4人力資源規(guī)劃

1、第四章第四章 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃2 2【本章提要本章提要】u良好的人力資源規(guī)劃統(tǒng)領(lǐng)整個人力資源管理良好的人力資源規(guī)劃統(tǒng)領(lǐng)整個人力資源管理系統(tǒng)，本章將從人力資源規(guī)劃的定義著手，系統(tǒng)，本章將從人力資源規(guī)劃的定義著手，通過分析人力資源規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)通過分析人力資源規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系，逐步展開對人力資源規(guī)劃操作細(xì)節(jié)的論系，逐步展開對人力資源規(guī)劃操作細(xì)節(jié)的論述。述。3 3引例引例1 1夏普科爾制造公司的營銷經(jīng)理馬克在每周的經(jīng)理例會夏普科爾制造公司的營銷經(jīng)理馬克在每周的經(jīng)理例會上說，上說，“我有個好消息，我們可以和麥多德公司簽訂一大我有個好消息，我們可以和麥多德公司簽訂一大筆合同。我們

2、所要做的就是在這一年而不是兩年內(nèi)完成這筆合同。我們所要做的就是在這一年而不是兩年內(nèi)完成這個計劃，我告訴他們我們能夠做到。個計劃，我告訴他們我們能夠做到?！比欢肆Y源經(jīng)理琳達(dá)的話卻使得每個人都必須面對然而人力資源經(jīng)理琳達(dá)的話卻使得每個人都必須面對現(xiàn)實，她說，現(xiàn)實，她說，“在我看來，我們現(xiàn)有的工人并不具備按麥在我看來，我們現(xiàn)有的工人并不具備按麥多德公司的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所需要的專業(yè)知識。在原多德公司的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所需要的專業(yè)知識。在原來兩年的計劃進度表中，我們曾計劃對現(xiàn)有的工人逐步進來兩年的計劃進度表中，我們曾計劃對現(xiàn)有的工人逐步進行培訓(xùn)，但是按現(xiàn)在的時間表，我們將不得不到勞動力市行培訓(xùn)

3、，但是按現(xiàn)在的時間表，我們將不得不到勞動力市場上去招聘那些具有該方面工作經(jīng)驗的工人?；蛟S我們有場上去招聘那些具有該方面工作經(jīng)驗的工人。或許我們有4 4引例引例1 1 必要進一步分析這個方案，看看是否確實需要這么必要進一步分析這個方案，看看是否確實需要這么做。如果我們要在一年中而不是兩年中完成這一計做。如果我們要在一年中而不是兩年中完成這一計劃，人力資源成本將大幅度的上升。不錯，馬克，劃，人力資源成本將大幅度的上升。不錯，馬克，我們能做到這一點，但是由于這些約束條件，這個我們能做到這一點，但是由于這些約束條件，這個計劃的效益會好嗎？計劃的效益會好嗎？”u為什么馬克的計劃會有可能無法實施？為什么馬

4、克的計劃會有可能無法實施？u人力資源的充裕程度決定著組織經(jīng)營戰(zhàn)略的可行性人力資源的充裕程度決定著組織經(jīng)營戰(zhàn)略的可行性5 5引例引例2 2企業(yè)的企業(yè)的“難題難題” 好不容易搞到了新的合同好不容易搞到了新的合同/ /項目項目/ /訂單，要開發(fā)訂單，要開發(fā)某項新產(chǎn)品。某項新產(chǎn)品。 但企業(yè)現(xiàn)有人員沒辦法完成，當(dāng)然可以但企業(yè)現(xiàn)有人員沒辦法完成，當(dāng)然可以“亡羊亡羊補牢補牢”進行培訓(xùn)、開發(fā)。但是早干什么了呢？進行培訓(xùn)、開發(fā)。但是早干什么了呢？u正是由于計劃沒做好，存在約束條件。正是由于計劃沒做好，存在約束條件。u結(jié)果，到手的項目結(jié)果，到手的項目/ /訂單付諸東流了。訂單付諸東流了?！巴鲅蜓a牢亡羊補牢”晚矣！

5、晚矣！6 6引例引例3 3企業(yè)中的現(xiàn)象企業(yè)中的現(xiàn)象 企業(yè)中的企業(yè)中的a a部門缺人，部門缺人，HRHR經(jīng)理到處跑人才市場、招聘會經(jīng)理到處跑人才市場、招聘會去招人，兩個月后終于招到了人，而這時去招人，兩個月后終于招到了人，而這時a a部門卻說：部門卻說：“兩兩個月前我們?nèi)比耍F(xiàn)在人手已經(jīng)夠了。個月前我們?nèi)比?，現(xiàn)在人手已經(jīng)夠了。”u遇到這種情況，如果你就是這個遇到這種情況，如果你就是這個HRHR經(jīng)理，你會怎么辦？經(jīng)理，你會怎么辦？ HR HR經(jīng)理也很生氣，他會說經(jīng)理也很生氣，他會說“招人也是需要時間的。招人也是需要時間的。” 這個我們也都知道，我們誰也沒有那么大本事，說招這個我們也都知道，我們誰也

6、沒有那么大本事，說招人，馬上就能信手捏來，我們又不是孫悟空，能變出活人人，馬上就能信手捏來，我們又不是孫悟空，能變出活人來。來。 那么，該如何解決這個問題呢？那么，該如何解決這個問題呢？7 7引例引例4 4 現(xiàn)在，企業(yè)日益壯大，當(dāng)然也出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸現(xiàn)在，企業(yè)日益壯大，當(dāng)然也出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸缺缺少人才。企業(yè)要進一步發(fā)展壯大，就必須依靠源源不斷的人少人才。企業(yè)要進一步發(fā)展壯大，就必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于發(fā)現(xiàn)缺人，卻不知道為什么缺人才。但是，很多企業(yè)僅限于發(fā)現(xiàn)缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問題。，以及如何解決這一問題。u崗位缺人，但組織還要發(fā)展，沒人怎么辦？崗位缺人

