，高層管理人員必須采取不同的對(duì)策。 企業(yè)文化不是短時(shí) 間內(nèi)形成的， 必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間才能見(jiàn)效， 毫無(wú)疑問(wèn)，這是組織設(shè)計(jì)中的一項(xiàng)重點(diǎn) 工作。第 3 題：當(dāng)以下條件同時(shí)滿(mǎn)足時(shí)，監(jiān)理方應(yīng)受理 (3) 提出的費(fèi)用索賠申請(qǐng)。(1) 索賠事件造成了承包單位直接經(jīng)濟(jì)損失(2) 索賠事件是由于非承包單位的責(zé)任發(fā)生的(3) 承包單位已按照施工合同規(guī)定的期限和程序提出費(fèi)用索賠申請(qǐng)表，并附 有索賠憑證材料A. 業(yè)主B. 建設(shè)單位C. 承包單位D. 投資方參考答案： C當(dāng)以下條件同時(shí)滿(mǎn)足時(shí)， 監(jiān)理方應(yīng)受理承包單位提出的費(fèi)用索賠申請(qǐng)。(1)索賠事件造成了承包單位直接經(jīng)濟(jì)損失

5、： (2) 索賠事件是由于非承包單位 的責(zé)任發(fā)生的； (3) 承包單位已按照施工合同規(guī)定的期限和程序提出費(fèi)用 索賠申請(qǐng)表，并附有索賠憑證材料。第 4 題： 下列關(guān)于項(xiàng)目組合管理的敘述， (4) 是不恰當(dāng)?shù)?。A. 項(xiàng)目組合管理借鑒了金融投資行業(yè)的投資組合理論B. 項(xiàng)目組合管理主要是平衡項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益，選擇最佳的投資組合C. 組織應(yīng)該持續(xù)地評(píng)估和跟蹤項(xiàng)目組合的風(fēng)險(xiǎn)和收益情況D. 項(xiàng)目組合管理是把項(xiàng)目合并起來(lái)進(jìn)行管理參考答案： D由于項(xiàng)目管理領(lǐng)域的多項(xiàng)目管理最初來(lái)源于金融投資領(lǐng)域， 所以有時(shí)又被稱(chēng)為項(xiàng) 目投資組合管理(Project PortfolioManagement，它是一個(gè)保證組織內(nèi)所有項(xiàng)

6、目都經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)和收益分析、平衡的方法論。項(xiàng)目投資組合管理要求對(duì)組織內(nèi)部的所有項(xiàng)目都進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和收益分析， 并且隨著項(xiàng)目的進(jìn)展， 持續(xù)的跟蹤 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益變化， 以掌握這些項(xiàng)目的狀態(tài)。 根據(jù)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和收益分 析結(jié)果，可將項(xiàng)目粗略地分為以下 4類(lèi)。 A 類(lèi)：低風(fēng)險(xiǎn)，高收益； B 類(lèi)：低風(fēng)險(xiǎn)，低收益； C 類(lèi)：高風(fēng)險(xiǎn)，高收益； D 類(lèi)：高風(fēng)險(xiǎn)，低收 益。毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)、低收益的項(xiàng)目(D類(lèi))，堅(jiān)決不能立項(xiàng)。最理想的當(dāng)然是低風(fēng)險(xiǎn)、高收益的項(xiàng)目(A類(lèi))，但遺憾的是，現(xiàn)實(shí)世界中的這類(lèi)項(xiàng)目太 少，更多的都是低風(fēng)險(xiǎn)、低收益 (B 類(lèi))或者高風(fēng)險(xiǎn)、高收益 (C 類(lèi))的項(xiàng)目。 任何組織，如果只在高風(fēng)

