策略管理_集團(tuán)策略_佐佳

1、術(shù)業(yè)必有專攻術(shù)業(yè)必有專攻 業(yè)精于專業(yè)精于專 方顯卓越方顯卓越集團(tuán)策略績效管理集團(tuán)策略績效管理上海佐佳國際諮詢集團(tuán)首席管理顧問秦楊勇2010年9月4日中國南京頭腦風(fēng)暴 集團(tuán)管控本質(zhì)目標(biāo)是什麼？集團(tuán)管控應(yīng)當(dāng)以什麼為核心、導(dǎo)向？序序號號觀點觀點產(chǎn)生產(chǎn)生年代年代主要觀點主要觀點佐佳諮詢點評佐佳諮詢點評1治理論上個世紀(jì)90年代初期關(guān)注焦點是“如何按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求理順出資人、董事會與高層經(jīng)理、其它利益相關(guān)方之間的關(guān)係”只是順應(yīng)了92年中國企業(yè)集團(tuán)大量組建的大時代背景，理順了在組建企業(yè)集團(tuán)初期所關(guān)注“委託與代理”關(guān)係。2組織架構(gòu)論上個世紀(jì)90年代中期把集團(tuán)管控聚焦在“集團(tuán)組織架構(gòu)”的設(shè)計上。部分研究

2、人員甚至認(rèn)為“完善組織架構(gòu)就是集團(tuán)管控的解決之道”。將組織架構(gòu)作為集團(tuán)管控的起點、甚至是導(dǎo)向顯然有失偏頗，因為組織架構(gòu)是順應(yīng)了集團(tuán)組建後分工，但不能解決集團(tuán)公司發(fā)展中的所有問題。3預(yù)算中心論2000年預(yù)算是一個集團(tuán)管控的核心，是集團(tuán)公司運行的導(dǎo)航器，集團(tuán)所有經(jīng)濟(jì)活動都必須服從服務(wù)於財務(wù)預(yù)算。預(yù)算不可能是集團(tuán)管控追求的終極目標(biāo)，它只是實現(xiàn)集團(tuán)策略目標(biāo)的管控手段之一。4集分權(quán)論2003年認(rèn)為管控本質(zhì)問題是母公司與分子公司的“責(zé)權(quán)體系、分權(quán)介面”，強(qiáng)調(diào)“組織模式、組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、業(yè)績評價”等四個方面體系內(nèi)容設(shè)計。屬於組織架構(gòu)論的升級版，“權(quán)責(zé)是集團(tuán)運作規(guī)則的外化表現(xiàn)，但絕對不是管控的核心、起點；

3、否則會使得集團(tuán)管控變革演變成母公司與子公司之間的權(quán)力鬥爭5風(fēng)險內(nèi)控論近年來隨著企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)範(fàn)及中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引出臺後出現(xiàn)的一種觀點，它強(qiáng)調(diào)建立“基於風(fēng)險與內(nèi)控的集團(tuán)管控”目前中國無論是“風(fēng)險”還是“內(nèi)控”尚處於“合規(guī)性探索”階段。將風(fēng)險內(nèi)控作為管控的起點，會使得管控體系建設(shè)淪落為應(yīng)付外部利益相關(guān)方監(jiān)察與索證的工具?！凹瘓F(tuán)管控核心”認(rèn)識上的五種錯誤思潮 集團(tuán)管控本質(zhì)目標(biāo)是:提升集團(tuán)策略執(zhí)行力,以支援集團(tuán)大策略目標(biāo)的實現(xiàn)(管控是架接策略+執(zhí)行橋樑)集團(tuán)管控本質(zhì)目標(biāo)張目 集團(tuán)策略規(guī)劃集團(tuán)策略圖、卡、表SBU策略圖、卡、表職能策略圖、卡、表集團(tuán)管控模式治理模式管控準(zhǔn)則與邊界劃分組織定位集

