十個管理實踐

1、影響中國企業(yè)的 10 大管理實踐新華網(wǎng)浙江頻道 12 月 22 日電 十年，中國企業(yè)日趨成熟，在市場競爭中涌現(xiàn)出眾多能 夠面對全球競爭的卓越管理企業(yè)。在此過程中， 世界經(jīng)理人文摘見證了眾多中國優(yōu)秀企 業(yè)的成長：比如用友已從一個小型財務軟件公司發(fā)展成為中國企業(yè)管理軟件行業(yè)的領先企 業(yè)；海爾則由一個地方小廠成長為年銷售額超過400 億元人民幣的國際性企業(yè)。我們通過世界經(jīng)理人網(wǎng)站讀者的推薦、 本刊編輯部和管理專家組一起討論， 共同評選出 在過去 10 年里對中國企業(yè)帶來巨大影響的 10 大管理實踐。 管理專家組由來自咨詢公司、 商 學院和企業(yè)三方面的資深管理專家組成， 他們是： 普華永道咨詢公司合伙

2、人郭緒達、 德勤企 業(yè)管理咨詢公司莫杰夫 (Jeffrey MacCorkle) 、中歐國際工商學院資深教授Jaume Ribera和電訊盈科企業(yè)規(guī)劃及拓展執(zhí)行副總裁謝祖墀。我們將剖析這 10 大管理理念為中國企業(yè)帶來了哪些方面的優(yōu)勢，中國企業(yè)在應用這些 管理理念過程中一些因地制宜的解決方法， 中國企業(yè)如何利用這些領先的管理理念實現(xiàn)管理 上的突破和飛躍。核心競爭力“核心競爭力”這一術語首次出現(xiàn)于 1990年,由美國管理專家 C. K. Prahalad 和 Gary Hamel 提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識，尤其是關于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合 多種技術的知識和技能，并據(jù)此獲得超越其它

3、競爭對手的獨特能力。90 年代初正是中國企業(yè)盲目多元化擴張后的迷惘期。這一管理理念引入中國時，引起 了中國企業(yè)界對自身核心競爭力的審視和反思。深圳萬科集團于 1993 年開始提出了企業(yè)經(jīng) 營做“減法” ，把貿(mào)易公司、廣告公司、百貨業(yè)等零碎產(chǎn)業(yè)賣掉，專注于打造其在房地產(chǎn)開 發(fā)方面的核心競爭力。時至今日，萬科房產(chǎn)已成為房地產(chǎn)業(yè)公認的名牌。雖然現(xiàn)在很多中國企業(yè)言必稱核心競爭力， 在中國有多年咨詢經(jīng)驗的莫杰夫認為， 中國 企業(yè)在核心競爭力的認識上仍有很多模糊的觀念需要澄清：1、競爭力不等于核心競爭力。 某國內(nèi)領先的大型 IT 產(chǎn)品制造商聲稱其核心競爭力是技 術加市場加管理。莫杰夫認為，這個界定太寬泛。

4、一個公司要在市場中領先，當然在市場、 財務、 技術開發(fā)等各功能領域都有一定的競爭力， 但這并不等于核心競爭力。 核心競爭力必 須有獨特性，其他競爭對手很難復制。2、核心業(yè)務不等于核心競爭力。回歸核心業(yè)務并不等于自然有了核心競爭力。公司集 中資源從事某一領域的專業(yè)化經(jīng)營，在此過程中逐步形成自己在管理、技術、產(chǎn)品、銷售和 服務等多方面與同行的差異。 在發(fā)展這些差異時， 企業(yè)能逐步形成自己獨特的、 可提高消費 者特殊效用的技術、方式和方法這些有可能構成今后公司核心競爭力的要素。3、沒有核心技術，并不意味著沒有核心競爭力。比如，戴爾(Dell) 公司沒有個人電腦的核心技術， 但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚，

5、 因為戴爾公司的核心競爭力在于高效的供應鏈管理。戰(zhàn)略聯(lián)盟用友集團總裁王文京回憶，他第一次聽說“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這個詞大概是在 90 年代初。王 文京用“宏觀、遙遠”來描述他當時聽說這個新詞時的感受。經(jīng)過多年的磨煉，用友公司已 由一個小型的財務軟件公司發(fā)展成中國領先的企業(yè)管理軟件供應商。 王文京也成了運用戰(zhàn)略 聯(lián)盟的高手，先后與微軟、 IBM 和聯(lián)想等 10 多家廠商結成了聯(lián)盟。王文京這樣認為： “我越 來越理解到， 產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟將成為市場競爭中企業(yè)成功或失敗的核心戰(zhàn)略之一。聯(lián)盟讓企業(yè)在更大范圍內(nèi)去配置資源。 ”的確如此， 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或多個公司之間為了實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的， 在一定時期內(nèi) 進行的一種合