7、險(xiǎn)、高收益的項(xiàng)目(C類(lèi))上全力以赴，很可能會(huì)使組織 陷入困境；但如果只在低風(fēng)險(xiǎn)、低收益的項(xiàng)目 (B 類(lèi))上投資，組織就不可能得到 大的發(fā)展。第 5 題： 在項(xiàng)目管理當(dāng)中，下列關(guān)于“間接管理”的論述中正確的是“間接管理” (5) 。A. 有利于信息傳遞B. 不利于解決管理幅度問(wèn)題C. 依賴(lài)于管理制度的建設(shè)D. 更容易建立管理者和被管理者之間的溝通和信任 參考答案： C所謂間接管理，是指組織的最終責(zé)任人不直接對(duì)組織內(nèi)的每個(gè)人和每件事進(jìn)行管 理，而是通過(guò)授權(quán)和建立工作制度來(lái)對(duì)組織進(jìn)行管理。大型、復(fù)雜項(xiàng)目規(guī)模較大，目標(biāo)構(gòu)成復(fù)雜， 項(xiàng)目經(jīng)理很難直接管理到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員和項(xiàng)目 的每一項(xiàng)目標(biāo)，一般需要

8、建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)， 實(shí)行分級(jí)管理和分工管理。 大 型、復(fù)雜項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)更集中于管理職責(zé)， 管理所體現(xiàn)的效益更直接地 影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，大型、復(fù)雜項(xiàng)目多實(shí)行分級(jí)管理制，項(xiàng)目經(jīng)理一般 采用間接管理的方式。間接管理的最大好處就是每個(gè)管理者只需管理很少的直接下屬，可以節(jié)省管理者的時(shí)間和精力。但是，采用間接管理后，組織中就 多了一些管理層，這可能會(huì)導(dǎo)致組織在信息傳遞上出現(xiàn)問(wèn)題。同時(shí)，不同層面、 不同部分的管理者和被管理者之間也難以建立信任， 必須依賴(lài)于一套規(guī)范的和健 全的管理制度。第 6 題： 在總監(jiān)理工程師臨時(shí)不在工作崗位時(shí)，總監(jiān)理工程師可以委托總監(jiān)理工程師代 表完成 (6) 。A.

9、簽發(fā)工程竣工監(jiān)理報(bào)告B. 處理索賠、審批工程延期C. 調(diào)換不稱(chēng)職的監(jiān)理人員D. 組織編制并簽發(fā)監(jiān)理日志參考答案： D項(xiàng)目總監(jiān)理工程師是由監(jiān)理單位法定代表人書(shū)面授權(quán)， 全面負(fù)責(zé)委托監(jiān)理合同的 履行、主持項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)工作的監(jiān)理工程師。 其基本職責(zé)如下： (1) 接受監(jiān) 理公司的委派， 對(duì)外代表公司協(xié)調(diào)溝通與業(yè)主、 承包商及相關(guān)的政府主管部門(mén)和 有關(guān)單位關(guān)系， 對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目監(jiān)理合同的實(shí)施全面負(fù)責(zé)。(2) 按業(yè)主要求和投標(biāo)監(jiān)理項(xiàng)目的承諾， 選定項(xiàng)目監(jiān)理部各級(jí)監(jiān)理人員， 決定他們的任務(wù)和職能 分工，并給予相應(yīng)授權(quán)。 對(duì)項(xiàng)目監(jiān)理部門(mén)內(nèi)全體人員的工作進(jìn)行督導(dǎo)， 并根據(jù)工 程實(shí)施的進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。(3) 主持

10、編制工程項(xiàng)目監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實(shí)施細(xì)則，并全面組織實(shí)施。(4) 審查承包商在施工、 開(kāi)發(fā)中提供的需求分析、系統(tǒng)分析、 網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)等重要文檔。 (5) 主持主體設(shè)計(jì)單位和施工、 開(kāi)發(fā)總承 包商的選擇， 審核和確認(rèn)選擇的施工、 開(kāi)發(fā)分包單位。 (6) 建立和完善項(xiàng)目 監(jiān)理信息系統(tǒng)。 (7) 負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目實(shí)施中有關(guān)方面的綜合協(xié)調(diào)工作。(8)審核并簽發(fā)工程開(kāi)工令、停工令及復(fù)工令。 (9) 審批承包商報(bào)送的用款計(jì) 劃，簽發(fā)工程款支出證書(shū)、合同項(xiàng)目及合同外項(xiàng)目付款申請(qǐng)證書(shū)。(10) 協(xié)調(diào)業(yè)主與承包商間的爭(zhēng)議，協(xié)助業(yè)主處理重大索賠事項(xiàng)。 (11) 組織單項(xiàng)工 程、分期交工工程的竣工驗(yàn)收，簽署相應(yīng)的質(zhì)監(jiān)報(bào)告和驗(yàn)收?qǐng)?bào)

