人力二級案例分析題

1、【連題】 根據(jù)案例，回答4849題：某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分組成。最近，該企業(yè)進行了市場薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬狀況與市場薪酬調(diào)查結(jié)果進行了比較，其各個薪酬等級的基本工資及薪酬總和與市場平均薪酬水平的比較結(jié)果見圖53。第48題 該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點?試題解析：該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)具有以下特點： 從薪酬水平來看，該企業(yè)薪酬的總體水平高于市場平均水平約5%12%，基本工資則在低于市場4%到高于5%左右變動。級別較低崗位的基本工資水平高于或接近市場平均水平，而級別較高崗位的基本工資水平則低于市場的平均水平。 從薪酬結(jié)構(gòu)來看，對于薪酬級別較低的員工來說，基本

2、工資占工資總和的比例與市場平均水平相近。隨著薪酬級別的增加，該企業(yè)的績效工資占薪酬總和的比例與市場水平相比，呈逐漸上升的趨勢。這是以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)，特點是員工的薪酬主要根據(jù)其近期的勞動績效來決定，員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化，并不是處于同一職務(或崗位)或者技能等級的員工都能保證拿到相同數(shù)額的勞動薪酬。 第49題 試對該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進行評價。試題解析：對這種薪酬結(jié)構(gòu)的評價 在這種薪酬結(jié)構(gòu)中，基層人員的基本工資高于市場平均水平，而績效工資占的比重較低，有利于基層員工的工作安全感的形成和隊伍的穩(wěn)定，但企業(yè)負擔偏重。 高層人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。因而，隨著崗位級別的增加

3、，其績效工資總和中的激勵工資逐漸增加。從短期來看，這有利于調(diào)動其工作積極性；然而從長遠發(fā)展來看，中高層管理者穩(wěn)定的基本工資，特別是當其基本工資水平較高時，更能穩(wěn)定隊伍，使他們關(guān)心企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?！具B題】 根據(jù)案例，回答5052題：圖54是某公司薪酬等級圖，該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，曲線A是各等級典型崗位市場薪酬曲線，曲線B是該公司各等級的平均薪酬曲線。第50題 該公司的薪酬曲線有什么特點?會導致什么后果試題解析：該公司薪酬曲線的特點主要有： 該公司的薪酬水平高于其他同類企業(yè)的平均水平； 低等級崗位之間的薪酬差距較大，而高等級崗位問差距較小。這可能導致的后果有： 人工成本太高，不利于企業(yè)取

4、得競爭優(yōu)勢； 不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。第51題 該公司應保持什么樣的薪酬水平?試題解析：該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，應采用接近或略高于市場水平的薪酬。第52題 如果對該公司的薪酬現(xiàn)狀進行調(diào)整。應從哪些方面入手?試題解析：如果對該公司的薪酬現(xiàn)狀進行調(diào)整，應從以下幾方面人手： 降低低等級崗位的平均薪酬水平，使其接近低等級崗位的市場薪酬水平，控制公司總體人工成本； 縮小低等級崗位之間的薪酬差距，擴大高等級崗位之間的差距，崗位越高，差距應當越大，以保證薪酬的內(nèi)部激勵性； 低等級崗位的薪酬檔次要多一些，高等級崗位的薪酬檔次要少一些； 在調(diào)整中還要注意在同一薪酬等級中，高檔次的薪酬差距要大一些，

5、低檔次的薪酬差距要小一些； 縮小低等級崗位的薪酬浮動幅度，擴大高等級崗位的薪酬浮動幅度，以達到不同崗位的最佳激勵效果四、綜合題第48題 根據(jù)案例，回答問題：A公司是一家大型國有企業(yè)，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部只設職能部門，下設若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。近年來，隨著國家對國有企業(yè)管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對公司進行了改制，建立了新的市場化的管理制度，并加強了公司的績效考核工作。 績效考核工作是A公司改制后重點開展的一項工作。公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人

6、事部在原有的考核制度基礎上制定出了中層干部考核辦法。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾妗⒃谧约簡挝粌?nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。 考核內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的

7、方向。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門(子公司)在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。 對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。 對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經(jīng)營指標的任務)來進行的；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要