4、團(tuán)人力資源與企業(yè)文化集團(tuán)人力資源規(guī)劃核心人才管理外派人員控制人力資源管理輸出子公司人力資源控制投資並購人力資源管理集團(tuán)本部人力資源管理分層文化管理體系策略管控流程制度財務(wù)審計管控流程制度供應(yīng)管控流程制度組織架構(gòu)設(shè)計風(fēng)險管控流程制度生產(chǎn)管控流程制度研發(fā)管控流程制度管控流程與組織架構(gòu)集團(tuán)管控體系架構(gòu)圖附件1集團(tuán)管控體系的主線集團(tuán)管控體系的主線集團(tuán)策略績效管理集團(tuán)策略績效管理關(guān)注三大問題1、集團(tuán)策略績效管理不是傳統(tǒng)的所謂以策略為導(dǎo)向的績效管理2、與單體公司相比，集團(tuán)策略績效管理更加關(guān)注三大問題的解決重要觀點：重要觀點：問題1：如何在多元化策略、多層集團(tuán)架構(gòu)及高度組織策略協(xié)同的要求下，選擇一個簡單而有

5、效方法描述策略？問題2：如何構(gòu)建策略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制，確保集團(tuán)策略意圖在集團(tuán)各個組織層面真正落地？問題3：如何設(shè)計策略與績效管理運作體系，確保集團(tuán)策略績效管理持續(xù)運行？集團(tuán)與單體公司策略與績效管理巨大差異序號序號差異差異說明說明1多元化集團(tuán)往往涉足不同產(chǎn)業(yè)，因此在策略規(guī)劃與績效評價上面臨多元化的挑戰(zhàn)。集團(tuán)涉足產(chǎn)業(yè)越多，對集團(tuán)總部的能力要求就越高，要求集團(tuán)總部擅長多產(chǎn)業(yè)的策略管理與績效管理2多層次集團(tuán)三層乃至多層組織架構(gòu)，給集團(tuán)總部在策略控制與績效監(jiān)督、評價上帶來更大挑戰(zhàn)。集團(tuán)總部必須關(guān)注隨著組織層級增加帶來的管控力度衰減的問題。3動態(tài)業(yè)務(wù)管理產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)融結(jié)合等集團(tuán)盈利模式，給集團(tuán)公司的策略

6、管理與成績效管理帶來更多的不確定性，集團(tuán)總部往往會面臨大量的新的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入帶來策略績效管理的難題4決策複雜集團(tuán)通過參股、控股、獨資等方式進(jìn)行策略擴(kuò)張，集團(tuán)旗下子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣性決定了母公司對子公司在策略與績效管理決策上的複雜性5組織策略協(xié)同策略績效管理強(qiáng)調(diào)縱向與橫向的策略協(xié)同，集團(tuán)不僅僅面臨部門與部門、崗位與崗位之間的協(xié)同，更為重要的是集團(tuán)總部還要關(guān)注集團(tuán)與分子公司、分子公司之間的組織策略協(xié)同為什麼要關(guān)注三大問題問題1：如何在多元化策略、多層集團(tuán)架構(gòu)及高度組織策略協(xié)同的要求下，選擇一個簡單而有效方法描述策略？問題2：如何構(gòu)建策略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制，確保集團(tuán)策略意圖在集團(tuán)各個組織層面真正落地？問題

7、3：如何設(shè)計策略與績效管理運作體系，確保集團(tuán)策略績效管理持續(xù)運行？集團(tuán)策略績效管理關(guān)注三大問題集團(tuán)策略績效管理體系模組形成多元化、層次多元化、層次化化架構(gòu)下集團(tuán)總部更需要簡單、直觀、有效地傳達(dá)自身的策略意圖；集團(tuán)更需要展現(xiàn)組織策略協(xié)同組織策略協(xié)同子公司決策複雜化、層次子公司決策複雜化、層次化、動態(tài)業(yè)務(wù)管理化、動態(tài)業(yè)務(wù)管理等特性，要求集團(tuán)能規(guī)範(fàn)策略決策與績效評價流程為防止層次化層次化帶來管控力度的減弱，集團(tuán)總部更需要明確、落實分子公司策略執(zhí)行的責(zé)任為什麼要關(guān)注三大問題集團(tuán)策略績效體系架構(gòu)模組一：平衡計分卡集團(tuán)策略規(guī)劃模組二：組織績效評價、員工績效評價模組三：集團(tuán)策略績效管理運作體系集團(tuán)策略績效管