11、告。(12) 主持審核工程的結(jié)算書(shū)。 (13) 主持項(xiàng)目監(jiān)理組織的工作例會(huì)，定期或不定期 地向業(yè)主提交項(xiàng)目實(shí)施情況報(bào)告。 (14) 審核并簽發(fā)項(xiàng)目竣工有關(guān)資料，簽 發(fā)工程移交證書(shū)。 (15) 主持編寫(xiě)項(xiàng)目監(jiān)理工作總結(jié)報(bào)告。 總監(jiān)理工 程師代表是經(jīng)監(jiān)理單位法定代表人同意， 由總監(jiān)理工程師書(shū)面授權(quán)， 代表總監(jiān)理 工程師行使其部分職責(zé)和權(quán)力的項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)中的監(jiān)理工程師。 總監(jiān)理工程師代 表的職責(zé)如下： (1) 完成所負(fù)責(zé)的監(jiān)理工程師崗位職責(zé)， 協(xié)助總監(jiān)理工程師 工作。 (2) 在總監(jiān)理工程師臨時(shí)不在工作崗位時(shí)，按總監(jiān)理工程師的授權(quán)， 行使授權(quán)范圍內(nèi)的總監(jiān)理工程師的職責(zé)和權(quán)力。 總監(jiān)理工程師不得將以下

12、 工作委托給總監(jiān)理工程師代表： (1) 主持編寫(xiě)項(xiàng)目監(jiān)理規(guī)劃、 審批項(xiàng)目監(jiān)理 實(shí)施細(xì)則。(2) 簽發(fā)開(kāi)工 / 復(fù)工報(bào)審表、工程暫停令、工程款支付證書(shū)、工程竣工報(bào)驗(yàn)單。 (3) 審查簽認(rèn)竣工結(jié)算。 (4) 調(diào)節(jié)建設(shè)單位與承包單 位的合同爭(zhēng)議、 處理索賠。 (5) 根據(jù)工程項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行人員調(diào)配， 對(duì) 不稱(chēng)職的監(jiān)理人員進(jìn)行調(diào)換。第 7 題：關(guān)于項(xiàng)目管理辦公室(PMO的描述中，不正確的是(7)。A. PMO在組織內(nèi)部承擔(dān)起了將組織戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目執(zhí)行加以實(shí)現(xiàn) 的職能B. PMO建立組織內(nèi)項(xiàng)目管理的支撐環(huán)境C. PMC負(fù)責(zé)組織內(nèi)多項(xiàng)目的管理和監(jiān)控D. PMO和項(xiàng)目經(jīng)理追求相同的任務(wù)目標(biāo)，并

13、受相同的需求驅(qū)動(dòng)參考答案： DPMO是在管轄范圍內(nèi)集中、協(xié)調(diào)地管理項(xiàng)目或多個(gè)項(xiàng)目的組織單元。 PMO關(guān)注于 與上級(jí)組織或客戶(hù)的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的項(xiàng)目或子項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)計(jì)劃、 優(yōu)先 級(jí)和執(zhí)行情況。下列是PMO勺一些關(guān)鍵特征(但不限于此)：(1)在所有PMO管理的項(xiàng)目之間共享和協(xié)調(diào)資源； (2) 明確和制定項(xiàng)目管理方法、 最佳實(shí)踐 和標(biāo)準(zhǔn)；(3) 項(xiàng)目方針、規(guī)程、模板和其他共享資料的交換場(chǎng)所和管理：(4) 為所有項(xiàng)目進(jìn)行集中的配置管理；(5) 所有項(xiàng)目的集中的共同風(fēng)險(xiǎn)和獨(dú)特風(fēng)險(xiǎn)存儲(chǔ)庫(kù)， 并對(duì)之加以管理：(6) 項(xiàng)目工具(例如企業(yè)級(jí)項(xiàng)目軟件 )的實(shí)施和管理中心辦公室：(7) 項(xiàng)目之間的溝通管理協(xié)調(diào)