8、分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。 公司在第一年進行操作時，、獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。 根據(jù)提供的A公司績效考核情況，就其績效考核情況擬寫一份績效考核效果分析報告。 (字數(shù)要求：800字)試題解析：根據(jù)本案例，就A公司績效考核情況擬定的績效考核效果分

9、析報告如下： A公司績效考核效果分析報告 一、背景 根據(jù)總公司提出的建設現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工作，強化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作。 二、實施內(nèi)容 績效考評工作得到了領導的重視。在公司領導的大力支持下，人事部在原有干部考核制度基礎上制定出了中層干部考核辦法，并在每年年底正式進行考核之前，公布具體考核方案。一對中層干部的考核由高層領導與相關(guān)的職能部門人員組成的考核小組實施。考核的方式和程序包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征

10、求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。考評內(nèi)容包括經(jīng)營管理情況、被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一步工作打算。對員工的考核由各部門的領導掌握；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。 三、效果評估 (一)取得的成就 績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大的調(diào)動了員工的積極性；對干部的考核方法、程序比較科學，一定程度上起到了考核作用。 (二)存在的不足 對干部的考核一些能力指標沒有量化，不具有操作性；普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標準，隨意性太大；考核結(jié)果沒有得到重視和應用，使考核工作流于形式；對干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應的標準，而不是一刀

11、切；各業(yè)務部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程，使得各業(yè)務部門任務指標不統(tǒng)一，造成各業(yè)務部門績效的不可比性。 四、改進措施 (一)建立公司的績效考評體系，并制定相應的績效考核制度。明確績效考核的原則和目的。由公司總部全權(quán)確定各業(yè)務部門的任務指標。 (二)完善績效考評的內(nèi)容和等級標準。對員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績、態(tài)度等；員工的等級標準：優(yōu)秀(界定)、稱職(界定)、基本稱職(界定)、不稱職(界定)；干部等級標準：優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職。 (三)建立考核的評定與獎懲制度。 (四)進行考評結(jié)果反饋。連題】 根據(jù)案例，回答4950題：MBS是美國

12、一家知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級(1、2、3、4)評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務承諾(PersonalBusinessCommit-mentsPBC)制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現(xiàn)被評為第3等時，代表本人未達成業(yè)務承諾(PBC)，你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績；如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”

13、的處罰(當然，被評為4等的人在公司占極小的比例)；評2等代表你達成目標，是個符合要求的好員工；得到l等的人稱為“水上飛”(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎上，在部門經(jīng)理的指導下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時，自己應按下列三個領域設定年度目標。第一個承諾：承諾必勝(Win)。這里表達的是成員要抓住任何可成功

14、的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執(zhí)行(Execute)。這里強調(diào)六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神(Team)，即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查(EmployeeOpinionSurvey)，高階主管面談(ExecutiveInterview)，門戶開放政策(OpenDoorPolicy)的反饋，另加

15、一個評等系數(shù)，并且占有整體評等50%的權(quán)重。第49題 根據(jù)該公司個人業(yè)務承諾(PBC)即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述。給出PBC的四級評等標準。并填入表42的第二欄中。試題解析：PBC的四級評等標準如表43所示。 第50題 對該公司所推行PBC考評法進行剖析。說明其優(yōu)點和不足。試題解析：PBC考評法的優(yōu)點和不足 主要優(yōu)點： a簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵。 b員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學性和可行性。 C使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應當達成的目標要求以及努力的方向。 d突出了“行動”的重要性，積極倡導注

16、重團隊建設的個人承諾的企業(yè)文化。 e根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性。 f新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。 主要不足： aPBC考評法實質(zhì)上是目標管理法的進一步發(fā)展，由于計劃目標是根據(jù)具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較。 b容易造成分配上的不公平。由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這樣績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得2等的人要多一些；而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，造成分配不公平。 c從

17、考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結(jié)果的信度。 第46題 簡述企業(yè)工資制度的內(nèi)容及類型。試題解析：工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關(guān)的一系列準則、標準和規(guī)定和方法的總和。 (1)企業(yè)工資制度的內(nèi)容 工資制度中必須明確的內(nèi)容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結(jié)構(gòu)、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定等。 (2)企業(yè)工資制度的類型 崗位工資制。即以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。主要包括崗位