8、理五步法(一)第一步1、前期準(zhǔn)備2、平衡計分卡集團(tuán)策略規(guī)劃3、組織績效與員工績效評價指標(biāo)設(shè)計4、集團(tuán)策略績效管理運作體系設(shè)計5、實施切換 五步法一:”前期準(zhǔn)備”活動一般內(nèi)容開展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)編制推進(jìn)計畫組建集團(tuán)策略績效管理團(tuán)隊策略績效管理實施前調(diào)查1234集團(tuán)策略績效管理五步法(二)第二步1、前期準(zhǔn)備2、平衡計分卡集團(tuán)策略規(guī)劃3、組織績效與員工績效評價指標(biāo)設(shè)計4、集團(tuán)策略績效管理運作體系設(shè)計5、實施切換 傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)考核的局限性 1、財務(wù)指標(biāo)無法評估未來的績效表現(xiàn)； 2、導(dǎo)致經(jīng)理關(guān)注短期財務(wù)行為，忽視企業(yè)長期利益； 3、只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，企業(yè)競爭力下降，財務(wù)資料會不良變化； 4、無法全

9、面反映組織績效；平衡計分卡起源平衡計分卡原始表格結(jié)構(gòu) 平衡計分卡在全球?qū)嵺`發(fā)展-主流策略績效管理工具的交鋒1、平衡計分卡2、目標(biāo)管理3、策略KPI （Key Performance Indicator）4、利益相關(guān)者計分卡5、經(jīng)濟(jì)增加值產(chǎn)生於1990年的優(yōu)秀思想，2009年已經(jīng)發(fā)展成熟的策略管理工具2003199220001996l “過去75年來最強(qiáng)大的管理工具”.l 全球財富1000強(qiáng)中超過70%的企業(yè)已經(jīng)實施了平衡計分卡l 全球財富500強(qiáng)中超過90%的企業(yè)已經(jīng)實施了平衡計分卡2005平衡計分卡全球?qū)嵺`發(fā)展-從績效到策略 平衡計分卡中國實踐發(fā)展-從績效到策略“主觀評價” 綜合考察多個方面

10、，包括結(jié)果，工作能力、態(tài)度等。 不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高“德能勤績”幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。對作特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行特別獎勵，對犯了重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。 開始打破平均主義 依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報酬，拉開收入分配的差距 但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配沒有科學(xué)對應(yīng)“績效管理” 強(qiáng)調(diào)客觀、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)來考核員工 強(qiáng)調(diào)以策略為導(dǎo)向，但沒有強(qiáng)調(diào)自覺地規(guī)劃管理策略 最典型的代表工具為”目標(biāo)管理(MBO)”,KPI考核“獎罰調(diào)劑”“策略績效管理” 由於強(qiáng)調(diào)主動、自覺地規(guī)劃、管理策略，所以

11、將策略管理內(nèi)容納入體現(xiàn)之中 包括策略管理與績效管理全部內(nèi)容 典型代表工具為BSC平衡計分卡在中國-糟糕的認(rèn)識誤區(qū)錯誤認(rèn)識1：平衡計分卡僅僅是一個績效考核的工具錯誤認(rèn)識2：平衡計分卡太複雜,不適應(yīng)於中國企業(yè)錯誤認(rèn)識3：平衡計分卡在中國沒有應(yīng)用案例錯誤認(rèn)識4:平衡計分卡與KPI、目標(biāo)管理水火不容 策略地圖平衡計分卡從策略地圖到平衡計分卡再到策略行動計畫表三張表轉(zhuǎn)換策略行動計畫表股東價值收入增長生產(chǎn)率品質(zhì)客戶運用“圖、卡、表”簡單、直觀、有效地規(guī)劃集團(tuán)策略平衡計分卡-集團(tuán)策略規(guī)劃的利器集團(tuán)多層次的組織架構(gòu)決定了有不同層級圖、卡、表開發(fā)集團(tuán)策略業(yè)務(wù)單元/子公司策略總部職能策略集團(tuán)策略地圖平衡計分卡策略