14、中心；(8) 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)的平臺(tái)：(9)通常在企業(yè)級(jí)對(duì)所有PMCt理的項(xiàng)目的時(shí)間線和預(yù)算進(jìn)行中央控制； (10) 在項(xiàng)目經(jīng)理和任何內(nèi)部或外部的質(zhì)量人員或 標(biāo)準(zhǔn)化組織之間協(xié)調(diào)整體項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目經(jīng)理和PMOS組織中處于不同的層次，其工作的關(guān)注重點(diǎn)不同，工作目標(biāo)和需求也不相同。第 8 題：(8) 屬于項(xiàng)目組合管理的基本過(guò)程A. 項(xiàng)目管理B. 項(xiàng)目控制C. 項(xiàng)目選擇D. 項(xiàng)目策劃參考答案： C傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理采取的是自下而上的管理方式， 即數(shù)據(jù)從項(xiàng)目管理的底層開(kāi)始收 集，傳送至高層經(jīng)過(guò)分析后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。 這是一種戰(zhàn)術(shù)性的項(xiàng)目管理 方式，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的偏差。項(xiàng)目組合管理采

15、取的是自上而下的管理方式， 即先確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)， 優(yōu)先選擇符合組合管理戰(zhàn)略目標(biāo)的 項(xiàng)目，在組織的資金和資源能力范圍有效執(zhí)行項(xiàng)目。任何組織的能力和資源都是有限的， 因此當(dāng)面臨多個(gè)項(xiàng)目時(shí)， 需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排列， 從中選擇 投入/產(chǎn)出比最大的項(xiàng)目。結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目選擇和優(yōu)先級(jí)排列方法有決策表技術(shù)、 財(cái)務(wù)分析和DIPP分析。其中決策表技術(shù)和財(cái)務(wù)分析適用于項(xiàng)目初期的項(xiàng)目選擇 和優(yōu)先級(jí)排列，DIPP方法適用于處在不同階段的項(xiàng)目之間進(jìn)行比較。第 9 題：下列關(guān)于BPR的敘述中，(9)是不正確的。A. BPR需要對(duì)流程重新構(gòu)思B. BPR是對(duì)當(dāng)前流程激進(jìn)的破壞性創(chuàng)造C. BPR是針對(duì)管理流程的重組D.

16、BPR有時(shí)會(huì)導(dǎo)致組織的不穩(wěn)定參考答案： C業(yè)務(wù)流程重組是指為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改進(jìn)， 從根本上重新思 考、徹底改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客 滿(mǎn)意度、成本、員工工作效率等。與以往的“目標(biāo)管理”、“全面質(zhì)量管理”、 “戰(zhàn)略管理” 等理論相比， 業(yè)務(wù)流程重組要求企業(yè)管理者從根本上重新思考業(yè)已 形成的基本信念，即對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念，如分工思想、 等級(jí)制度、 規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)等體制性問(wèn)題進(jìn)行重新思考。 這就需要打破原 有的思維定勢(shì)， 進(jìn)行創(chuàng)造性思維。 業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組的第一步， 就是要先決定自 己應(yīng)該做什么，以及怎樣做，而不能在既定

17、的框框中實(shí)施重組。這是因?yàn)?，業(yè)務(wù) 流程重組不是對(duì)組織進(jìn)行膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改進(jìn)， 拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以及陳規(guī)陋習(xí)，另起爐灶。確切地說(shuō)，是針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思， 并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)， 以便在 成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)今衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的這些重要指標(biāo)上取得顯著性的提 第 10 題： 業(yè)主單位授予監(jiān)理單位的權(quán)力，應(yīng)明確反映在 (10) 中，據(jù)此項(xiàng)目監(jiān)理機(jī) 構(gòu)才能開(kāi)展監(jiān)理活動(dòng)。A. 監(jiān)理合同B. 監(jiān)理大綱C. 監(jiān)理規(guī)劃D .監(jiān)理計(jì)劃參考答案： A業(yè)主單位授予監(jiān)理單位的權(quán)力， 應(yīng)明確反映在監(jiān)理合同中， 據(jù)此項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)才 能開(kāi)展監(jiān)理活動(dòng)。第 11 題