18、等級工資制和崗位薪點工資制兩種類型。 a崗位等級工資制。指將崗位按照重要程度進行排序，然后確定工資等級的工資制度。有兩種主要的形式：一崗一薪制和一崗多薪制。一崗一薪制是指一個崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標準獲得工資。一崗多薪制，是指在一個崗位內(nèi)設置幾個工資標準以反映崗位內(nèi)部員工之間的勞動差別的崗位工資制度。 b崗位薪點工資制。薪點工資制是在崗位評價的基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工工資的工資制度。 技能工資制。即一種以員工的技術(shù)和能力為基礎的工資。與傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強調(diào)根據(jù)員工的個人能力提供工資。技能工資分為技術(shù)工資和能力工資兩種。 a技術(shù)工資，是以應用

19、知識和操作技能水平為基礎的工資，主要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓所證明的技術(shù)水平支付其工資，而不管這種技術(shù)是否在實際工作中被應用。 b能力工資，主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理人員，屬于“白領”工資。這種工資給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯(lián)系不大。能力工資包括基礎能力工資和特殊能力工資。 績效工資制。績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。現(xiàn)在企業(yè)主要的績效工資形式分為計件工資制和傭金制(提成制)兩種。 a計件工資制，是根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預先規(guī)定的計件單價支付的勞動報酬。 b傭金制

20、又稱提成制，是主要用于營銷人員的工資支付制度。它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確定其工資報酬，是一種典型的績效工資形式。 特殊群體的工資。包括管理人員的工資制度、經(jīng)營者年薪制和團隊工資制度。 a管理人員工資，由基本工資、獎金和紅利以及福利與津貼構(gòu)成。 b經(jīng)營者年薪制，指以企業(yè)的一個經(jīng)濟四、綜合題第48題 根據(jù)案例，回答問題：H省民生生物工程有限公司是一個集科研、生產(chǎn)和銷售為一體的高科技企業(yè)，由心血管腫瘤研究所和香港國際好時藥業(yè)公司合作創(chuàng)辦。公司成立以來，以H省名醫(yī)張圣手的家傳秘方和現(xiàn)代中醫(yī)理論為基礎，以早期發(fā)明并先后獲得國際大獎的心血管通片為龍頭，借鑒和采用香港國際好時藥業(yè)先進的管理和質(zhì)量保

21、證體系，先后推出了一系列優(yōu)秀產(chǎn)品，并同時培養(yǎng)了大批技術(shù)人才和銷售精英，創(chuàng)建和完善了完整的市場管理制度。隨著產(chǎn)品線及人才隊伍的壯大成熟，民生生物工程有限公司已成為一家獨具競爭力的企業(yè)。2007年以來，公司的新藥研制與開發(fā)業(yè)務量有了較大的增長。不久前，該公司通過互聯(lián)網(wǎng)公開發(fā)布了招聘數(shù)十名醫(yī)藥銷售代表的廣告。此后陸續(xù)有不少應聘者寄來了應聘申請書，經(jīng)過初步篩選，公司決定對其中20人進行面試。設計要求：設想你為民生生物工程有限公司的人力資源主管，請設計一個面試方案。并說明面試應注意的問題。試題解析：(1)面試方案 面試問題應能考察應聘人員的專業(yè)知識與技能、人際交往能力以及其綜合能力、道德水平等。具體評價

22、要素與問題如表27所示。 (2)面試提問時應注意的問題 簡歷并不能代表本人，應對應聘者提供的材料進行提問，鑒別材料的真?zhèn)危?工作經(jīng)歷比學歷重要，應了解應聘者過去的實際表現(xiàn)而不是對未來承諾； 通過了解應聘者過去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細節(jié)，判斷其能力，而不要輕信應聘者自己的評價； 通過應聘者的工作經(jīng)歷分析應聘者的價值取向，而不輕信應聘者的自己觀點； 有意提問一些矛盾的問題，引導應聘者作出可能矛盾的回答，來判斷應聘者是否有撒謊等。第49題 根據(jù)案例，回答問題：H公司是一家民營服裝企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，該公司只有員工30余人。由于業(yè)務繁忙，公司一味追求降低成本、提高銷售額，沒有及時建立科學的績效考評體系，尤

