供應商議價能力

1、一、供應商的議價能力供應商議價能力是指供應商討價還價的行為和程度， 他們可能通過提價或降低所購產(chǎn)品 或服務，以此向某個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。 供方壓力可以使一個產(chǎn)業(yè)因無法使銷售價格跟 上生產(chǎn)成本的增長而失去利潤。1. 供應商的討價還價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要 素，當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過強。2.供應商威脅買方的手段：一是提高供應價格，二是降低供應產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。在下列情況下，供應商的議價能力較強：程非常重要、

2、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增 市場中沒有替代品，因而沒有其它供貨商； 該產(chǎn)品或服務是獨一無二的，且轉(zhuǎn)換成本非常高； 供應商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導并面向大多數(shù)客戶銷售； 供應商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務很重要； 企業(yè)的采購量占供應商產(chǎn)量的比例很低； 供應商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場； 勞動力也應作為一種供方來考慮，當勞工組織程度很高或稀缺勞動力的供應商受到某些限制時，勞務供應商的勢力會很強大。3.買方?jīng)Q定供應商議價能力的因素：_（1）供應商集中程度。 市場上有大量的供應商， 還是只有少數(shù)幾個占支配地位的供應商？（2）品牌。 供應商的品牌是否很響？

3、（3） 供應商的收益率。供應商是否是被迫使得要提高價格？（4 ）供應商是否有前向威脅的可能（例如：品牌生產(chǎn)商建立自己的零售網(wǎng)點）？"|（5）客戶是否有后向威脅的可能？（6 ）質(zhì)量和服務的角色地位在行業(yè)界內(nèi)是否被大多數(shù)人認可？（7）在本行業(yè)是否是供應商的核心顧客群？（8）轉(zhuǎn)換成本。 供應商是否能夠輕易轉(zhuǎn)至新客戶？二、控制供應商采取的措施1. 完全競爭控制完全競爭控制是正常交易模型中的典范，它通過采購企業(yè)對其上游供應商的控制來引起供應商之間的競爭。這種競爭可以提高產(chǎn)品質(zhì)量并且降低產(chǎn)品購買價格。這種控制方法類似于“招標”，但在內(nèi)容和形式上比招標更加靈活，僅適用于買方壟斷市場。2. 合約控制

4、合約控制是采購企業(yè)通過與供應商進行談判、協(xié)商，根據(jù)雙方的利益達成某種一致，并由雙方簽署框架協(xié)議。它的目的是使雙方在今后的具體購銷活動中能更好地履行各自的權(quán)利 和義務，基于該合同產(chǎn)生的一切買賣行為都要以框架協(xié)議的規(guī)定為準。這種方式的特點是： 供需雙方的關系比完全控制密切，但又不像股權(quán)控制和管理輸出控制那樣緊密?，F(xiàn)在，很多大型企業(yè)都通過合約控制方式來進行供應商的管理。3. 股權(quán)控制市場競爭的激烈使得采購企業(yè)日趨與供應商建立一種比較親密的伙伴關系，從而達到對供應商控制的目的。 同時，供應商也希望能夠與企業(yè)進行較長期的合作，實現(xiàn)穩(wěn)定銷售及發(fā)展。在這種情況下，雙方就可以通過協(xié)商的方式互相購買對方的股份進

5、行股權(quán)交換。在此過程中，雙方需要在權(quán)利和義務上相互承諾和約束。此外，還要在信息、技術(shù)、數(shù)據(jù)和人員等 方面進行交換，以實現(xiàn)對對方的監(jiān)督和控制。這個過程看起來比較簡單， 但實際操作起來是相當繁瑣和復雜的。 因為合作的決策需要經(jīng)過長時間的論證、分析才能確定；另外，合作對象也要經(jīng)過深思熟慮和長期、細致的調(diào)查研究后才能確定。4. 管理輸出控制管理輸出控制往往與股權(quán)控制并存。股權(quán)合作的實質(zhì)是合作的企業(yè)之間存在著相互融 合、交換和幫助。近幾年來，由于企業(yè)之間的合作與并購的快速發(fā)展，參股日益增加，人們 對企業(yè)合作有了新的認識，開始由企業(yè)產(chǎn)權(quán)控制走向企業(yè)管理控制，并慢慢演變?yōu)楣芾磔敵隹刂?。管理輸出控制是在股?quán)控

6、制或其他形式合作的企業(yè)之問，通過向?qū)Ψ狡髽I(yè)輸出管理人員，進行技術(shù)和管理支持，實現(xiàn)對對方企業(yè)狀況的掌握、信息的了解，這實際上為企業(yè)之間的實質(zhì)性合作提供了一個載體或媒介。管理輸出控制使得合作企業(yè)雙方的關系更加密切，降低了雙方的交易成本，達到對采購物流控制的目的。針對供應商的評估方案:一般來說，采購人員通常從價格、品質(zhì)、交期交量和配合度(服務)幾個方面來考核供應商,并按百分制的形式來計算得分決定：1價格：根據(jù)市場冋類材料最低價格、最高價格、平均價格、自行估價，然后計算出一個較為標準、合理的價格。2.品質(zhì)：(1)批退率：根據(jù)某固定時間內(nèi)(如一個月、一季度、半年、一年)的批退率來判定品 質(zhì)的好壞，如上半

7、年某供應商交貨 50批次，判退3批次，其批退貨率=3-50X 100%=6% 批 退率越高，表明其品質(zhì)越差，得分越低。(2)平均合格率：根據(jù)每次交貨的合格率，再計算出某固定時間內(nèi)合格率的平均值來判定品質(zhì)的好壞，如1月份某供應商交貨 3次，其合格率分別為：90% 85% 95%則其平均 合格=(90% + 85% + 95%)+ 3= 90%合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分越高。(3)總合格率：根據(jù)某固定時間內(nèi)總的合格率來判定品質(zhì)的好壞，如某供應商第一季度分5批，共交貨10000個，總合格數(shù)為 9850個，則其合格率=9850+ 1000X 100% = 98.5%,合格率越咼，表明品質(zhì)越好，得分

8、更咼。|3.交期交量：(1)交貨率送貨數(shù)量十訂購數(shù)量X 100%(交貨率越高，得分就越多 )(2)逾期率：=逾期批數(shù)十交貨批數(shù)X 100% (逾期率越高，得分更少；逾期率越長，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分)4.配合度(服務)：配合度上，應配備適當?shù)姆謹?shù)，服務越好，得分越多。將以上幾項分數(shù)相加得出總分，為最后考核評比分數(shù)，以此來考核供應商的績效。三、新進入者的威脅新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地， 這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低， 嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭

9、性進入威脅的因素有進入新領域的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應情況。四、替代品的威脅兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)， 可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn) 略。替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種 來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。五、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭大部分行業(yè)中的企業(yè)， 相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略， 其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相

10、對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、xxx、產(chǎn)品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多 因素有關。進入該行業(yè)的可能性主要在于該行業(yè)的發(fā)展前景，如果該行業(yè)增長速度快，盈利潛力大，那么潛在競爭對手進入該行業(yè)的意愿就越強。但是，競爭對手能否順利進入該行業(yè)還要看該行業(yè)的進入壁壘的強弱程度。一般來說，產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)愈少， 大企業(yè)集中度愈高， 最佳最小規(guī)模愈大，進入壁壘就愈高，反之進入壁壘就愈低。決定進入壁壘強弱程度的主要因素包括： 經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)專利、資本密集度、品牌知名度、成本優(yōu)勢的鞏固度、供應商的支持度、獲