6、作安排。 自從美國管理學者羅杰· 內(nèi)格爾和 DEC公司總裁簡· 霍普蘭德提出的 “戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟” 后， 聯(lián)盟概念得到了越來越多企業(yè)界人士的認同，成為現(xiàn)代企業(yè)加強其國際競爭力的重要方式之一。就聯(lián)盟的發(fā)展趨勢看，我們認為，未來的聯(lián)盟將：1、與以前的互補性聯(lián)盟不同，未來會有更多與競爭對手的聯(lián)盟，也就是所謂的“競爭 合作”。經(jīng)過多年的自由競爭，很多行業(yè)逐漸發(fā)展成熟，市場趨于飽和，每個競爭者從對手 搶食一點市場份額都很難，必須要聯(lián)盟共同把市場做大，形成“多贏” 。廣東格蘭仕集團是 “競爭合作” 的積極倡導者。 他們把海外競爭對手的生產(chǎn)線與部分技術人員一起搬過來， 成 為全球的生產(chǎn)車間

7、，與 80 多家世界名牌企業(yè)合作，擁有全世界近三成的市場份額。2、將來會有更多的國際聯(lián)盟。中國本土企業(yè)要想在國際聯(lián)盟中受益，需要搞清楚未來 的國際合作伙伴奉行的是“全球戰(zhàn)略”還是“全球 - 地方”戰(zhàn)略。此外，需要將品牌或分銷 權等重要的無形資產(chǎn)加以長期保護。 最重要的是， 要事先想清楚聯(lián)盟的目的。 人們經(jīng)常把聯(lián) 盟比作婚姻， 但一個成功的聯(lián)盟不一定要長期存在下去。 成功的標準不是時間的長短， 而在 于是否達到預定的目標。收購和兼并1993 年 9 月底 10 月初，寶安集團通過二級市場收集流通股的方式取得延中實業(yè) ( 今方 正科技 ) 第一大股東地位，這是發(fā)生在新中國證券市場的第一起公司購并案

8、。從此，中國企 業(yè)轟轟烈烈的購并風由此拉開。波士頓公司的賽羅沃 (Mark L. Sirower) 博士指出，中國的購并額在過去 5 年里以每年 70%的速度增長，這使中國成為亞洲第三大購并市場。從1998年至 2001 年，中國國內(nèi)購并案發(fā)生了 1,713 起，金額為 1,250 億元人民幣； 海外企業(yè)收購中國國內(nèi)企業(yè)的交易有66 起，金額為 65 億元人民幣。但令人擔憂的是，就全球范圍來看，在過去20 年里， 65%的購并是失敗的，無法實現(xiàn)當初的承諾和實現(xiàn)購并企業(yè)的價值。賽羅沃博士指出，成功購并的關鍵有三點，1、策略：尋求建立可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢； 2、價格：避免超額支付過高的溢價； 3、整

9、合：要有高層管理 人員的投入，嚴格執(zhí)行整合策略。中國企業(yè)購并的挑戰(zhàn)在于： 公司的長遠計劃不明確， 缺乏財務數(shù)據(jù)或會計標準而引發(fā)問 題，缺乏整合程序的專業(yè)知識，所有權模式仍在變化等。此外，如何解決職工過多和如何留 住人才這兩個棘手問題一定要在整個過程的早期提出相應的解決方案。我們認為，中國企業(yè)未來的購并會有如下兩個發(fā)展趨勢：1、跨國購并會更頻繁，將來不僅會有跨國公司收購中國國內(nèi)企業(yè)，生機勃勃的中國企 業(yè)也開始利用購并這一工具走向海外。比如， 2001 年底，萬向集團收購了美國汽配部件制 造商 UAI(Universal Automotive Industries)公司；浙江華立集團收購了飛利浦的