7、，但組織還要發(fā)展，沒人怎么辦？ 大致有大致有 下策：就事論事下策：就事論事 補充補充 這樣三種這樣三種 中策：知道原因中策：知道原因 補充補充 解決方案解決方案 上策：知道如何解決問題上策：知道如何解決問題 規(guī)劃規(guī)劃u當(dāng)然，上策最好了，也就是我們這一章要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。當(dāng)然，上策最好了，也就是我們這一章要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。8 8學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)目標(biāo)：u掌握人力資源規(guī)劃的定義和內(nèi)容；掌握人力資源規(guī)劃的定義和內(nèi)容；u掌握人力資源規(guī)劃的意義和作用；掌握人力資源規(guī)劃的意義和作用；u了解人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能了解人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系；的關(guān)系；u熟悉人力資源規(guī)劃的程序；熟悉人力資源規(guī)劃

8、的程序；u掌握人力資源規(guī)劃中需求預(yù)測和供給預(yù)測的掌握人力資源規(guī)劃中需求預(yù)測和供給預(yù)測的方法；方法；u理解人力資源供需的平衡。理解人力資源供需的平衡。9 9第一節(jié)：人力資源規(guī)劃概述第一節(jié)：人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義一、人力資源規(guī)劃的含義二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容三、分類三、分類四、人力資源規(guī)劃的目的、意義和作用四、人力資源規(guī)劃的目的、意義和作用五、人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他計劃及五、人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他計劃及HRMHRM其他職能的關(guān)系其他職能的關(guān)系六、人力資源規(guī)劃的程序六、人力資源規(guī)劃的程序1010一、人力資源規(guī)劃的含義一、人力資源規(guī)劃的含義（一）什么是人力資源規(guī)劃（

9、一）什么是人力資源規(guī)劃uHuman Resource PlanningHuman Resource Planning又稱作人力資源計劃又稱作人力資源計劃u廣義上：廣義上： 人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下，對企人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下，對企業(yè)在某個時期的人員供給和人員需求進行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)業(yè)在某個時期的人員供給和人員需求進行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需，以滿足企業(yè)對人員的果采取相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需，以滿足企業(yè)對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，為達(dá)成企業(yè)需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源

10、保證，為達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期利益提供人力資源支持。的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期利益提供人力資源支持。u狹義上：狹義上： 人力資源規(guī)劃是指組織為有效利用人力資源和實現(xiàn)組織及個人人力資源規(guī)劃是指組織為有效利用人力資源和實現(xiàn)組織及個人的發(fā)展目標(biāo)而進行的，有關(guān)未來人力資源供求預(yù)測以及綜合平衡的發(fā)展目標(biāo)而進行的，有關(guān)未來人力資源供求預(yù)測以及綜合平衡的各種活動。的各種活動。 1111一、人力資源規(guī)劃的含義一、人力資源規(guī)劃的含義要準(zhǔn)確理解，必須注意四點要準(zhǔn)確理解，必須注意四點：u1 1、人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上來、人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上來進行進行 u2 2、人力資源規(guī)劃

11、應(yīng)當(dāng)包括兩部分：、人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩部分： （1 1）供給和需求的預(yù)測）供給和需求的預(yù)測 （2 2）供需平衡）供需平衡u3 3、要適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化、要適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化u4 4、實質(zhì)：企業(yè)在既定方向和經(jīng)營目標(biāo)下，進行人力資源管、實質(zhì)：企業(yè)在既定方向和經(jīng)營目標(biāo)下，進行人力資源管理理1212（二）人力資源規(guī)劃通用模型（二）人力資源規(guī)劃通用模型 經(jīng)營經(jīng)營計劃計劃 組織組織計劃計劃預(yù)估人力資源預(yù)估人力資源需求需求當(dāng)前雇員隊伍當(dāng)前雇員隊伍損失內(nèi)部流動損失內(nèi)部流動流入流入預(yù)估可供量預(yù)估可供量內(nèi)、外環(huán)境影內(nèi)、外環(huán)境影響響差距差距行動行動計劃計劃招聘及配備招聘及配備其他人力資源其他人力資源活

12、動活動需求分析（需求）需求分析（需求）可供量分析（供給）可供量分析（供給）1313一、人力資源規(guī)劃的含義一、人力資源規(guī)劃的含義通過上面模型和概念通過上面模型和概念u我們總結(jié)：我們總結(jié)：通過人力資源規(guī)劃，通過人力資源規(guī)劃，我們要能夠回我們要能夠回答或者說答或者說要能解決以下幾個問題：要能解決以下幾個問題：u 企業(yè)在特定某一時期人力資源需求是什么。企業(yè)在特定某一時期人力資源需求是什么。u 企業(yè)在相應(yīng)時期能得到多少供給（內(nèi)、外）企業(yè)在相應(yīng)時期能得到多少供給（內(nèi)、外）u 供需平衡供需平衡 如何使之平衡如何使之平衡1414二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 具體表現(xiàn)：具體表現(xiàn)： 總體規(guī)劃與各項

13、業(yè)務(wù)規(guī)劃總體規(guī)劃與各項業(yè)務(wù)規(guī)劃u人力資源總體規(guī)劃，是指對計劃期內(nèi)結(jié)果的總體描述。u人力資源總體規(guī)劃中最主要的內(nèi)容包括：n供給和需要的比較結(jié)果，也可稱作凈需求。n闡述在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架，闡述人力資源方面有關(guān)的重要方針、政策和原則。n確定人力資源投資預(yù)算。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃u人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃，是指總體規(guī)劃的分解和具體。u人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃包括人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃、人員培訓(xùn)與開發(fā)計劃、工資激勵計劃、員工關(guān)系計劃和退休解聘計劃等內(nèi)容。u每一項業(yè)務(wù)規(guī)劃都設(shè)有自己的目標(biāo)、任務(wù)和實施步驟，它們的有效實施是總體規(guī)劃得以實現(xiàn)的重要保證。 1616

14、二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補充計劃使用計劃培訓(xùn)開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關(guān)系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬

15、結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等減少和預(yù)防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的目標(biāo)和措施薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目計劃項目主主 要要 內(nèi)內(nèi) 容容預(yù)預(yù) 算算 內(nèi)內(nèi) 容容1717三、分類三、分類u按照規(guī)劃的性質(zhì)劃分：按照規(guī)劃的性質(zhì)劃分： 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略指導(dǎo)；時間較長、影響范圍廣戰(zhàn)略指導(dǎo)；時間較長、影響范圍廣 戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃 時間較短、影響范圍較小時間較短、影響范圍較小 管理規(guī)劃管理規(guī)劃 具體、可執(zhí)行的項目計劃具體、可執(zhí)行的項目計劃u按照規(guī)劃的范圍大小劃分按照規(guī)劃的范圍大小劃分 整體規(guī)劃整體規(guī)劃 整個企業(yè)范圍內(nèi)，所有部門；多目標(biāo)、多方面內(nèi)容整個企業(yè)范圍內(nèi)，