23、其是沒有建立針對管理人員的績效考評體系。這幾年公司發(fā)展非常迅速，業(yè)務量持續(xù)上升，員工數(shù)量由過去的30余人猛增到800余人。隨著公司規(guī)模的擴大，管理過程中存在的問題日益凸顯，許多管理人員明顯不能勝任工作，管理方法簡單粗暴，由此引發(fā)的人員流失現(xiàn)象嚴重。經(jīng)過認真細致的調(diào)研，該公司發(fā)現(xiàn)管理人員管理能力不足，主要集中體現(xiàn)在人際關(guān)系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達能力等方面。經(jīng)過分析與討論，公司領導決定采用當前被廣泛應用的評價中心技術(shù)來有針對性地評估本企業(yè)管理人員的管理能力，并責成人力資源部進行相關(guān)籌備工作。假設你是該公司人力資源部經(jīng)理，請針對該項工作寫出具體評價方法及實施方案。試題解析：根據(jù)題目中

24、所要評價的能力特點，本次評估可采用無領導小組討論方法。無領導小組討論是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人(69人)，在規(guī)定時間內(nèi)(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。具體的實施方案如下： (1)前期準備 編制討論題目 a首先要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需人員應該具備的特點、技能。 b根據(jù)上述擬任的特點和技能來進行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。 c對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行

25、檢驗、修正。 設計評分表 評分表包括評分標準及評分范圍。評分標準是對各測評能力指標進行表述，評分范圍是給出各測評能力指標在總分中的權(quán)重和具體分值及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。設計評分表時確定測評能力指標是重點。 a應從崗位分析中提取特定的評價指標； b評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內(nèi)； c確定各能力指標在整個能力指標中的權(quán)重以及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。 編制計時表 無領導小組討論如果被測評者人數(shù)為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)(人數(shù)加減則時問也要相應的加減)。 對考官的培訓 在評分前，先應選定參與評分的考官，沒有經(jīng)驗的評分者

26、必須接受人事選拔專家或者心理學家的系統(tǒng)培訓，深入理解無領導小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標及評分標準。 選定場地 a無領導小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件； b考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到； C座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序； d考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應該保持一定的距離，以減輕應聘者的心理壓力。 確定討論小組 a討論小組的人數(shù)一般在69人； b被評價者分組時應將競聘同一崗位的應聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性； C要盡量

27、使同一小組第50題 根據(jù)案例，回答問題：職工張明、李偉、王磊分別于2007年6月、9月和2008年3月與A公司簽訂了勞動合同，約定工作崗位均為商務中心貿(mào)易專員，主要負責對俄羅斯的貿(mào)易往來。同日，張明、李偉、王磊又與A公司簽訂了保密合同。其中第八條約定：“乙方無論以何種原因終止與甲方的勞動合同關(guān)系，自離職之日起半年內(nèi)均不得到其他與甲方有競爭性的單位工作或為其他與甲方有競爭性公司提供與職業(yè)有關(guān)的咨詢性、服務性服務，并須在離職之日起半年內(nèi)承擔本合同規(guī)定的義務及承諾。”2010年8月31日和9月27日，這3名職工分別提出了辭職申請，經(jīng)A公司批準，雙方解除了勞動關(guān)系。此后，A公司在一家網(wǎng)站上發(fā)現(xiàn)北京某經(jīng)