12、行動計畫表業(yè)務(wù)單元/子公司策略地圖平衡計分卡策略行動計畫表部門/職能策略地圖平衡計分卡策略行動計畫表策略層級圖、卡、表文件平衡計分卡-集團(tuán)策略規(guī)劃的利器（續(xù)）集團(tuán)策略SBU策略職能策略集團(tuán)不同層面的策略關(guān)注點 集團(tuán)業(yè)務(wù)有所為而有所不為集團(tuán)業(yè)務(wù)有所為而有所不為? ? 業(yè)務(wù)組合、集團(tuán)盈利模式業(yè)務(wù)組合、集團(tuán)盈利模式：1、非相關(guān)：財務(wù)協(xié)同、降低風(fēng)險2、相關(guān)：產(chǎn)業(yè)協(xié)同、規(guī)模效應(yīng) 母合效應(yīng)母合效應(yīng)1、業(yè)績評價、預(yù)算管理等2、管理與技術(shù)輸出如何在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中有效競爭如何在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中有效競爭? ? 價值定位低成本、差異化、聚焦人力資源、企業(yè)文化、資本運營等如何人力資源、企業(yè)文化、資本運營等如何協(xié)同集團(tuán)與分子公司

13、價值創(chuàng)造協(xié)同集團(tuán)與分子公司價值創(chuàng)造? ? 各職能具體目標(biāo)與實施計畫集團(tuán)策略地圖分析思路（多產(chǎn)業(yè)）財務(wù)內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長客戶產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)融結(jié)合、盈利模式集團(tuán)策略財務(wù)指標(biāo)集團(tuán)整體內(nèi)部運營如何支持財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)？如何支援產(chǎn)業(yè)組合發(fā)展關(guān)鍵策略舉措關(guān)鍵策略舉措關(guān)鍵策略舉措人力資本準(zhǔn)備度資訊資本準(zhǔn)備度組織資本準(zhǔn)備度集團(tuán)策略人才、資訊化策略、文化創(chuàng)新策略集團(tuán)策略附件2、3、4業(yè)務(wù)單元策略地圖分析思路（事業(yè)部/子集團(tuán)/子公司）財務(wù)內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長客戶品質(zhì)、性能、使用成本市場佔有率1.市場成果度量與增長方式2.客戶價值主張業(yè)務(wù)單元的策略財務(wù)指標(biāo)確定業(yè)務(wù)單元內(nèi)部運營如何支援關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)與客戶價值主張實

14、現(xiàn)關(guān)鍵策略舉措關(guān)鍵策略舉措關(guān)鍵策略舉措人力資本準(zhǔn)備度資訊資本準(zhǔn)備度組織資本準(zhǔn)備度業(yè)務(wù)單元如何協(xié)同集團(tuán)策略人才、資訊化策略、文化創(chuàng)新策略業(yè)務(wù)單元策略附件5、6職能策略部門策略地圖分析思路（人力資源/財務(wù)/品牌/）財務(wù)內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長客戶部門內(nèi)部客戶價值主張部門使命策略目標(biāo)1策略目標(biāo)三策略目標(biāo)2部門外部客戶價值主張內(nèi)、外部客戶的價值主張部門的策略結(jié)果性指標(biāo)確定部門主導(dǎo)的流程、職能內(nèi)部運營如何支援部門大目標(biāo)與客戶價值主張實現(xiàn)關(guān)鍵策略舉措關(guān)鍵策略舉措關(guān)鍵策略舉措人力資本準(zhǔn)備度資訊資本準(zhǔn)備度組織資本準(zhǔn)備度部門人才培養(yǎng)、部門職能相關(guān)資訊化、公司文化建設(shè)在部門落實附件7、8集團(tuán)策略績效管理五步法(三)第三步