16、所有部門；多目標(biāo)、多方面內(nèi)容 部門規(guī)劃部門規(guī)劃 某個或某幾個部門范圍內(nèi)；專一內(nèi)容某個或某幾個部門范圍內(nèi)；專一內(nèi)容 項目規(guī)劃項目規(guī)劃 具體事件和任務(wù)；最小組成單元具體事件和任務(wù)；最小組成單元u按照規(guī)劃的時間長短劃分按照規(guī)劃的時間長短劃分 短期的：短期的：1 1年及以內(nèi)年及以內(nèi) 操作性操作性 中期的：中期的：1 1年年3 3年年 戰(zhàn)術(shù)性戰(zhàn)術(shù)性 長期的：長期的：3 3年以上年以上 指導(dǎo)性、戰(zhàn)略性指導(dǎo)性、戰(zhàn)略性1818四、人力資源規(guī)劃的目的、意義和作用四、人力資源規(guī)劃的目的、意義和作用 （一）人力資源規(guī)劃的目的（一）人力資源規(guī)劃的目的u主要目的：幫助企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r間，適當(dāng)?shù)膷徫猾@得主要目的：幫助企業(yè)在

17、適當(dāng)?shù)臅r間，適當(dāng)?shù)膷徫猾@得適當(dāng)?shù)娜藛T，最終獲得人力資源的有效配置。適當(dāng)?shù)娜藛T，最終獲得人力資源的有效配置。u得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識和能力的人員；得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識和能力的人員；u能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖荒軌蝾A(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖籾建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力；應(yīng)未知環(huán)境的能力；u充分利用現(xiàn)有人力資源；充分利用現(xiàn)有人力資源；u減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。 1919四、人力資源規(guī)劃的目的

18、、意義和作用四、人力資源規(guī)劃的目的、意義和作用（二）人力資源規(guī)劃的必要性（二）人力資源規(guī)劃的必要性u組織人員流動的模型組織人員流動的模型高層高層中層主管中層主管一線人員一線人員DCADEBA：向上流動，如晉升，成熟：向上流動，如晉升，成熟 B：發(fā)展和向上流動，：發(fā)展和向上流動，C：平行流動，如工作輪換，個人：平行流動，如工作輪換，個人多樣化技能的發(fā)展多樣化技能的發(fā)展D：外部招募：外部招募E：損耗，如年齡原因，其他發(fā)展：損耗，如年齡原因，其他發(fā)展機會，新技術(shù)機會，新技術(shù)2020四、人力資源規(guī)劃的目的、意義和作用四、人力資源規(guī)劃的目的、意義和作用（三）（三） 人力資源規(guī)劃的意義和作用（人力資源規(guī)劃

19、的意義和作用（P86P86）有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求有利于人力資源管理活動的有序化有利于人力資源管理活動的有序化有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性有利于控制人力資源成本有利于控制人力資源成本2121五、人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃及人力資源管理的關(guān)系五、人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃及人力資源管理的關(guān)系（一）人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關(guān)系（一）人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關(guān)系企企業(yè)業(yè)計計劃劃過過程程人人力力資資源源計計劃劃過過程程戰(zhàn)略計劃（長期）n 宗旨n

20、環(huán)境n 目標(biāo)n 戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（中長期）n 計劃方案所需的資源組織策略n 開發(fā)新項目年度計劃（年度）n 目標(biāo)n 預(yù)算n 項目計劃與安排n 對結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題n 企業(yè)需求（對HR要求）n 外部因素n 內(nèi)部供給分 析預(yù)測需求n雇員數(shù)量n雇員結(jié)構(gòu)n組織和工作設(shè)計n可供的和所需的 資源n凈需求量制定行動方案n人員審核n招聘n提升與調(diào)動n組織變動n培訓(xùn)與發(fā)展n工資與福利n勞動關(guān)系（二）（二）人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系供給預(yù)測供給大于需求供給等于需求*供給小于需求需求預(yù)測員工招聘員工配置培訓(xùn)開發(fā)解聘辭退員工配置 *這里的供給等于需求是指數(shù)量和質(zhì)量

21、上的全面匹配，因此就不需要采這里的供給等于需求是指數(shù)量和質(zhì)量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是這種狀況在現(xiàn)實中很少出現(xiàn)。取特殊的措施，但是這種狀況在現(xiàn)實中很少出現(xiàn)。薪酬管理績效管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃人力資源規(guī)劃（二）人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系u與員工招聘的關(guān)系。招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。u與員工配置的關(guān)系。員工配置就是企業(yè)內(nèi)部進行人員的晉升、調(diào)動和降職，員工配置的決策取決于多種因素，人力資源規(guī)劃就是其中的一個重要因素。企業(yè)可以根據(jù)預(yù)測結(jié)果和現(xiàn)有人員狀況來制定相應(yīng)的人員配置計劃。u與員工培訓(xùn)的關(guān)系。通過人力資源供需預(yù)測的結(jié)果

22、可以確定培訓(xùn)的需求，通過培訓(xùn)就可以提高內(nèi)部供給的質(zhì)量，增加內(nèi)部供給。（二）人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系u與員工解聘辭退的關(guān)系是明顯直接的，在長期內(nèi)如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要通過對人員的解聘辭退實現(xiàn)供需的平衡。u與薪酬管理的關(guān)系。人力資源需求預(yù)測的結(jié)果是企業(yè)制定薪酬計劃的依據(jù)；企業(yè)的薪酬政策也是預(yù)測供給時需要考慮的一個重要因素。u與績效管理的關(guān)系?？冃Э己耸沁M行人員需求和供給預(yù)測的一個重要基礎(chǔ)。2525六、人力資源規(guī)劃的程序六、人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的一般程序人力資源規(guī)劃的一般程序 2626六、人力資源規(guī)劃的程序六、人力資源規(guī)劃的程序 1. 1. 收集信息收集信息 A

23、A 外部經(jīng)濟環(huán)境外部經(jīng)濟環(huán)境 B B 內(nèi)部內(nèi)部 1 1 經(jīng)濟經(jīng)濟: :總體狀況和特定行業(yè)狀況總體狀況和特定行業(yè)狀況 1 1 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 2 2 技術(shù)，競爭技術(shù)，競爭 2 2 現(xiàn)有人力資源狀況現(xiàn)有人力資源狀況 3 3 教育發(fā)展趨勢教育發(fā)展趨勢 3 3 跳槽率和流動情況跳槽率和流動情況 4 4 類比和最好的經(jīng)驗的信息類比和最好的經(jīng)驗的信息 5 5 勞動力市場勞動力市場 6 6 人口和社會發(fā)展的趨勢人口和社會發(fā)展的趨勢 7 7 政府政策法規(guī)政府政策法規(guī) IIII2727續(xù) 2.2.預(yù)測人力資源的需求預(yù)測人力資源的需求 A A 短期和長期短期和長期 B B 全部及各個崗位全部及各個崗位 3.3.

