如何當(dāng)一名稱職的房地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理

1、如何當(dāng)一名稱職的房地產(chǎn)項(xiàng)目 經(jīng)理作者:日期:如何當(dāng)一名稱職的房地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理（個(gè)人體會(huì)，僅供參考）主要講六個(gè)方面：一、地產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)。二、地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備哪些素質(zhì)。三、地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目運(yùn)行中應(yīng)關(guān)注哪些重點(diǎn)問題。四、在日常工作中，項(xiàng)目經(jīng)理與上下左右的人打交道的重點(diǎn)把握五、地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理如何帶好團(tuán)隊(duì)。六、給地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理的幾點(diǎn)建議。第一個(gè)問題，地產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)（一）投資大。（二）建設(shè)周期長（三）產(chǎn)品使用周期長（四）涉及的上流企業(yè)多（五）關(guān)乎國際民生，政府監(jiān)控嚴(yán)。政府有哪些監(jiān)控呢?1、用地性質(zhì)及用地指標(biāo)的控制。2、方案審批。3、施工圖校核及備案。4、開工前的各項(xiàng)審批。5、施工過程中的各項(xiàng)檢測、驗(yàn)收及綜合

2、驗(yàn)收。6、各項(xiàng)竣工資料入檔驗(yàn)收。7、物業(yè)銷售條件的審批及銷售合同備案。8物業(yè)用房落實(shí)及前期物管單位落實(shí)。9、后期維修費(fèi)用的收取及物業(yè)侵權(quán)責(zé)任的追究。10、權(quán)、證的辦理。由此可見，項(xiàng)目在開發(fā)過程中需要與眾多上流企業(yè)打交道； 需要 與眾多政府職能部門打交道；需要與眾多專項(xiàng)企業(yè)打交道（水電氣 網(wǎng)）；需要與眾多民工打交道；需要與眾多消費(fèi)者打交道；需要涉及 眾多的法律法規(guī)、地方政策。項(xiàng)目經(jīng)理，他既不是生產(chǎn)商，也不是銷 售商，他是通過整合與地產(chǎn)相關(guān)的各種資源， 向終端消費(fèi)者提供具有 相對較強(qiáng)使用價(jià)值產(chǎn)品的組織-開發(fā)商或開發(fā)商派出的項(xiàng)目部。這種項(xiàng)目經(jīng)理，運(yùn)作資金少則數(shù)千萬，多則幾十億，因此，對項(xiàng)目經(jīng)理 的素

3、質(zhì)要求應(yīng)是綜合素質(zhì)的要求，而不是某一單項(xiàng)素質(zhì)的要求。第二個(gè)問題，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備哪些素質(zhì)呢？首先要解決如何做人的問題，而如何做人，其實(shí)就是世界觀的問 題。包括人們對世界萬事萬物的看法、觀點(diǎn)、態(tài)度，人們的一言一形 都是世界觀的表現(xiàn)和反映。社會(huì)是個(gè)大舞臺(tái)，每個(gè)人既是演員，也是觀眾，相對別人而言， 你是觀眾，別人是演員，相對自己而言，別人是觀眾，你是演員，你 的一言一行，別人是看得清清楚楚的。好的言行，會(huì)得到大多數(shù)人的認(rèn)同，不好的言行，也會(huì)得到大多數(shù)人的反對或反感。不會(huì)做人，就 會(huì)處處碰壁。生活是一個(gè)萬花筒，聰明的人在紛繁復(fù)雜的生活中吸取的是正能 量，使自己永遠(yuǎn)保持一份清醒，一份高潔；不聰明的人，吸取

4、的是負(fù) 能量或正負(fù)能量都吸收，叫做好壞不分，使自己迷失方向，陷入泥潭。人生是一首不老的歌，每個(gè)人都在按照自己對人生的理解， 踏著 自己的節(jié)奏前行，直至生命的終結(jié)。聰明的人能使自己的節(jié)奏與大多 數(shù)人的節(jié)奏合拍，從而使自己的理想變成現(xiàn)實(shí)，不聰明的人，總是想 讓大多數(shù)人的節(jié)奏與自己的合拍，從而他一生都在夢想中掙扎。哲學(xué)家?guī)椭藗兘鉀Q的是世界觀的問題， 科學(xué)家?guī)椭藗兘鉀Q的 是方法論的問題，如何做人，沒有方法可講，只有靠自己的修煉。那 么，從心理素質(zhì)上講，對項(xiàng)目經(jīng)理的具體要求，我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：1、責(zé)任心（社會(huì)責(zé)任心、對公司的責(zé)任心、對員工的責(zé)任心、對 家庭的責(zé)任心）。2、感恩之心（人人為我，我為人人