15、1、前期準(zhǔn)備2、平衡計分卡集團(tuán)策略規(guī)劃3、組織績效與員工績效評價指標(biāo)設(shè)計4、集團(tuán)策略績效管理運作體系設(shè)計5、實施切換績效兩個層面組織層面績效員工層面績效u集團(tuán)層面、集團(tuán)職能部門層績效u二級子集團(tuán)、子集團(tuán)職能部門績效u三級孫公司層面績效u集團(tuán)職能部門、子集團(tuán)部門員工績效u三級孫公司員工績效績效評價基礎(chǔ)知識（一）組織績效與員工績效績效指標(biāo)兩大類型關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定一般與策略指標(biāo)相關(guān)的量化可用計算公式計算指標(biāo)定量的指標(biāo)可能與策略相關(guān),也可能不相關(guān)無法用計算公式計算定性類、任務(wù)類指標(biāo)績效評價基礎(chǔ)知識（二）指標(biāo)兩大類型KPI與GS(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定) 操作步驟涉及方法或工具第一步：初步收

16、集被考核人的績效指標(biāo) 1.1平衡計分卡指標(biāo)抽取 1.2崗位職責(zé)、臨時工作任務(wù)補(bǔ)充（五因素分析法）第二步：指標(biāo)篩選與實操性檢查指標(biāo)實操性檢查原則第三步：撰寫指標(biāo)解釋表指標(biāo)解釋表第四步：設(shè)計指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)賦值，填寫績效考核表權(quán)重互動式分析表績效考核表組織績效評價-績效考核表設(shè)計步驟附件9 方法與工具五因素分析法按照時間、成本、數(shù)量、品質(zhì)、風(fēng)險控制五因素法進(jìn)行描述在2006年9月9日前，完成鍋爐、發(fā)電機(jī)設(shè)備點檢的技術(shù)規(guī)範(fàn)檔撰寫，要求能基本獲得公司技術(shù)委員會一次性通過技術(shù)檔規(guī)範(fàn)4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產(chǎn)品推介會，會議資金控制在 2萬元之內(nèi)，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書推廣會議3在20

17、06年8月1日前，完成本公 司70位員工的社保檔案調(diào)動任務(wù)社保檔案調(diào)動2在2006年12月15日前，完成公司財務(wù)預(yù)算的編制， 要求品質(zhì)為無重大錯漏項及資料差錯，説明公司領(lǐng)導(dǎo)一次性順利完成集團(tuán)公司預(yù)算質(zhì)詢工作。財務(wù)預(yù)算1風(fēng)險品質(zhì)數(shù)量成本時間計畫描述計畫完成評價因素計畫涉及職能序號在2006年9月9日前，完成鍋爐、發(fā)電機(jī)設(shè)備點檢的技術(shù)規(guī)範(fàn)檔撰寫，要求能基本獲得公司技術(shù)委員會一次性通過技術(shù)檔規(guī)範(fàn)4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產(chǎn)品推介會，會議資金控制在 2萬元之內(nèi)，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書推廣會議3在2006年8月1日前，完成本公 司70位員工的社保檔案調(diào)動任務(wù)社保檔案調(diào)動2在2006

18、年12月15日前，完成公司財務(wù)預(yù)算的編制， 要求品質(zhì)為無重大錯漏項及資料差錯，説明公司領(lǐng)導(dǎo)一次性順利完成集團(tuán)公司預(yù)算質(zhì)詢工作。財務(wù)預(yù)算1風(fēng)險品質(zhì)數(shù)量成本時間計畫描述計畫完成評價因素計畫涉及職能序號現(xiàn)場互動某集團(tuán)人力行政部崗位指標(biāo)現(xiàn)場推導(dǎo)（運用五因素分析法） 1.該指標(biāo)是否與整體策略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某特定策略目標(biāo)相違背？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？2. 該指標(biāo)是否可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3. 該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定資料來源支援指標(biāo)資料？資料能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？資料處理是否引起指標(biāo)計算不準(zhǔn)確？4.