24、預(yù)測人力資源的供給預(yù)測人力資源的供給 A A 內(nèi)部供應(yīng)內(nèi)部供應(yīng) B B 外部供應(yīng)外部供應(yīng) 4.4.制定計劃并實施制定計劃并實施 A A 增加或減少勞動力規(guī)模增加或減少勞動力規(guī)模 C C 發(fā)展接替計劃發(fā)展接替計劃 B B 改變技能搭配改變技能搭配 D D 發(fā)展職業(yè)計劃發(fā)展職業(yè)計劃 5.5.計劃過程的反饋計劃過程的反饋 A A 預(yù)測準(zhǔn)確嗎預(yù)測準(zhǔn)確嗎? B ? B 計劃能否滿足需求計劃能否滿足需求? ?2828六、人力資源規(guī)劃的程序六、人力資源規(guī)劃的程序外在環(huán)境外在環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略組織環(huán)境組織環(huán)境人力資源現(xiàn)狀人力資源現(xiàn)狀人力資源人力資源需求預(yù)測需求預(yù)測人力資源人力資源供給預(yù)測供給預(yù)測人力資源總規(guī)

25、劃人力資源總規(guī)劃各項業(yè)務(wù)計劃各項業(yè)務(wù)計劃規(guī)劃的實施、評估與反饋規(guī)劃的實施、評估與反饋調(diào)查分析調(diào)查分析預(yù)測供需預(yù)測供需制定規(guī)劃制定規(guī)劃實施評估實施評估凈需求凈需求2929第二節(jié)第二節(jié) 人力資源預(yù)測方法人力資源預(yù)測方法一、人力資源需求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測三、供需平衡三、供需平衡3030一、人力資源需求預(yù)測的含義一、人力資源需求預(yù)測的含義人力資源需求預(yù)測是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的人力資源需求預(yù)測是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的內(nèi)外條件，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)，對人力資源需求的內(nèi)外條件，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)，對人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進行預(yù)測。（數(shù)量、質(zhì)量

26、和結(jié)構(gòu)進行預(yù)測。（P88）影響需求影響需求的因素的因素-外部挑戰(zhàn)，如技術(shù)替代、外部挑戰(zhàn)，如技術(shù)替代、 社會經(jīng)濟發(fā)展社會經(jīng)濟發(fā)展 -組織內(nèi)需求，如組織戰(zhàn)略組織內(nèi)需求，如組織戰(zhàn)略 公司重組公司重組 -人力資源自身的因素，人力資源自身的因素， 如退休如退休、辭職辭職、曠工曠工技術(shù)、設(shè)備條件的變化技術(shù)、設(shè)備條件的變化 企業(yè)規(guī)模的變化企業(yè)規(guī)模的變化 企業(yè)經(jīng)營方向的變化企業(yè)經(jīng)營方向的變化3131二、人力資源需求預(yù)測方法二、人力資源需求預(yù)測方法 人力人力資源資源需求需求預(yù)測預(yù)測方法方法定性預(yù)測方法定性預(yù)測方法定量預(yù)測方法定量預(yù)測方法經(jīng)驗預(yù)測法經(jīng)驗預(yù)測法/主觀判斷法主觀判斷法德爾菲法德爾菲法/專家評估法專家評

27、估法微觀集成法微觀集成法描述法描述法分合性預(yù)測法分合性預(yù)測法回歸分析法回歸分析法比率分析法比率分析法趨勢外推預(yù)測法趨勢外推預(yù)測法生產(chǎn)函數(shù)模型生產(chǎn)函數(shù)模型工作量定員法工作量定員法技能組合法技能組合法時間序列模型時間序列模型3232（一）經(jīng)驗預(yù)測法（一）經(jīng)驗預(yù)測法/ /主觀判斷法主觀判斷法u最為簡單的一種方法最為簡單的一種方法 是由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗和直覺，是由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源作出估計。對未來所需要的人力資源作出估計。u憑借經(jīng)驗來進行，預(yù)測的準(zhǔn)確性較低，可信性較差。憑借經(jīng)驗來進行，預(yù)測的準(zhǔn)確性較低，可信性較差。u要求管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗

28、，并且需要最高領(lǐng)要求管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗，并且需要最高領(lǐng)導(dǎo)層的控制，預(yù)測的結(jié)果才會比較準(zhǔn)確。導(dǎo)層的控制，預(yù)測的結(jié)果才會比較準(zhǔn)確。u主要用于短期的預(yù)測，并且適用于那些規(guī)模較小或者主要用于短期的預(yù)測，并且適用于那些規(guī)模較小或者經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。3333（二）德爾菲法（專家評估法）（二）德爾菲法（專家評估法）u定義定義： 這種方法是指邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)這種方法是指邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預(yù)測并最終達(dá)成一致意驗的管理人員對某一問題進行預(yù)測并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法。見的結(jié)構(gòu)化的方法。u特點：特點：

29、1.1.吸取和綜合眾多專家的意見，避免了個人預(yù)測的片面吸取和綜合眾多專家的意見，避免了個人預(yù)測的片面性；性；2.2.采取采取“背靠背背靠背”的方式來進行，使專家可以獨立地作的方式來進行，使專家可以獨立地作出判斷，避免了從眾行為；出判斷，避免了從眾行為；3.3.采取多輪預(yù)測的方式，最終專家意見趨于一致，具有采取多輪預(yù)測的方式，最終專家意見趨于一致，具有較高的準(zhǔn)確性。較高的準(zhǔn)確性。3434德爾菲法的實施德爾菲法的實施 ( ( Delphi techniqueDelphi technique) )有結(jié)構(gòu)的專家預(yù)測法有結(jié)構(gòu)的專家預(yù)測法 主持人要求主持人要求專家（通常專家（通常3030人左右）人左右）背