10、CDMA移動通信部門。2、更多行業(yè)整合型的購并將在中國企業(yè)間發(fā)生。有遠見的企業(yè)將主動利用購并這一手 段整合整個行業(yè)。亞洲戰(zhàn)略投資公司 (ASIMCO)是這個趨勢中的先行者。他們于 1993 年進入 中國， 收購整合啤酒和汽車零部件這兩個高度分散的行業(yè)。 啤酒行業(yè)的整合活動失敗， 但汽 車零部件的整合初步成功，名列中國零部件行業(yè)的三甲。創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營管理的核心是資源，如人、財、物等。 “創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。 ”美國管理大 師 Peter Drucker 如是說。對于企業(yè)來說，創(chuàng)新這個概念很好理解，但操作起來并不容易， 因為創(chuàng)新不是一個像生產(chǎn)流水線一樣可以很清楚界定的流程， 它需要很多跨部門的努力

11、， 但 又很難指定是某一個團隊的事。此外，創(chuàng)新過程很多時候是無形的，很難去追蹤、評估或發(fā) 覺是哪里堵塞了。中歐國際工商學院教授 Jaume Ribera 建議，企業(yè)可以把創(chuàng)新活動和某些特定項目結合 起來，這樣就可以計劃、考量和控制了。Jaume Ribera 認為，最重要的是企業(yè)要建立一個鼓勵創(chuàng)新的文化和系統(tǒng)， 設立一個符合公司戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新項目篩選流程， 培訓員工使用創(chuàng) 新工具如“腦力激蕩 (Brainstorming) ”等，重視創(chuàng)新項目，以及提供足夠資源 ( 如高層領導 的時間 ) 來開發(fā)創(chuàng)新項目。Jaume Ribera 提醒中國企業(yè)，現(xiàn)在正在逐漸步入知識經(jīng)濟，企業(yè)必須更重視創(chuàng)新人才，

12、 建立一個能加速學習、 開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和流程的系統(tǒng)。 企業(yè)內(nèi)部必須要有這樣一個正式的系統(tǒng) 來不斷審視、破壞現(xiàn)有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大師 Tom Peters 所述，行政總裁 (CEO)必須要做摧毀總裁 (CDO)。業(yè)務流程重組“業(yè)務流程重組 (Business Process Reengineering，簡稱 BPR)”這一概念是美國管理專家 Michael Hammer于 1990 年提出的。他的定義是：對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性地再思 考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。這一理 念的提出引發(fā)了美國各大公司的業(yè)務流程重組熱潮

13、。這一理念的引入對中國企業(yè)極具實踐意義。中國傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動都是條塊職能 式，如采購、財務、業(yè)務各管一塊，在企業(yè)活動中是分開考慮的。例如，采購就是把采購價格壓得越低越好， 至于組織中其他活動， 采購部門是不會關心的。 導致的結果可能就是采購 部門的績效很高， 但公司總體績效卻不高。 BPR運用系統(tǒng)思維原理， 強調(diào)管理面向業(yè)務流程， 將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方， 實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的 轉(zhuǎn)變，提高對顧客和市場的反應速度。BPR強調(diào)流程中每個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值、減少無效或不增值的活動， 并從整體流程全局最優(yōu) （而不是局部最優(yōu) ）的目標， 設計和優(yōu)化流

14、程中的各項活動。 因此，幾 乎中國所有的企業(yè)都有必要重新審視自己， 進行業(yè)務流程重組。 但中國的國情與國際企業(yè)不 同，普華永道咨詢公司郭緒達的建議是“總體規(guī)劃、分步實施” ，從局部的關鍵流程改造做 起。郭緒達說，企業(yè)可以審視客戶、企業(yè)、供應商三個群體中間的所有流程，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn) 略重點選擇不同的切入點， 目標就是更快更好地服務于顧客。 比如， 聯(lián)想集團從企業(yè)與客戶 關系的管理切入，以客戶為中心發(fā)展業(yè)務并重新設立組織結構，由以“產(chǎn)品群”劃分的事業(yè) 部制改組為“以客戶為中心”的六大業(yè)務群組。信息技術改變管理在過去 10 年，中國企業(yè)運用信息技術改變管理的歷程基本可分為三個階段：第一階段 是“自動化

15、” ：即運用信息技術部分或全部地取代以人工方式進行的活動和業(yè)務職能，促進 生產(chǎn)、經(jīng)營和管理過程的自動化，提高效率和降低成本，如會計電算化等。第二階段是“合 理化”：應用信息技術全面改造業(yè)務工作流程，整合企業(yè)資源，使企業(yè)的經(jīng)營管理水平全面 提高， ERP（企業(yè)資源規(guī)劃 ） 系統(tǒng)就是這一階段信息技術應用的典型代表。第三階段是應用信 息技術重塑企業(yè)的管理模式和經(jīng)營理念， 改變企業(yè)的產(chǎn)品或服務領域， 創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢 和經(jīng)濟增長點， 甚至改變企業(yè)本身的結構和性質(zhì)。 比如， 招商銀行是中國一家相對較小的股 份制銀行。該行從 1998 年起，逐步建立網(wǎng)絡銀行體系，成為國內(nèi)第一家由中國人民銀行批 準開展在