19、 該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？5. 該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)資料是否可以從標(biāo)準(zhǔn)報表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高於其價值？6.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明瞭的語言說明？是否有可能被誤解？方法與工具指標(biāo)實操性檢查六項原則 方法與工具指標(biāo)解釋表方法與工具權(quán)重互動式分析表層差法連續(xù)計分法扣分法非此即彼法關(guān)鍵事件法12345方法與工具評價指標(biāo)計分方法 操作步驟涉及方法或工具第一步：初步收集被考核人的績效指標(biāo) 1.1直屬上級考核指標(biāo)分解（價值樹模型） 1.2崗位職責(zé)、臨時工作任務(wù)補(bǔ)充（五因素分析法）第二步：指標(biāo)篩選與實操性檢查指標(biāo)實操性檢查

20、原則第三步：撰寫指標(biāo)解釋表指標(biāo)解釋表第四步：設(shè)計指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)賦值，填寫績效考核表權(quán)重互動式分析表績效考核表員工績效評價-績效考核表設(shè)計步驟方法與工具價值樹分解模型縮短採購週期，以提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確性確保生產(chǎn)計畫與執(zhí)行準(zhǔn)確性改善預(yù)測模式，以確保銷售預(yù)測準(zhǔn)確性確保生產(chǎn)計畫與執(zhí)行準(zhǔn)確性調(diào)整、監(jiān)控庫存結(jié)構(gòu)減少設(shè)備損壞等生產(chǎn)故障延誤時間生產(chǎn)物流規(guī)劃、改善實施銷售預(yù)測準(zhǔn)確性行銷計畫制定與實施成果合理的客戶資信度評估應(yīng)收帳款額度控制確保銷售預(yù)測準(zhǔn)確性在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)應(yīng)收帳款原料、外協(xié)件周轉(zhuǎn)流動資金周轉(zhuǎn)核心衡量指標(biāo)關(guān)鍵部件遠(yuǎn)距採購週期縮短率責(zé)任人供方開發(fā)員/部門經(jīng)理生產(chǎn)計畫經(jīng)理銷售經(jīng)理庫存成套率周生產(chǎn)計畫

21、調(diào)整頻次銷售預(yù)測準(zhǔn)確率生產(chǎn)計畫完成率設(shè)備可動率物流規(guī)劃通過及時性生產(chǎn)經(jīng)理銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售經(jīng)理C301行銷網(wǎng)路建設(shè)達(dá)成率倉庫主管生產(chǎn)計畫經(jīng)理生產(chǎn)部設(shè)備主管紅旗銷售公司經(jīng)理05年暫不考核內(nèi)部運營策略物流改善計畫達(dá)成率提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)節(jié)拍提升銷售收入集團(tuán)策略績效管理五步法(四)第四步1、前期準(zhǔn)備2、平衡計分卡集團(tuán)策略規(guī)劃3、組織績效與員工績效評價指標(biāo)設(shè)計4、集團(tuán)策略績效管理運作體系設(shè)計5、實施切換 集團(tuán)策略績效管理運作系統(tǒng)設(shè)計集團(tuán)策略績效管理制度設(shè)計集團(tuán)策略績效管理表單設(shè)計集團(tuán)策略績效管理流程設(shè)計集團(tuán)策略績效管理運作系統(tǒng)設(shè)計的主要內(nèi)容 1、集團(tuán)策略績效管理整體框架；2、集團(tuán)需要建立什