5、）。3、有寬廣的胸懷（目光短淺、嫉賢妒能、斤斤計(jì)較、飽食終日、 不求進(jìn)取的人是干不成大事的，要有理想、有抱負(fù)、有追求才會(huì)有動(dòng) 力）。4、有法律、道德、生活的底限。5、要能承擔(dān)得起一定的壓力。從智商上講（主要表現(xiàn)為四個(gè)能力）：1、應(yīng)具有統(tǒng)攬全局的能力。2、應(yīng)具有較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力:（1）溝通前的信息收集。（2）明確溝通的目的。（3）找準(zhǔn)溝通的難點(diǎn)。（4）排除溝通的心理障礙。（5）搶占溝通的至高點(diǎn)。（6）及時(shí)肯定已達(dá)成的共識。（7）不同溝通對象應(yīng)采取不同的溝通方法。（8）注意溝通的場合。（9）溝通過程中的情緒控制。（10）溝通節(jié)奏的把控。（11）溝通過程中的虛實(shí)運(yùn)用。3、善于學(xué)習(xí)的能力：（1）人的

6、知識的來源：前人的（書本）本人的（實(shí)踐）他人的（善于觀察周圍的人的工作）（2）善于學(xué)習(xí)的關(guān)鍵在善于總結(jié)。（3）善于學(xué)習(xí)就是要虛心，謙受益滿招損，這是古訓(xùn)。自己有 了成績要回頭看，別人有了成績要贊賞，不要不懂裝懂。如果你覺得 自己項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)?shù)煤?，建議你去看看西南商貿(mào)城。4、要有一定的判斷力和決策力。判斷力：判斷是對未來的趨向和結(jié)果做出的預(yù)測， 判斷要收集大 量的信息，判斷要有豐富的知識和生活積累，判斷要有一個(gè)分析、區(qū) 別、類比的邏輯思維過程。決策力：決策是在判斷的基礎(chǔ)上下定的決心， 決策的同時(shí)應(yīng)有應(yīng) 對決策失誤的措施，決策需要有一定的膽量和勇氣，決策是在授權(quán)的 范圍內(nèi)的決策，不能超越職權(quán)。對項(xiàng)目

7、經(jīng)理，判斷力和決策力的具體 要求：（1）看別人看不到的問題（防止視覺疲勞）。（2）想別人想不到的事情（防止疏漏或有奇招）。（3）斷別人不能斷的難題（敢擔(dān)責(zé)任）。第三個(gè)問題，項(xiàng)目開發(fā)過程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn) 問題：（一）團(tuán)隊(duì)建設(shè)。（二）制度執(zhí)行。（三）計(jì)劃管理：計(jì)劃的編制重在工作計(jì)劃。執(zhí)行過程中的調(diào)整重在市場變化后的應(yīng)變。抓住三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)（十七個(gè)節(jié)點(diǎn)重在開盤、賣場形成和最后交 房）。難點(diǎn)突破。（四）關(guān)注競爭對手。（五）關(guān)注招標(biāo)。（六）關(guān)注容易引起群體事件和連鎖反應(yīng)的事。第四個(gè)問題，在日常工作中，項(xiàng)目經(jīng)理與上下左右的人 打交道的重點(diǎn)把握。（一）如何與上司打交道：1、不要畏懼上司。不敢面對上司的

8、人，何以面對項(xiàng)目呢 ？2、不要頂撞上司。無理的頂撞是冒失，有理的頂撞是缺乏修養(yǎng)。3、不要在上司面前耍小聰明，應(yīng)象對待自己的家人一樣對待上司， 有一是一，有二是二。4、在上司面前說話不要躲躲閃閃，不要說車轱轆話。對于不同 分管上司的相反指示如何處理？執(zhí)行是不對的，不執(zhí)行也是不對的。 正確的方法，是將這一上司的指示直接向分管上司報(bào)告， 得到同意就 執(zhí)行，如對方不同意，應(yīng)由上司間直接溝通。對于不同分管上司要求下屬執(zhí)行的一般性的事，應(yīng)該執(zhí)行。特別值得注意的是，對于董事長 要求辦的事，應(yīng)在執(zhí)行的同時(shí)報(bào)告分管領(lǐng)導(dǎo)，如分管領(lǐng)導(dǎo)有不同意見， 請分管領(lǐng)導(dǎo)向董事長報(bào)告。5、對于上級還在討論醞釀的意見，如有不同看法