18、： 下列不能作為監(jiān)理依據(jù)的是 (11)。A. 現(xiàn)行國(guó)家、各省、市、自治區(qū)的有關(guān)法律、法規(guī)B. 國(guó)際、國(guó)家 IT 行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)C .業(yè)主單位和承建單位的合同D .承建單位的指令參考答案： D監(jiān)理依據(jù)有：現(xiàn)行國(guó)家、各省、市、自治區(qū)的有關(guān)法律、法規(guī)：國(guó)際、國(guó)家IT行 業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)主單位和承建單位的合同。第 12 題： 根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模與具體特點(diǎn)，大型、復(fù)雜項(xiàng)目的管理可按照三種方式進(jìn)行分 解，其中不包括 (12) 。A. 按照子項(xiàng)目分解B. 按照管理職能分解C. 矩陣式分解D. 按照開(kāi)發(fā)工具分解 參考答案： D根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模與具體特點(diǎn)， 大型、復(fù)雜項(xiàng)目的管理可按照以下 3種方式進(jìn)行分 解： (1) 按

19、照子項(xiàng)目分解。這是一種最常見(jiàn)也最容易理解的管理分解方式， 各個(gè)子項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人 (子項(xiàng)目經(jīng)理)直接承擔(dān)子項(xiàng)目的管理工作， 并向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù) 責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理則承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃、組織、指導(dǎo)，以及各個(gè)子項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào) 工作，并考核評(píng)定各個(gè)子項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績(jī)。 項(xiàng)目管理分解與項(xiàng)目分解的一致性有 助于明確每一個(gè)管理者的職責(zé)與權(quán)限， 子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人既是子項(xiàng)目組的行政負(fù)責(zé)人， 也是子項(xiàng)目的業(yè)務(wù)管理者， 擁有子項(xiàng)目組內(nèi)的人力資源管理、 技術(shù)管理、 質(zhì)量管 理、進(jìn)度管理和資金管理權(quán)， 對(duì)子項(xiàng)目的成敗負(fù)完全責(zé)任。 只要子項(xiàng)目的劃分足 夠合理，子項(xiàng)目經(jīng)理選擇得當(dāng)，項(xiàng)目經(jīng)理就沒(méi)必要直接插手子項(xiàng)目組的內(nèi)部管理， 而應(yīng)當(dāng)專(zhuān)注于子

20、項(xiàng)目的監(jiān)控、 子項(xiàng)目組之間的協(xié)調(diào)， 以及項(xiàng)目組與外部組織的協(xié) 調(diào)。但這種管理模式也有缺點(diǎn)， 當(dāng)子項(xiàng)目組的規(guī)模過(guò)大時(shí)容易出現(xiàn)管理失控現(xiàn)象， 而當(dāng)子項(xiàng)目組的數(shù)量過(guò)多時(shí)又增加了協(xié)調(diào)難度。(2) 按照管理職能分解。 這是一種“職能辦公室”式的管理分解方式。項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)， 這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的每一成員 ( 或小組 ) 負(fù)責(zé)某一方面的管理工作， 如質(zhì)量管理、 進(jìn)度管理、資金管理、資源管理和文檔管理等。由于有了這樣一批專(zhuān)業(yè)助手，項(xiàng)目經(jīng)理 對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的控制權(quán)得到增強(qiáng)， 一般不會(huì)出現(xiàn)管理失控現(xiàn)象。 然而，有一利必有 一弊，這種管理方式的缺點(diǎn)也是十分明顯的， 很容易造成項(xiàng)目執(zhí)行與項(xiàng)目管理的 脫節(jié)，行政管