22、麼樣的分層組織保障機(jī)制，確保策略績效管理實施？3、集團(tuán)分層的策略規(guī)劃、追蹤、修正整體流程如何運作？4、如何在前期手工模式下規(guī)範(fàn)策略 KPI與GS資料處理傳遞流程？5、如何有效跟蹤策略目標(biāo)與計畫，執(zhí)行策略績效的指導(dǎo)與回饋？6、如何防止策略KPI與GS指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？7、如何進(jìn)行考核計分並與回報激勵手段掛鉤？8、如何處理組織與員工績效考核申訴？9、為確保集團(tuán)策略績效管理正常運作，要何種組織紀(jì)律保障？集團(tuán)策略績效管理運作系統(tǒng)的九大問題一、集團(tuán)策略績效管理整體流程架構(gòu)介紹集團(tuán)策略規(guī)劃集團(tuán)策略規(guī)劃 策略目標(biāo) 策略行動計畫第一步目標(biāo)設(shè)定第一步目標(biāo)設(shè)定 關(guān)鍵績效指標(biāo) 目標(biāo)值與權(quán)重 行動與支持計畫第二步

23、指導(dǎo)與回饋第二步指導(dǎo)與回饋 環(huán)境 資源 能力第三步考核第三步考核 層差法層差法連續(xù)計分法連續(xù)計分法正態(tài)分佈法正態(tài)分佈法第四步第四步 績效回報績效回報 績效獎金/薪酬標(biāo)準(zhǔn) 崗位調(diào)整 培訓(xùn)發(fā)展等將策略落實為年度計分卡結(jié)合計分卡,收集考核目標(biāo)對階段性目標(biāo)與計畫實施進(jìn)行評估通過會議回顧等方式跟蹤目標(biāo)與計畫將計分結(jié)果與薪資等回報對接 二、集團(tuán)需要建立什麼樣的分層組織保障機(jī)制，確保策略績效管理實施？控股集團(tuán)高層控股集團(tuán)策略管理部控股集團(tuán)人力資源部二級子集團(tuán)高層子集團(tuán)策略管理部子集團(tuán)策略管理部三級子公司高層子公司策略管理部子公司人力資源部發(fā)約人受約人集團(tuán)層子集團(tuán)層子/孫公司層注意其與管控模式（邊界劃分）的連

24、結(jié)室和崗位分解9月策略管理流程策略環(huán)境掃描總部部門分解6月7月2010策略環(huán)境分析總結(jié)分子公司BSC調(diào)整和更新更新室和崗位BSC20098月部門BSC更新10月11月季度質(zhì)詢評價09Q4季度BSC子公司分解更新集團(tuán)策略圖/BSC年度經(jīng)營計畫集團(tuán)年度經(jīng)營計畫公司策略圖/計分卡更新集團(tuán)年度預(yù)算年度公司預(yù)算子公司/部門下達(dá)BSC下達(dá)分子公司/部門BSC12月1月評價09Q3季度BSC評價09Q2季度BSC整合原有策略管理流程，建立基於BSC的策略管理流程三、集團(tuán)分層的策略規(guī)劃、追蹤、評價、修正流程如何運作？ 四、如何規(guī)範(fàn)資料處理傳遞的流程？ 數(shù)據(jù)提供責(zé)任單位資料需求部門報表提供時間要求報 表 實 際

25、 提 供 日期報表提供人（簽字）報 表 簽 收 人 （ 簽字）資料收集期間No.績效指標(biāo)資料績效指標(biāo)資料2007 年4月1日-2007 年6月30日指標(biāo)資料收集表指標(biāo)資料收集表附件10、11、12 五、如何有效跟蹤策略目標(biāo)與計畫，執(zhí)行策略績效的指導(dǎo)與回饋？六、如何防止策略KPI與GS指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？1、日常策略績效指導(dǎo)2、策略質(zhì)詢會議策略目標(biāo)與計畫跟蹤三大手段2、稽查制度如何防止策略指標(biāo)資料造假1、資料收集源調(diào)整3、造假成本設(shè)定3、平衡計分卡報告系統(tǒng)附件13 集團(tuán)策略績效質(zhì)詢會召開一般程式策略運營部門進(jìn)行公司季度經(jīng)濟(jì)運行分析通報策略KPI質(zhì)詢策略行動計畫（GS）質(zhì)詢部分分子公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行述職策略行動計畫（GS）合議評分12334經(jīng)濟(jì)運行分析報告策略績效述職報告策略績效質(zhì)詢記錄表