30、背靠背地提出靠背地提出影響人力資影響人力資源供應(yīng)和需源供應(yīng)和需求的因素求的因素要求要求專家專家估計估計組織組織對人對人力資力資源的源的需求需求主持人收主持人收集集各專家提各專家提供供的數(shù)據(jù)和的數(shù)據(jù)和資資料料, , 并加以并加以整理整理, , 然后然后將結(jié)果反將結(jié)果反饋饋給各專家給各專家專家專家修修改各改各自自的估的估計計重復(fù)此過重復(fù)此過程程, , 直至直至達(dá)成一致達(dá)成一致（根據(jù)設(shè)（根據(jù)設(shè)置置的一致性的一致性標(biāo)準(zhǔn)）標(biāo)準(zhǔn)）3535（二）德爾菲法（專家預(yù)測法）（二）德爾菲法（專家預(yù)測法）u德爾菲法的實施步驟德爾菲法的實施步驟 1 1、選擇、選擇3030名左右的人力資源專家，并為專家提供背景材料名左右

31、的人力資源專家，并為專家提供背景材料2 2、設(shè)計人力資源調(diào)查表、設(shè)計人力資源調(diào)查表3 3、第一輪調(diào)查（專家匿名回答，不要求精確），結(jié)果統(tǒng)計、第一輪調(diào)查（專家匿名回答，不要求精確），結(jié)果統(tǒng)計4 4、根據(jù)第一輪的結(jié)果設(shè)計第二輪調(diào)查表、調(diào)查、根據(jù)第一輪的結(jié)果設(shè)計第二輪調(diào)查表、調(diào)查5 5、根據(jù)第二輪的結(jié)果設(shè)計第三輪調(diào)查表，提煉出、根據(jù)第二輪的結(jié)果設(shè)計第三輪調(diào)查表，提煉出3 3種左右種左右的方案，再請專家預(yù)測判斷。的方案，再請專家預(yù)測判斷。6 6、公布預(yù)測結(jié)果、公布預(yù)測結(jié)果3636（二）德爾菲法（專家預(yù)測法）（二）德爾菲法（專家預(yù)測法） 調(diào)查結(jié)果調(diào)查結(jié)果4 4（反饋（反饋3 3） 調(diào)查結(jié)果調(diào)查結(jié)果3 3

32、（反饋（反饋2 2） 調(diào)查結(jié)果調(diào)查結(jié)果2 2（反饋（反饋1 1） 預(yù)測組織預(yù)測組織 預(yù)測結(jié)果預(yù)測結(jié)果 調(diào)查表調(diào)查表1 1 第一輪第一輪 第二輪第二輪 第三輪第三輪 第四輪第四輪 結(jié)果結(jié)果 結(jié)果結(jié)果 結(jié)果結(jié)果 結(jié)果結(jié)果 專家組專家組3737（二）德爾菲法（專家預(yù)測法）（二）德爾菲法（專家預(yù)測法）u德爾菲法舉例德爾菲法舉例預(yù)測項目：預(yù)測項目：XXXX公司專業(yè)技術(shù)職位公司專業(yè)技術(shù)職位A A與與B B的合理人員比的合理人員比第第2 2次調(diào)查結(jié)果次調(diào)查結(jié)果A A職位不需要，因為職位不需要，因為1 1：0.5 0.5 因為因為1 1：1 1 因為因為1 1：1.5 1.5 因為因為1 1：3 3 因為因為

33、回答回答A A不需要的占不需要的占5 5，1 1：0.50.5的占的占2020，1 1：1 1的占的占5050， 1 1：1.51.5的占的占2020，1 1：3 3的占的占5 5。您的新估計是：您的新估計是：理由：理由：3838（三）回歸分析法（三）回歸分析法( (regression analysis) )u通過建立人力資源需求量與其影響因素間的回歸方程，從影響通過建立人力資源需求量與其影響因素間的回歸方程，從影響因素的變化推知人力資源需求變量的一種預(yù)測技術(shù)。因素的變化推知人力資源需求變量的一種預(yù)測技術(shù)。u根據(jù)回歸方程中變量的數(shù)目，可以根據(jù)回歸方程中變量的數(shù)目，可以將回歸分析法分為一元回歸

34、將回歸分析法分為一元回歸分析和多元回歸分析兩種。分析和多元回歸分析兩種。u一元回歸只涉及一個變量，建立回歸方程時相對比較簡單：一元回歸只涉及一個變量，建立回歸方程時相對比較簡單：Y= a+ bXY= a+ bXu多元回歸涉及的變量較多，建立方程時要復(fù)雜得多：多元回歸涉及的變量較多，建立方程時要復(fù)雜得多：u多元回歸考慮的因素比較全面，預(yù)測的準(zhǔn)確性要高于一元回歸多元回歸考慮的因素比較全面，預(yù)測的準(zhǔn)確性要高于一元回歸；但由于曲線關(guān)系的回歸方程建立起來比較復(fù)雜，為了便于操；但由于曲線關(guān)系的回歸方程建立起來比較復(fù)雜，為了便于操作，作，在實踐中經(jīng)常采用線性（一元）回歸方程來進行預(yù)測。在實踐中經(jīng)常采用線性（

35、一元）回歸方程來進行預(yù)測。nnXaXaXaa22110Y3939（三）回歸分析法（三）回歸分析法u一元回歸分析一元回歸分析Y= a + bXY= a + bX ，其中：其中：nxbnya22)()()(xxnyxxynb4040（三）回歸分析法（三）回歸分析法 某公司過去某公司過去8 8年人員的數(shù)據(jù)如下表，請預(yù)測今后第二年年人員的數(shù)據(jù)如下表，請預(yù)測今后第二年和第四年人力資源的需求是多少。和第四年人力資源的需求是多少。 如何預(yù)測呢？如何預(yù)測呢？年度年度1 12 23 34 45 56 67 78 8人數(shù)人數(shù)450450455455465465480480485485490490510510525

36、5254141（三）回歸分析法（三）回歸分析法50045047552555012345678910Y=Xa=435.357b=10.4764242（三）回歸分析法（三）回歸分析法 a=435.357 b=10.476a=435.357 b=10.476趨勢線可以表示為：趨勢線可以表示為： Y=435.357+10.476XY=435.357+10.476XY Y1 1 = 435.357 + 10.476 = 435.357 + 10.476 ( 8 + 2 ) = 540.117 541 ( 8 + 2 ) = 540.117 541Y Y2 2 = 435.357 + 10.476 = 4