21、理與職能管理的脫節(jié)， 不同的職能管理之間的脫節(jié)。 例如，當(dāng)質(zhì)量、 進(jìn)度與資金產(chǎn)生矛盾時(shí)， 相關(guān)的管理人員常常會(huì)各執(zhí)一詞， 令項(xiàng)目執(zhí)行人員無(wú)所 適從，大量的協(xié)調(diào)工作最終還是要落在項(xiàng)目經(jīng)理身上。 （3） 矩陣式分解。 這 種管理分解形式實(shí)際上是將按照子項(xiàng)目分解和按照管理職能分解的兩種形式綜 合起來(lái)，這樣既有利于強(qiáng)化各個(gè)子項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力， 又有利于項(xiàng)目經(jīng)理對(duì) 整個(gè)項(xiàng)目的監(jiān)督和控制， 并且有利于管理工作的統(tǒng)化、 專(zhuān)業(yè)化和規(guī)范化。 矩陣 式管理成敗的要點(diǎn)是如何清晰地劃分子項(xiàng)目經(jīng)理與職能管理人員（或部門(mén) ）的管理責(zé)任與權(quán)限。 對(duì)于子項(xiàng)目經(jīng)理， 既要大膽放權(quán)， 又要通過(guò)職能管理方式加強(qiáng)監(jiān) 控。對(duì)于職能

22、管理人員， 一方面應(yīng)要求他們嚴(yán)格監(jiān)管， 另一方面也應(yīng)提醒他們不 要干預(yù)子項(xiàng)目組的內(nèi)部管理。 總的來(lái)說(shuō)， 子項(xiàng)目經(jīng)理側(cè)重于子項(xiàng)目組的內(nèi)部管理 和主動(dòng)性控制， 職能管理人員則應(yīng)側(cè)重于外部控制與檢查監(jiān)督。 矩陣式管理模式 非常適合于大型、復(fù)雜項(xiàng)目，但同時(shí)也加大了管理成本。第 13 題：實(shí)施 （13） 戰(zhàn)略的企業(yè)選擇行業(yè)中一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)實(shí)施其戰(zhàn)略擠走其 他競(jìng)爭(zhēng)者。A. 集中化B. 差異化C. 成本領(lǐng)先D. 分支化參考答案： A企業(yè)戰(zhàn)略方案可以有成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略 3 種。 采用成本 領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢(shì)， 力爭(zhēng)成為行業(yè)內(nèi)低成本生產(chǎn) 者。 差異化戰(zhàn)略的邏輯要求是

23、，企業(yè)通過(guò)產(chǎn)品差異化特點(diǎn)將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手分開(kāi)，并追求一般價(jià)格水平的溢出價(jià)格必須超過(guò)因其獨(dú)特性而增加的成本這一 起碼目標(biāo)。 實(shí)施集中化的戰(zhàn)略的企業(yè)選擇行業(yè)中一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)實(shí)施 其戰(zhàn)略（一般有成本集中化和差異化集中兩種 ）擠走其他競(jìng)爭(zhēng)者。第 14 題：下面關(guān)于業(yè)務(wù)流程的描述方法（BAM法）的描述中，不正確的是（14）。A. BAM法的主要功能是提供工作活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程情況的全面模型B. BAM法的啟動(dòng)一般是從最復(fù)雜的問(wèn)題開(kāi)始，逐步分解C. BAM法既有網(wǎng)絡(luò)的表達(dá)能力強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)，又有層次的簡(jiǎn)捷、明了的優(yōu)點(diǎn)D. BAM法的最大價(jià)值是它可以幫助業(yè)務(wù)流程分析者識(shí)別企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程參考答案： BBAM法

24、（Business Activity Mapping，業(yè)務(wù)活動(dòng)圖示法）是一個(gè)有效的業(yè)務(wù)流程 描述工具。BAM方法的主要功能是提供工作活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程情況的全面模型。該模型既有圖例表述業(yè)務(wù)活動(dòng)流動(dòng)的情況，還能提供相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)細(xì)節(jié)， 有助于我們理解業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的過(guò)程。BAM法的啟動(dòng)一般是從最基本的問(wèn)題開(kāi)始，例如，“這個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)什么 ?”要回答這個(gè)問(wèn)題可以列出一連串的活動(dòng)。 具體活動(dòng)還要看其復(fù)雜程度的大小， 將復(fù)雜的活動(dòng)分成若干較低層次的細(xì)小活動(dòng)。 通常，一項(xiàng)活動(dòng)可能分成 3到 4個(gè)層次，最復(fù)雜的活動(dòng)可分成 7個(gè)層次。 在流程 分解中， 究竟一個(gè)活動(dòng)該分成多少個(gè)層次合適， 并無(wú)一定規(guī)： 每個(gè)層次該有