9、，要及時(shí)反饋。6、對上級已經(jīng)形成的決策，要堅(jiān)決執(zhí)行。7、上司也是你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可利用資源，但要防止孩子哭了，就 抱給娘。（二）如何與公司職能部門打交道。上級職能部門是上級首長的幕僚部門，根據(jù)上級首長的授權(quán)，分管不同的職能業(yè)務(wù)。他們經(jīng)常會(huì) 對已經(jīng)批準(zhǔn)的工作計(jì)劃，向項(xiàng)目進(jìn)行檢查、督辦。同時(shí)，接收項(xiàng)目部 上送的屬于自己業(yè)務(wù)部門的報(bào)告、請示、簽呈，并進(jìn)行審查、辦理、 回復(fù)。這些都屬于正常的業(yè)務(wù)交往。注意以下四個(gè)方面：一是項(xiàng)目經(jīng) 理在執(zhí)行目標(biāo)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)是執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃的責(zé)任者、組織者、主導(dǎo)者。 所有業(yè)務(wù)部門都是項(xiàng)目經(jīng)理可利用的資源。如果某項(xiàng)工作沒有推進(jìn)， 不能完全把責(zé)任推給業(yè)務(wù)部門，你作為主導(dǎo)者，應(yīng)協(xié)助這個(gè)

10、業(yè)務(wù)部門 完成該業(yè)務(wù)部門應(yīng)該完成的工作任務(wù)。哪個(gè)地方梗塞了，就要幫助疏 通。如果項(xiàng)目經(jīng)理沒有能力疏通，應(yīng)報(bào)告公司領(lǐng)導(dǎo)，由公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào) 處理；二是職能部門應(yīng)將自己的業(yè)務(wù)工作進(jìn)行科學(xué)規(guī)范、簡化，并且 部門和部門間達(dá)成共識，為下級減輕工作負(fù)擔(dān)。下級作為執(zhí)行目標(biāo)任 務(wù)的主體在第一線工作，重點(diǎn)是放在自己的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上，不是放在應(yīng) 對上級職能部門的業(yè)務(wù)上。對于相關(guān)數(shù)據(jù)，項(xiàng)目上只能是執(zhí)行的數(shù)據(jù)， 即一線數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的分析應(yīng)該放在職能部門，不能要求基層去干。須 知一個(gè)數(shù)據(jù)的形成，飽含操作人員的很多心血，所以數(shù)據(jù)一定要簡化。 三是對下級的罰款要規(guī)范，不能政出多門，否則項(xiàng)目經(jīng)理就成了一個(gè) 小媳婦面對多個(gè)惡婆婆。常言道

11、，上面千條線，下面一根針，千條線 同時(shí)穿過一個(gè)針孔是不可能的，項(xiàng)目部將會(huì)無所適從。四是管理要有 度，要分級管理，管在關(guān)鍵處，放在細(xì)則中，要讓項(xiàng)目部有一份操作 上的空間，否則大小事情上面都去管，上面一句話下面跑斷腿，下面 的同志無法獨(dú)立自主地工作，形成千軍萬馬應(yīng)付上級，千方百計(jì)應(yīng)付 檢查，就會(huì)弄得下面暈頭轉(zhuǎn)向。（三）如何與幾個(gè)重要合作方打交道。1、與施工方：（1）對施工方，重要的是隊(duì)伍的選擇。對于列入合作伙伴的， 要重復(fù)使用，及時(shí)淘汰那些不誠信的、扯皮的隊(duì)伍。（2）慎用總價(jià)包干和低價(jià)中標(biāo)。（3）合同的條款不要自相矛盾。（4）對現(xiàn)場的控制，要明確控制的重點(diǎn)，要要求施工方、監(jiān)理 方和甲方代表共同填寫