37、35.357 + 10.476 ( 8 + 4 ) = 561.069 562 ( 8 + 4 ) = 561.069 562nxbnya22)()()(xxnyxxynb4343（三）回歸分析法（三）回歸分析法u回歸分析法例題回歸分析法例題 例：某公司十年來的人力資源數(shù)據(jù)如下表，若公司未來的人例：某公司十年來的人力資源數(shù)據(jù)如下表，若公司未來的人力資源需求將保持這種趨勢，請預(yù)測今后第二、第五年的人力資力資源需求將保持這種趨勢，請預(yù)測今后第二、第五年的人力資源需求。源需求。年度年度X X1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010人數(shù)人數(shù)Y Y50050048048049049

38、0510510520520540540560560550550580580620620Y=X當(dāng)當(dāng)X12時，時，Y460+13.64x12=623.68624當(dāng)當(dāng)X15時，時，Y460+13.64x15=664.606654444（三）回歸分析法（三）回歸分析法u回歸分析法例題回歸分析法例題( (續(xù)續(xù)) )45050055060065012345678910 aY=Xa=460b=13.64回歸預(yù)測法舉例病床數(shù)200300400500600700800護士數(shù)180270345460550620710病床數(shù)和護士數(shù)的數(shù)據(jù) 將病床數(shù)設(shè)為自變量X，護士數(shù)設(shè)為因變量Y，兩者之間的線性關(guān)系可以表示為Y=a

39、+bX，其中計算a和b的方法和趨勢預(yù)測分析中使用的方法一樣，經(jīng)過計算得出a=2.321，b=0.891，回歸方程就是Y=2.321+0.891X 也就是說每增加一個床位，就要增加0.891個護士。由于醫(yī)院準(zhǔn)備明年將病床數(shù)增加到1 000個，所以需要的護士數(shù)就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人）4646（四）比率分析法（四）比率分析法( (Ratio Analysis)/)/工作負(fù)荷法工作負(fù)荷法u基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析來進行的一種預(yù)測方法?；趯T工個人生產(chǎn)效率的分析來進行的一種預(yù)測方法。u預(yù)測時，首先要計算出人均的生產(chǎn)效率，然后再根據(jù)企業(yè)未來預(yù)測時，首先

40、要計算出人均的生產(chǎn)效率，然后再根據(jù)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)量預(yù)測出對人力資源的需求：的業(yè)務(wù)量預(yù)測出對人力資源的需求： 未來的業(yè)務(wù)量未來的業(yè)務(wù)量 所需的人力資源所需的人力資源= = 人均的生產(chǎn)效率人均的生產(chǎn)效率u如果考慮到生產(chǎn)率的變化，計算公式可作如下修改：如果考慮到生產(chǎn)率的變化，計算公式可作如下修改： 未來的業(yè)務(wù)量未來的業(yè)務(wù)量所需的人力資源所需的人力資源= = 目前人均的生產(chǎn)效率目前人均的生產(chǎn)效率（1+1+生產(chǎn)效率的變化率）生產(chǎn)效率的變化率）4747（四）比率分析法（四）比率分析法/ /工作負(fù)荷法（例題）工作負(fù)荷法（例題）u對于一個學(xué)校來說，目前一名老師能夠承擔(dān)對于一個學(xué)校來說，目前一名老師能夠承擔(dān)40

41、40名學(xué)名學(xué)生的工作量，如果明年學(xué)校準(zhǔn)備讓在校學(xué)生達(dá)到生的工作量，如果明年學(xué)校準(zhǔn)備讓在校學(xué)生達(dá)到40004000人，那么需要多少名老師呢？人，那么需要多少名老師呢？u某企業(yè)的生產(chǎn)車間，目前每個工人每天可生產(chǎn)零件某企業(yè)的生產(chǎn)車間，目前每個工人每天可生產(chǎn)零件500500件，明年要完成件，明年要完成110110萬件零件的生產(chǎn)任務(wù)，由于萬件零件的生產(chǎn)任務(wù)，由于工人的熟練程度提高，生產(chǎn)率將提高工人的熟練程度提高，生產(chǎn)率將提高10%10%，問：需，問：需要多少名工人？要多少名工人？4848（四）比率分析法（四）比率分析法/ /工作負(fù)荷法（例題）工作負(fù)荷法（例題） 例：某工廠新設(shè)一車間，有四類工作，計劃產(chǎn)量

42、如下例：某工廠新設(shè)一車間，有四類工作，計劃產(chǎn)量如下表，請對人員需求進行預(yù)測。表，請對人員需求進行預(yù)測。根據(jù)對以往的工作分析結(jié)果，四類工作的勞動定額分根據(jù)對以往的工作分析結(jié)果，四類工作的勞動定額分別為：別為：0.50.5、1.01.0、1.01.0、0.50.5小時小時/ /每件每件第一年第一年第二年第二年第三年第三年1 11000010000150001500020000200002 23000030000400004000045000450003 33000030000300003000035000350004 4400004000045000450005000050000工作時數(shù)總計工作時

43、數(shù)總計？所需人數(shù)所需人數(shù)？某新車間的年計劃產(chǎn)量某新車間的年計劃產(chǎn)量年度年度類別類別4949（四）比率分析法（四）比率分析法/ /工作負(fù)荷法（例題）工作負(fù)荷法（例題）所需人數(shù)每年所需工作總時數(shù)所需人數(shù)每年所需工作總時數(shù)/每年每位員工所工作時數(shù)每年每位員工所工作時數(shù)假定：每位員工每年工作假定：每位員工每年工作250天（天（365天天104天雙休天雙休11天國定假日），員工每天國定假日），員工每天工作天工作8小時，出勤率為小時，出勤率為80。產(chǎn)品的合格率為。產(chǎn)品的合格率為95第一年所需的人數(shù)第一年所需的人數(shù)(85000/95)/（250808）55.9256人（進一法）人（進一法）第一年第一年第二年

44、第二年第三年第三年1 11000010000（50005000）1500015000（75007500）2000020000（1000010000）2 23000030000（3000030000）4000040000（4000040000）4500045000（4500045000）3 33000030000（3000030000）3000030000（3000030000）3500035000（3500035000）4 44000040000（2000020000）4500045000（2250022500）5000050000（2500025000）工作時數(shù)總計工作時數(shù)總計（850008