25、哪些 內(nèi)容也無(wú)限制。我們進(jìn)行分解的目的是讓分析者充分理解從最高層次活動(dòng)直到最 低層次業(yè)務(wù)職能層。 在實(shí)際分解的過(guò)程中， 由于活動(dòng)的復(fù)雜程度不同， 達(dá)到 業(yè)務(wù)職能層的層數(shù)也不一樣。 一旦在分析中達(dá)到了業(yè)務(wù)職能層， 與職能內(nèi)工作相 關(guān)的信息全都被界定， 并且納入到圖示之中。 所有與其他職能的相互作用和所有 的時(shí)間資料都列入了該職能示意圖中，從而確定了相互關(guān)系。BAM法的優(yōu)點(diǎn)之一，就是它既有網(wǎng)絡(luò)的表達(dá)能力強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)，又有層次的簡(jiǎn)捷、明了的優(yōu)點(diǎn)。BAM法的最大價(jià)值是它可以幫助業(yè)務(wù)流程分析者識(shí)別企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程。 所謂 核心業(yè)務(wù)流程就是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)所在的業(yè)務(wù)流程。 但是，企業(yè)在實(shí)施業(yè)務(wù)流程 改造時(shí)，

26、不可能全面鋪開(kāi)， 即使是核心業(yè)務(wù)流程 ( 一般有多條 )，也不可能同時(shí)進(jìn) 行改造。一般情況下，流程分析員依據(jù)企業(yè)制定的原則和標(biāo)準(zhǔn)， 借助于BAM方法 選定部分業(yè)務(wù)流程實(shí)施改造。第 15 題： 通常，我們可以把知識(shí)管理工具分為 (15) 三大類(lèi)A. 知識(shí)生成工具、知識(shí)編碼工具和知識(shí)轉(zhuǎn)移工具B. 知識(shí)獲取工具、知識(shí)合成工具和知識(shí)創(chuàng)新工具C. 知識(shí)挖掘工具、知識(shí)分析工具和知識(shí)傳播工具D. 知識(shí)發(fā)布工具、知識(shí)分類(lèi)工具和知識(shí)采集工具 參考答案： A通常，我們可以把知識(shí)管理工具分為知識(shí)生成工具、 知識(shí)編碼工具和知識(shí)轉(zhuǎn)移工 具 3 大類(lèi)。 (1) 知識(shí)生成工具。知識(shí)的生成包括產(chǎn)生新的想法，發(fā)現(xiàn)新的 商業(yè)模式

27、， 發(fā)明新的生產(chǎn)流程， 以及對(duì)原有知識(shí)的重新合成。 企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)產(chǎn) 生有多種模式，如知識(shí)的獲取、綜合、創(chuàng)新等。不同方式的知識(shí)產(chǎn)生模式有不同 的工具對(duì)其進(jìn)行支持。最具代表性的知識(shí)獲取工具就是搜索引擎。 Internet上的搜索引擎是企業(yè)獲取外部知識(shí)的重要工具， 現(xiàn)在已經(jīng)有不少成熟的軟件支持 企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的獲取。 有的搜索器， 能夠在文檔中實(shí)現(xiàn)高效率的全文檢索， 并且 能夠?qū)崿F(xiàn)檢索條件的任意組合，使用戶(hù)能夠迅速地查找需要的資料。除了搜索工具， 另外一種常用于知識(shí)獲取的工具是數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)。 數(shù)據(jù)挖掘是從大量 數(shù)據(jù)中提取出可信、 新穎、有效并能被人理解的模式的高級(jí)處理過(guò)程。 數(shù)據(jù)挖掘 運(yùn)用選定的知識(shí)發(fā)現(xiàn)算法， 從數(shù)據(jù)中提取出用戶(hù)所需要的知識(shí)， 這些知識(shí)可以用 一種特定的方式表示或使用一些常用的表示方式。總之，知識(shí)生成工具包括知識(shí)獲取、 知識(shí)合成和知識(shí)創(chuàng)新三大功能。 目前， 利用具有初步人工智能功 能的搜索引擎和知識(shí)挖掘工具