16、線服務的商業(yè)銀行，有力突破了傳統(tǒng)銀行競爭中的地域限制。郭緒達指出，企業(yè)經(jīng)營“以顧客為中心”這個根本原則不會變。在運用信息技術改變管 理的進程中， 一定要記住信息技術僅是一個工具， 企業(yè)是否要選用， 關鍵要看這項技術能否 幫助企業(yè)更快更好地滿足客戶需求。此外，不能指望用技術方法解決非技術問題。 比如， 某企業(yè)每月的銷售訂單品種規(guī)格很 多， 但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量卻很少； 另一方面每周乃至每日又經(jīng)常接到一些臨時訂單。 因 此，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計劃頻繁調(diào)整、生產(chǎn)準備不及時、原材料利用率較低、庫存量很 高等問題。 此時， 該企業(yè)僅通過建立 ERP系統(tǒng)來解決這些問題是不可能的， 或者說最多只能 解決

17、一些表面上的問題，因為造成這些問題的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品結構、 營銷方式和客戶關系管理。 只有在企業(yè)應用 ERP之前， 開展管理變革和實行 BPR解決這些問 題，才能有效解決 ERP項目的需求，達到標本兼治的目的。品牌提起品牌，中國企業(yè)總是百感交集。過去 10 年間，國內(nèi)企業(yè)演繹了多少品牌浮沉的故 事，如中央電視臺廣告標王“秦池” “愛多”，又如保健品明星“沈陽飛龍” “三株”，這些曾 經(jīng)名聲顯赫的品牌，如今安在？什么是品牌？管理教科書中說，品牌是一種特定的名稱、術語、符號或設計，或是它們 的組合運用， 其目的是借以辨認某個銷售或某群消費者的產(chǎn)品或服務， 并使之同競爭對手的 產(chǎn)品

18、或服務區(qū)分開來。 但我更愿意引用 Amazon公司創(chuàng)始人兼行政總裁 Jeff Bezos 先生的說 法：“品牌就是指你與客戶間的關系，說到底，起作用的不是你在廣告或其他宣傳中向他們 許諾了什么， 而是他們反饋了什么以及你又如何對此作出反應。 對我們來說， 口碑極其重要。 簡而言之，品牌就是人們私下里對你的評價。 ”從這個角度來看， 海爾集團的品牌建設堪稱可圈可點。 海爾品牌的核心價值是 “真誠”， 品牌口號是“真誠到永遠” ，其星級服務、產(chǎn)品研發(fā)都是對這一理念的詮釋和延展。因此， 海爾的空調(diào)、冰箱、洗衣機等產(chǎn)品多次被列為消費者最喜歡的品牌之一。就中國企業(yè)的品牌建設而言， 要補的一課是品牌戰(zhàn)略規(guī)

19、劃。 目前大多數(shù)中國家電企業(yè)面 臨著十分嚴重的品牌空心化危機。 這是由于長時期缺乏品牌戰(zhàn)略規(guī)劃所導致的。 品牌空心化 的主要表現(xiàn)是： 品牌單純的符號化、 有廣泛的知名度而沒有差異化的忠誠度、 品牌沒有個性 化的內(nèi)涵、 品牌與產(chǎn)品沒有形成良性的互動關系、 品牌對消費者的購買決策的影響力非常有 限。品牌戰(zhàn)略規(guī)劃就是指一個品牌要有明顯地區(qū)別與其他競爭對手的個性化品牌價值規(guī)劃 和清晰的發(fā)展途徑。渠道建設對于企業(yè)來說， 在地域遼闊、 商業(yè)流通集成度很低的中國， 渠道建設尤其是一個嚴峻的 挑戰(zhàn)。90 年代初，渠道是一個很簡單的概念。以家電為例，當時中國的彩電供不應求，毛利 率很高，有能力支持總代理、分銷商