45、5000）（100000100000）（115000115000）所需人數(shù)所需人數(shù)？5050三、人力資源供給預(yù)測的含義人力資源供給預(yù)測的含義 人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測是預(yù)測在某一未來時期，組織內(nèi)部所是預(yù)測在某一未來時期，組織內(nèi)部所能供應(yīng)的（或經(jīng)有關(guān)培訓(xùn)可能補充的）以及外部勞動力市場所提能供應(yīng)的（或經(jīng)有關(guān)培訓(xùn)可能補充的）以及外部勞動力市場所提供的一定數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員，以滿足企業(yè)為達(dá)成目標(biāo)而產(chǎn)供的一定數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員，以滿足企業(yè)為達(dá)成目標(biāo)而產(chǎn)生的人員需求。包括內(nèi)部供給和外部供給兩方面。生的人員需求。包括內(nèi)部供給和外部供給兩方面。1 1、外部供給的分析、外部供給的分析 外部市場的

46、狀況、人們的就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力外部市場的狀況、人們的就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力 1 1）外部供給來源）外部供給來源： 各類失業(yè)人員各類失業(yè)人員學(xué)校畢業(yè)生學(xué)校畢業(yè)生轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人其他組織流出人員其他組織流出人員5151三、人力資源供給預(yù)測的含義人力資源供給預(yù)測的含義1 1、外部供給的分析、外部供給的分析 2 2）外部人力資源供給預(yù)測必須考慮的問題）外部人力資源供給預(yù)測必須考慮的問題5252三、人力資源供給預(yù)測的含義人力資源供給預(yù)測的含義2 2、內(nèi)部供給的分析、內(nèi)部供給的分析（1 1）現(xiàn)有人力資源的分析）現(xiàn)有人力資源的分析 主要是年齡結(jié)構(gòu)分析，此外要對性別、身體狀況進行分析主要是年齡結(jié)構(gòu)

47、分析，此外要對性別、身體狀況進行分析（2 2）人員流動的分析）人員流動的分析 人員由企業(yè)流出，如辭職、退休等；人員在企業(yè)內(nèi)部流動人員由企業(yè)流出，如辭職、退休等；人員在企業(yè)內(nèi)部流動，如晉升、降職、平調(diào)等，如晉升、降職、平調(diào)等（3 3）人員質(zhì)量的分析）人員質(zhì)量的分析 假定人員沒有發(fā)生變動，質(zhì)量的變動主要表現(xiàn)為生產(chǎn)效率假定人員沒有發(fā)生變動，質(zhì)量的變動主要表現(xiàn)為生產(chǎn)效率的變化的變化5353四、人力資源供給預(yù)測方法人力資源供給預(yù)測方法（Skills inventories)Skills inventories)5454（一）技能清單法（一）技能清單法（Skills inventories)Skills

48、inventories)u是一個反映員工工作能力特征的列表，這些特征包是一個反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書以括員工的培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書以及工作能力的評價等內(nèi)容（見下頁表）。及工作能力的評價等內(nèi)容（見下頁表）。u技能清單法主要用于晉升人選的確定、職位調(diào)動的技能清單法主要用于晉升人選的確定、職位調(diào)動的決策、對特殊項目的工作分配、培訓(xùn)以及職業(yè)生涯決策、對特殊項目的工作分配、培訓(xùn)以及職業(yè)生涯規(guī)劃等規(guī)劃等。5555員工工作能力特征列表個人資料個人資料技能技能/培訓(xùn)培訓(xùn)在企業(yè)內(nèi)的情況在企業(yè)內(nèi)的情況生日生日地址地址身份證號碼身份證號碼國籍國籍

49、撫養(yǎng)者撫養(yǎng)者婚姻狀況婚姻狀況教育水平教育水平殘疾狀況殘疾狀況愛好愛好/興趣興趣特殊技能特殊技能參加的研討會參加的研討會獲得的學(xué)位獲得的學(xué)位畢業(yè)證畢業(yè)證許可證許可證興趣興趣會說的語言會說的語言專業(yè)專業(yè)測驗成績測驗成績就業(yè)的日期就業(yè)的日期初始工資初始工資晉升晉升/調(diào)任調(diào)任當(dāng)前工資當(dāng)前工資最后一次晉升的日期最后一次晉升的日期晉升的可能性晉升的可能性在企業(yè)中以前從事過的職業(yè)在企業(yè)中以前從事過的職業(yè)最后一次獎勵的日期最后一次獎勵的日期出勤記錄出勤記錄技能清單舉例姓 名：職位部 門：出生年月：婚姻狀況：到職日期：教育背景類別學(xué)校畢業(yè)日期主修科目大學(xué)碩士博士技能技能種類所獲證書訓(xùn)練背景訓(xùn)練主題訓(xùn)練機構(gòu)訓(xùn)練時

50、間個人意向你是否愿意承擔(dān)其他類型的工作？是否你是否愿意調(diào)換到其他部門工作?是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是否如有可能，你愿承擔(dān)哪種工作？你認(rèn)為目前最需要的培訓(xùn)是什么？改善目前的技能和績效：晉升所需要的經(jīng)驗和能力：你認(rèn)為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作指派？5757技能清單（技能清單（Skills inventorySkills inventory）Employee Name: Keith LeeEmployee No : 28036Date printed: May 10, 1998Department : 319KEY WORDSWord Description Activity1. A

51、ccounting Tax accounting Supervising2. Bookkeeping General leader Supervising3. Auditing Computer record AnalyzingWORK EXPERIENCE From To Description1. 1988 1993 Chief Tax Accountant at Longman Ltd.2. 1980 1988 Bookkeeper at Goodwill manufacturing3. 1979 1980 Auditing training at ANZ bankEDUCATIONDe

52、gree Major Year1. MBA BA 1979 2. BS Accounting 1977SPECIAL COURSES Course Date1. Management theory 19912. Business planning 19893. Computer audit 1980MEMBERSHIP1. Australian Accounting Society2. Australian Management AssociationLICENSES Name Date1. CPA 1981LANGUAGES Name Fluency1. Spanish Fluent2. F