28、貿(mào)發(fā)展有限公司出現(xiàn)了與本公司相同的照片及圖片，其商業(yè)模式、商業(yè)計劃也與本公司相同，而這些屬于本公司的商業(yè)秘密，A公司經(jīng)調(diào)查認定是這3名職工所為，遂向勞動爭議仲裁委員會提出申訴。A公司稱，這3名職工所到的北京某經(jīng)貿(mào)發(fā)展有限公司與A公司的業(yè)務相似，給A公司造成了一定的損失。張明、李偉、王磊違反雙方簽訂的保密合同，泄露本公司的商業(yè)秘密，對所造成經(jīng)濟損失，應承擔賠償責任。請問仲裁委員會會支持A公司的申訴請求嗎?為什么?試題解析：這是一起因商業(yè)競爭所產(chǎn)生的勞動爭議案，但A公司的申訴不能得到支持，具體分析如下： (1)我國法律要求權(quán)利與義務對等，A公司在維護自己權(quán)益的同時，忽略了應盡的義務。依據(jù)原勞動部關(guān)

29、于企業(yè)職工流動若干問題的通知第二條的規(guī)定“用人單位可以規(guī)定掌握商業(yè)秘密的職工在終止或解除勞動合同后的一定期限內(nèi)，不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務且有競爭關(guān)系的其他用人單位任職，但用人單位應當給予該職工一定數(shù)額的經(jīng)濟補償?！?(2)在用人單位與勞動者對競業(yè)禁止作出約定后，用人單位必須支付勞動者一定的經(jīng)濟補償以體現(xiàn)公平。由于A公司未依據(jù)國家相關(guān)規(guī)定給予員工一定數(shù)額的經(jīng)濟補償費用，該商業(yè)禁止性條款違反國家的法律、法規(guī)，違反權(quán)利義務對等的原則，顯失公平，應為無效，對當事人不具有約束力，因此A公司依保密合同的條款要求張明、李偉支付經(jīng)濟賠償金的理由不能成立，對其請求不予支持。第48題 根據(jù)案例，回答問題：

30、李強打開公司發(fā)給他的勞動合同續(xù)訂意向書，見上面寫道：“公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續(xù)訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何?請慎重考慮后，告知人事部。”李強作為某中外合資企業(yè)的華東區(qū)銷售經(jīng)理，年輕有為，工作能力極強，其個人的銷售額占華東區(qū)銷售收入的50%，因此，公司領導對他十分賞識，很希望與李強續(xù)訂勞動合同。可是，李強由于另一公司已經(jīng)向他發(fā)出正式邀請，因此不想續(xù)約。于是李強撥通了公司人事經(jīng)理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續(xù)訂勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續(xù)。”人事經(jīng)理一聽，李強的口氣很堅決，也就沒說挽留的話，立即安排有關(guān)人員，開

31、始為李強辦理工作交接。總經(jīng)理要求李強在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要，爭取收回這些欠款。根據(jù)總經(jīng)理這一要求，李強經(jīng)過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆25萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自山東省濟寧市的一家企業(yè)，該企業(yè)的營業(yè)場所已經(jīng)搬遷，李強在濟寧反復尋找，也沒找到這家企業(yè)的新地址。無奈之下李強只好回來，將該企業(yè)的欠款情況及相關(guān)證據(jù)交給了公司總經(jīng)理，同時建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款?？偨?jīng)理聽完李強的匯報，說道：“因為是你向這家企業(yè)銷售了產(chǎn)品，但最終卻沒把貨款收回來，公司準備扣發(fā)你最后一個月的工資”。李強解釋說：“可我是因

32、為勞動合同到期終止，不在公司繼續(xù)工作了，才無法繼續(xù)做這個收款工作，而且，我已經(jīng)將詳細的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作?！薄暗菑默F(xiàn)在的情況看，將來找到這家企業(yè)并收25萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應該由你來賠償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經(jīng)是便宜你了。”李強離開公司那天，公司果然扣發(fā)了他的當月工資。你認為該公司扣發(fā)李強工資的做法妥當嗎?為什么?該公司扣發(fā)李強工資的做法不妥當，具體分析如下： (1)工資是勞動者通過勞動而依法獲得的勞動報酬，企業(yè)不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資。凡是需