12、施工日志（這種施工日志，建議公司拿出模 本）。（5）對甲方派出現(xiàn)場的代表，應(yīng)要求四個(gè)熟悉：即熟悉招標(biāo)文 件及合同，熟悉施工圖紙，熟悉公司的制度，熟悉現(xiàn)場的情況。重要 的施工環(huán)節(jié)，如基礎(chǔ)施工、結(jié)構(gòu)施工，必須在場。2、與監(jiān)理方：（1）要選好總監(jiān)。（2）選好土建、安裝兩個(gè)監(jiān)理師。（3）監(jiān)理的責(zé)任，要把質(zhì)量和安全，放在監(jiān)理合同的重要位置。 建議在施工過程中，和產(chǎn)品保修期內(nèi)的質(zhì)量安全，要能追究到監(jiān)理公 司的責(zé)任。（4）妥善處理好施工方和監(jiān)理方的矛盾，要從實(shí)際出發(fā)，把握 分寸。甲方要把重心放在監(jiān)理方，支持監(jiān)理的工作。3、與銷售方：銷售方是實(shí)現(xiàn)銷售的重要伙伴，要做好銷售的堅(jiān)強(qiáng)后盾。-13 -要采納銷售方的正

13、確意見，但對已備案的施工圖紙的修改要慎重。要重視樣本銷售合同的審批。要及時(shí)滿足銷售的條件。4、與前期物管方：前期物管是甲方直接選的，是房地產(chǎn)企業(yè)的重要伙伴，是左右二 臂的關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理首先要提高這個(gè)認(rèn)識。二是物管公司要前期介入， 從方案設(shè)計(jì)開始。三是根據(jù)產(chǎn)品的定位，確定物管的標(biāo)準(zhǔn)。四是要給 夠物業(yè)公司的話語權(quán)。5、如何與投資合作方打交道：在與投資合作方打交道中，應(yīng)把 握好以下幾個(gè)原則：一是有“法”可依的原則，明確決策層和執(zhí)行層的職責(zé)。二是總經(jīng)理坐正屁股的原則，維護(hù)好各方的利益。三是對于各方派到項(xiàng)目部的人員， 一視同仁的原則。制度管理不 偏不倚。四是不越權(quán)辦事的原則。五是堅(jiān)持通報(bào)信息的原則。六是

14、堅(jiān)持項(xiàng)目經(jīng)理對資金安全把控的原則。6、在與政府職能部門打交道中應(yīng)做到六要六不要。要把工作計(jì)劃建立在正常的基礎(chǔ)上，不要把立足點(diǎn)放在“公關(guān)” 上。要把公共關(guān)系維護(hù)在平時(shí)，不要臨時(shí)抱佛腳。要堅(jiān)持三保護(hù)的原則，不要讓別人太為難。要分清輕重角色，不要事事親躬。要講究人之常情，不要事后不認(rèn)人。要敢于擔(dān)當(dāng)，不要害人。第五個(gè)問題，項(xiàng)目經(jīng)理如何帶好團(tuán)隊(duì)。（一）好團(tuán)隊(duì)的定位。天立是座學(xué)校，共同提高；天立是個(gè)家庭， 友好互助；天立是支軍隊(duì)，執(zhí)行高效。這三句話已經(jīng)高度概括，重在 落實(shí)。（二）帶好團(tuán)隊(duì)的具體要求：班子組建強(qiáng)弱搭配合理，人員進(jìn)出 及時(shí)補(bǔ)缺到位，崗位安排覆蓋全部業(yè)務(wù)，責(zé)任分解盡量不留死角，員 工之間相互學(xué)習(xí)

15、進(jìn)步，弘揚(yáng)正氣不讓邪氣上升，人才培養(yǎng)重在人才發(fā) 現(xiàn)，目標(biāo)人才要求更加嚴(yán)格，優(yōu)勝劣汰不讓濫竽充數(shù)，目標(biāo)倒向凝聚 團(tuán)隊(duì)力量。（三）項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)中的作用。金無足赤，人無完人，復(fù)合型 的人才難找，但我們可以通過合理搭配，建立起能夠滿足項(xiàng)目開發(fā)所 需要的各類人才的隊(duì)伍。長處與短處是相對的，寸有所長，尺有所短。 長處和短處是可以互相轉(zhuǎn)換的。在某一情況下是長處，在另一情況下 則不一定是長處。長處和短處是可以互相彌補(bǔ)的，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境中， 長處可以放大，大到一加一大于二；短處也可以放大，大到一加一大 于二。項(xiàng)目經(jīng)理的作用，在于識別人的長處和短處，營造出一個(gè)適合 人才成長，讓長處加以放大，并將這一長處影響他人，