53、rench ReadPOSITION PREFERENCE1. Accounting2. AuditingLOCATION PREFERENCE1. Sydney2. MelbourneHOBBIES1. Bridge2. BoatingEmployee Signature: _Date:HRM Department: Date:5858（二）人員替代法（二）人員替代法u 對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評價，然后對他們晉升對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性做出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供或者調(diào)動的可能性做出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時，就

54、可以及時地進行補充。給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時，就可以及時地進行補充。張三張三王五王五李四李四趙六趙六541872396 第一人選第一人選 第二人選第二人選 第三人選第三人選某公司某部門人員替代圖6060（二）人員替代法（二）人員替代法 簡單的替換技術(shù)簡單的替換技術(shù) 職務(wù)名稱：工程塑料部經(jīng)理職務(wù)名稱：工程塑料部經(jīng)理 現(xiàn)現(xiàn) 任：任： 王王 大大 力力 可提升為：可提升為： 副總經(jīng)理副總經(jīng)理 預(yù)計提升時間：預(yù)計提升時間：2 2年后年后 職務(wù)名稱：工塑部審計主任職務(wù)名稱：工塑部審計主任 職務(wù)名稱：工塑部計劃主任職務(wù)名稱：工塑部計劃主任 現(xiàn)現(xiàn) 任：張和平任：張和平 現(xiàn)現(xiàn) 任：孫亮任：孫亮 年年 齡：

55、齡：42 42 年年 齡：齡：3838 預(yù)計提升時間：預(yù)計提升時間：2 2年后年后 預(yù)計提升時間：預(yù)計提升時間：1 1年半后年半后6161（二）人員替代法（二）人員替代法u管理人員接替圖管理人員接替圖人事副總經(jīng)理人事副總經(jīng)理HPHP胡曉華胡曉華PNPN人事經(jīng)理人事經(jīng)理HPHP宋佳宋佳PNPN總經(jīng)理總經(jīng)理王一民王一民人事副總經(jīng)理人事副總經(jīng)理HPHP胡曉華胡曉華PNPN市場副總經(jīng)理市場副總經(jīng)理HPHP李國強李國強PSPS空缺空缺生產(chǎn)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理MPMP孫海明孫海明PSPS生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理MPMP朱林朱林PSPS現(xiàn)任現(xiàn)任繼承人繼承人HPHigh Performance(高績效高績效)MPMi

56、ddle P(績效一般績效一般)LPLow P(低績效低績效)PNPromotion Now(即可提升即可提升)PSP short(需短期培訓(xùn)需短期培訓(xùn))PLP Long(需長期培訓(xùn)需長期培訓(xùn))6262人員替換單1 根據(jù)人員替換單可以判斷出某一具體職位的繼任者有哪些，如下圖，甲的接替者有根據(jù)人員替換單可以判斷出某一具體職位的繼任者有哪些，如下圖，甲的接替者有3位，但只有位，但只有乙現(xiàn)在具備了繼任的資格和能力，丙還需要再培養(yǎng)，而丁連現(xiàn)在的職位都不能勝任。乙現(xiàn)在具備了繼任的資格和能力，丙還需要再培養(yǎng)，而丁連現(xiàn)在的職位都不能勝任。甲甲A 1丙丙B 2己己B 1戊戊B 2乙乙A 1丁丁C 3A：可以晉

57、升：可以晉升 1：優(yōu)：優(yōu)B B：需要培養(yǎng)：需要培養(yǎng) 2 2：良：良C C：不適合該崗位：不適合該崗位 3 3：一般：一般 4 4：較差：較差6363人員替換單2 接上頁，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)空缺，需要提升內(nèi)部員工時，由多張人員替換單就可以推出人接上頁，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)空缺，需要提升內(nèi)部員工時，由多張人員替換單就可以推出人員替換模型，員替換模型， 如下圖：如下圖：職務(wù)系列A 職務(wù)系列B 職務(wù)系列C A132晉升晉升（1）A2 （1）B1 C1 5 3 平調(diào)（1）44 3 5晉升A3 （2）B2 C29 5 12 招聘（2）9 6 11人員供給量人員需求量人人員員接接替替模模型型脫離（1）平調(diào)（1）平調(diào)（1）職務(wù)

58、系列A 職務(wù)系列B 職務(wù)系列C A132晉升晉升（1）A2 （1）B1 C1 5 3 平調(diào)（1）44 3 5晉升A3 （2）B2 C29 5 12 招聘（2）9 6 11人員供給量人員需求量人人員員接接替替模模型型脫離（1）平調(diào)（1）平調(diào)（1）6464（三）人力資源（三）人力資源“水池水池”模型模型u在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給。供給。u與人員替代法有些類似，不同的是與人員替代法有些類似，不同的是人員替換是從員工出發(fā)人員替換是從員工出發(fā)來進行分析來進行分析，而且預(yù)測的是一種，而且預(yù)測的是一種潛在的供給潛在的供給；“水池

59、水池”模模型則是從職位出發(fā)進行分析型則是從職位出發(fā)進行分析，預(yù)測的是未來某一時間，預(yù)測的是未來某一時間現(xiàn)實現(xiàn)實的供給。的供給。u“水池水池”模型一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別模型一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進行，由于它要在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上通過計算流入量和來進行，由于它要在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上通過計算流入量和流出量來預(yù)測未來的供給。流出量來預(yù)測未來的供給。6565（三）人力資源（三）人力資源“水池水池”模型模型未來的供給量未來的供給量= =現(xiàn)有的人員數(shù)量現(xiàn)有的人員數(shù)量+ +流入人員的數(shù)量流入人員的數(shù)量- -流出人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量 流入流入9 9人人 現(xiàn)有現(xiàn)有 流出流出1

60、515人人 員工員工3030人人 未來的內(nèi)部未來的內(nèi)部 供給為供給為2424人人人力資源“水池”模型示例調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人調(diào)出和離職10人未來的供給28人調(diào)入10人現(xiàn)有人員40人調(diào)出和離職5人未來的供給47人調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離職12人未來的供給40人晉升8人降職4人晉升5人降職3人內(nèi)部供給總量為115人6767（四）馬爾科夫（四）馬爾科夫（Markov）模型）模型u馬爾科夫模型是用來預(yù)測等時間間隔點上（一般為馬爾科夫模型是用來預(yù)測等時間間隔點上（一般為1 1年）各年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測技術(shù)。類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測技術(shù)。u是從統(tǒng)計學(xué)中借鑒過來的一種定量預(yù)測方法。