20、、經(jīng)銷商、零售店這樣一個龐大的分銷體系，使廠商能 很輕松地把貨“鋪”到各個終端。其弊端就是始終無法消除的區(qū)域市場沖突、 價格混亂和信息反饋慢。 隨著市場競爭的激 烈，部分家電企業(yè)開始渠道變革。比如， TCL 公司就是自建銷售網(wǎng)絡，在各地設立銷售分公 司，掌控終端。但由于自設銷售分公司成本太高，在TCL的銷售網(wǎng)絡鼎盛時期，營銷人員達上萬人， TCL公司不得不于 2000 年削減分公司規(guī)模。未來較為理想的渠道模式會是怎樣的呢？謝祖墀認為， 不能孤立地談渠道建設， 而要結 合整個行業(yè)的發(fā)展趨勢來考慮。比如家電業(yè)的競爭，一開始是產(chǎn)品的競爭，然后是渠道（ 終端） 的競爭，接下來就是總成本的競爭，渠道成本

21、也要列入控制范圍。因此，企業(yè)需要把握 好終端掌控力和渠道成本間的平衡。 對于擁有強勢品牌的企業(yè)來說， 設立自身的銷售服務公 司，直接服務于終端，同時充分利用經(jīng)銷商的物流分撥能力和資金優(yōu)勢，讓經(jīng)銷商承擔“物 流”和“結算”的責任，把他們變成“物流伙伴”和“資金伙伴” ，分散渠道經(jīng)營成本和風 險，可能是一個不錯的選擇。當然，就渠道的組合而言，互聯(lián)網(wǎng)銷售、電話銷售、或以展示和服務功能為主的專賣店（ 或特許加盟店 ） 等，都會是主渠道的有力補充。顧客滿意度自從 90 年代中國市場進入買方市場以來， “顧客滿意度” 就大行其道， 成了企業(yè)經(jīng)營中 最基本的戰(zhàn)略。這一理念風行的經(jīng)濟環(huán)境與 80 年代的歐美很

22、相似。當時，絕大多數(shù)行業(yè)也 已處于買方市場。如果不能使顧客滿意，即使是“好商品”也會賣不出去。最早對這種經(jīng)營 環(huán)境變化作出系統(tǒng)反應的是斯堪的納維亞航空公司，他們于 1985 年提出并實踐了“服務與 管理”的觀點。他們的信念是，企業(yè)利潤增加首先取決于服務的質(zhì)量。這意味著企業(yè)自覺地 把由生產(chǎn)率的競爭轉(zhuǎn)換為服務質(zhì)量的競爭。海爾公司無疑是這一戰(zhàn)略的先行者和得益者。海爾率先在家電行業(yè)推出所有大件商品 “免費送貨上門” “無搬動服務”和“ 24 小時安裝到位”等系列服務項目，并在 1996 年向 社會推出“國際星級一條龍服務” ，其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設計、制造到購買，從上門設計 到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回

23、訪服務，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制 造、售前、售中、售后、回訪 6 個環(huán)節(jié)的服務制度化、規(guī)范化。由于海爾在提供星級服務方面達到國際先進水平， 1996 年海爾集團獲得了美國優(yōu)質(zhì)服 務科學協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎。在 2000 年全國消費服務信譽度調(diào)查結果中，海爾空調(diào)又以 絕對領先得票數(shù)獲得消費者滿意度第一，奠定了海爾堅持打“價值戰(zhàn)”不打“價格戰(zhàn)”的基 礎。就未來的顧客滿意度戰(zhàn)略發(fā)展而言， 謝祖墀認為除了提高產(chǎn)品 ( 從設計到制造 )的滿意度 和客戶購買過程 (billing to order) 的滿意度外，企業(yè)要更注重幫助客戶在拓展“客戶的客 戶”的能力方面下更多功夫。比如一個包裝產(chǎn)品的廠商，它的客戶是飲料制造商，包裝廠商 如果能為飲料制造商的運輸和展示中的麻煩和問題考慮更多，主動提出超出客戶期望的方 案，無疑將大大提高客戶的滿意度。全面質(zhì)量管理如果把追求“顧客滿意度”作為企業(yè)的目標，那么實現(xiàn)這個目標的管理思想就是“全面 質(zhì)量管理 (Total Quality Management，簡稱 TQM)”。雖然早在 1961 年美國通用電氣 (General Electrics) 公司質(zhì)量經(jīng)理 A. V. Feigenbaum 就提出了“全面質(zhì)量管理” 。這一理念在中國真 正產(chǎn)生影響卻是近 10 年的事。所謂全面質(zhì)量管理就是“通過全體員工的