33、要停發(fā)或扣發(fā)勞動者工資時，都必須有可靠的法律依據(jù)才行。否則，就是對勞動者工資權(quán)益的侵犯，就應承擔違法責任。本案中李強因有一筆款項沒有收回，但該公司可以憑借相關(guān)證據(jù)追回欠款。李強之前是以公司的名義出售產(chǎn)品并賒賬，現(xiàn)在仍然是以公司的名義去要回欠款，所以整件事都是以公司法人的身份進行的。公司是法定的債權(quán)人當然由其自己進行債款的追回工作。 (2)市場上大部分產(chǎn)品都處于供大于求，總體上來說是買方市場。對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，銷售自己的產(chǎn)品成了一大難題。為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨，后收款的辦法。本案中的公司就是采取了這種辦法，因此才出現(xiàn)了李強在離開公司之前，尚有他售出的產(chǎn)品未收回貨款的現(xiàn)象。顯然，這主要是

34、由公司經(jīng)營策略造成的后果，不應由李強來承擔 (3)合同到期前李強作為公司一員進行債款要回工作只是在履行自己的職責，因為他收取了公司發(fā)放的工資。當他在與公司脫離雇傭關(guān)系后，不再承擔公司的義務，也就不再對公司未收回賬款負責。 綜上可知，公司以李強造成了25萬元的損失為理由，扣發(fā)他的當月工資，既沒有事實依據(jù)，也沒有法律依據(jù)，是一種侵犯勞動者合法權(quán)益的行為。第49題 根據(jù)案例，回答問題：譚某是M機械制造有限公司勞動合同制工人，2008年5月與M機械制造有限公司簽訂了5年的勞動合同，在勞動合同中約定的工作崗位是焊接工，合同試用期為6個月。譚某參加工作后，看到其他職工都戴著防護眼鏡和手套，自己卻沒有領到，

35、于是向M機械制造有限公司提出要求，希望盡快發(fā)給其眼鏡和手套。M機械制造有限公司以譚某還在試用期內(nèi)，不是正式職工為由拒絕發(fā)給其眼鏡和手套。譚某認為M機械制造有限公司的決定不合法，向當?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提出申訴，要求M機械制造有限公司發(fā)給其勞動保護用品。勞動爭議仲裁委員會受理此案后，經(jīng)過調(diào)查，譚某反映的情況屬實，裁定用人單位應該發(fā)給譚某勞動保護用品。分析勞動爭議仲裁委員會的仲裁是否正確?為什么?本案中M機械制造有限公司以譚某還在試用期，不是正式職工為由不發(fā)給勞動保護用品是錯誤的，是沒有法律依據(jù)的，侵犯了勞動者獲得勞動安全保護的權(quán)利。勞動爭議仲裁委員會的裁決是正確的，具體分析如下： (1)勞動者有

36、獲得勞動安全保護的權(quán)利，這是憲法和勞動法規(guī)定的職工個人享有的生命健康權(quán)的具體體現(xiàn)。勞動法第三條規(guī)定，勞動者享有獲得勞動安全衛(wèi)生保護的權(quán)利。勞動安全衛(wèi)生保護不僅體現(xiàn)在國家制定相應的勞動保護制度上，更重要的是在于具體的勞動防護措施和條件上。勞動保護用品是保護勞動者在生產(chǎn)過程中的人身安全與健康所必須的一種防御性裝備，對于減少職業(yè)危害、防止事故發(fā)生起著重要作用。勞動法第五十四條規(guī)定，用人單位必須為勞動者提供符合國家規(guī)定的勞動安全衛(wèi)生條件和必要的勞動保護用品。可見，勞動保護用品的發(fā)放是勞動者獲得勞動安全衛(wèi)生保護的重要內(nèi)容，用人單位必須按規(guī)定發(fā)給勞動者勞動保護用品。 (2)在生產(chǎn)勞動過程中，用人單位發(fā)給職工勞動保護用品，是以國家法律、法規(guī)規(guī)定的勞動場所和生產(chǎn)條件需要，保護勞動者健康為依據(jù)的，是以預防事故和職業(yè)傷害為目的的。因此規(guī)定，凡是在應當發(fā)放勞動防護用品場所工作的勞動者，都應發(fā)放。人保部1996年4月發(fā)布的勞動防護用品管理規(guī)定第十五條規(guī)定，使用勞動防護用品的單位應為勞動者免費提供符合國家規(guī)定的勞動防護用品。工廠安全衛(wèi)生規(guī)程第七十四條、第七