16、使他人從中受益，讓短處加以縮小或控制，使他人得以借鑒，這樣一種積極向上的 氛圍，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，這就是項(xiàng)目經(jīng)理的重要責(zé)任。（四）在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，經(jīng)常會(huì)遇到的誤區(qū)，或者說困惑。1、總經(jīng)理勇于擔(dān)當(dāng)，是否是勇于擔(dān)當(dāng)員工的錯(cuò)誤。員工有錯(cuò)，要 加以區(qū)分制度規(guī)定的還是沒規(guī)定的，如果制度沒規(guī)定，是總經(jīng)理的錯(cuò)， 不知者不罪?？偨?jīng)理交辦的時(shí)候，交待清楚和沒有交待清楚的區(qū)分。 初犯和重犯的區(qū)分，主觀和客觀的區(qū)分，品德和學(xué)識經(jīng)驗(yàn)的區(qū)分。對 員工犯錯(cuò)誤，重在讓員工要知道錯(cuò)在哪里。2、主帥無能，累死三軍；責(zé)任不明，累死自己。主帥無能的原因：總經(jīng)理對承擔(dān)的業(yè)務(wù)不熟悉，與其昏昏，使人昭昭，何以號令三軍？總經(jīng)理思路不

17、清，抓不住重點(diǎn)，把簡單的工作復(fù)雜化，重要的工 作簡單化?？偨?jīng)理缺乏應(yīng)變能力，在執(zhí)行過程中發(fā)生了變化，不能及時(shí)調(diào)整， 迷失了方向。總經(jīng)理用人不當(dāng)，沒有把能承擔(dān)關(guān)鍵任務(wù)的人放在關(guān)鍵崗位上?？偨?jīng)理一開始做出的決定就是錯(cuò)的，導(dǎo)致從頭再來。責(zé)任不明，累死自己是因?yàn)槟銢]有建立責(zé)任制， 事事都要總經(jīng)理 親自動(dòng)手，那只有累死自己。韓信用兵之所以多多益善，是因?yàn)轫n信 能建立責(zé)任制，把責(zé)任分解到了下屬，所以才能指揮千軍萬馬。3、諸葛亮看魏延，越看越不順眼。魏延最后的反判，是魏延后腦上長了反骨，還是諸葛亮把他逼反的？從這一案例看管理者， 如何 調(diào)動(dòng)員工的積極性，如何讓員工有一個(gè)寬松愉悅的工作環(huán)境， 如何讓 員工發(fā)揮

18、自己的聰明才智，“把信送加西亞”。否則，帶著有色眼鏡看 問題，就會(huì)把人看死，就會(huì)讓人跳槽。4、管理者信任親信員工，但同時(shí)也要防止親信員工狐假虎威。管理者對自己不熟悉的員工不敢使用，但不使用又怎么能熟悉員工。5、員工越級上報(bào)的得與失。一個(gè)員工只有一個(gè)上級，這一原則應(yīng)予堅(jiān)持，否則管理上會(huì)亂套。（如大都會(huì)的幾個(gè)案例）。6、營銷師、設(shè)計(jì)師、造價(jià)師三者如何統(tǒng)一？7、如何采納員工的合理化建議和否定非合理化建議？對于員工的合理化建議，應(yīng)堅(jiān)持以下幾個(gè)原則：一是提出建議的員工，應(yīng)是專業(yè)人士， 一般不得跨專業(yè)提出或 采信。二是員工的合理化建議要經(jīng)過專業(yè)人士的評審。三是員工的合理化建議，應(yīng)按級上報(bào)，不能越級上報(bào)。四是任何人不得要求項(xiàng)目經(jīng)理采納或執(zhí)行未經(jīng)評審的所謂合理化建議。&有時(shí)機(jī)會(huì)就出現(xiàn)在談笑間或爭吵間。（如重慶鉆酷項(xiàng)目