華源集團(tuán)有限公司債務(wù)及重組案例分析

1、華源集團(tuán)債務(wù)危機(jī)及重組案例分析駱運 河海大學(xué)商學(xué)院 南京210000【摘要】華源集團(tuán)是由原紡織部為參與浦東開放開發(fā)，聯(lián)合外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行在1992年共同創(chuàng)辦的大型綜合性集團(tuán)公司。公司經(jīng)過90屢次并購后成為中國最大的醫(yī)藥集團(tuán)及國有紡織集團(tuán)。旗下?lián)碛?家上市公司，資產(chǎn)規(guī)模從最初5億元擴(kuò)張到危機(jī)前的572億元。2005年9月16日，是華源集團(tuán)公司歷史上轉(zhuǎn)折的一天。由于貸款歸還逾期，華源集團(tuán)遭遇了上海銀行、浦發(fā)銀行等十幾家機(jī)構(gòu)的訴訟，涉及金額12.29億元。當(dāng)日，上海二中院裁定凍結(jié)華源集團(tuán)及擔(dān)保單位中紡機(jī)集團(tuán)銀行存款1.14億元，并查封凍結(jié)了華源集團(tuán)持有的上海醫(yī)藥集團(tuán)40%的股權(quán)及相關(guān)權(quán)益。之后

2、，華源旗下3家上市公司的股權(quán)陸續(xù)遭到凍結(jié)。華源債務(wù)危機(jī)爆發(fā)。隨后，上海市國資委試圖對華源進(jìn)行重組，并于2007年重組入華潤集團(tuán)?！娟P(guān)鍵字】華源集團(tuán) 債務(wù)危機(jī) 重組一、華源集團(tuán)概述一華源簡介中國華源集團(tuán)(英文簡稱：CWGC)是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，于1992年7月在上海浦東新區(qū)成立的國有控股有限責(zé)任公司，是直屬國務(wù)院國資委監(jiān)管的重要骨干企業(yè)之一，2007年重組入華潤集團(tuán)。 擁有全資和控股子公司11家，以及華源股份、華源開展、華源制藥、上海醫(yī)藥和雙鶴藥業(yè)等一批上市公司，是中國最大的醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)和紡織企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)職工近5萬人，擁有全資和控股子公司32家。其中上海華源股份、上海華源開展、華源凱馬機(jī)械、浙江鳳

3、凰四家上市公司，發(fā)行3支A股、2支B股股票。中國華源的總體開展戰(zhàn)略是“高科技、外向型、實業(yè)化、跨國經(jīng)營，產(chǎn)業(yè)開展戰(zhàn)略是“優(yōu)先開展大生命產(chǎn)業(yè)、優(yōu)化開展大紡織產(chǎn)業(yè)，積極參與國際競爭，打造企業(yè)核心競爭力。 從事紡織、機(jī)械、進(jìn)出口貿(mào)易、電子信息、生物醫(yī)藥、環(huán)保、房地產(chǎn)開發(fā)等產(chǎn)業(yè)，其中紡織、機(jī)械和貿(mào)易是其支柱產(chǎn)業(yè)。從生產(chǎn)規(guī)模和效益來看，中國華源已成為中國最大的紡織企業(yè)；從生產(chǎn) 總量來說，華源凱馬已成為中國最大農(nóng)機(jī)制造商和銷售商之一。工業(yè)規(guī)模占整個集團(tuán)規(guī)模70%以上，在上海市排名為第四大工業(yè)集團(tuán)。2004年集團(tuán)實現(xiàn)主營收入485億元，按國家統(tǒng)計局公布的統(tǒng)計結(jié)果，中國華源以營業(yè)收入4,946,116萬元列中

4、國企業(yè)1000大29位,列2004年上海市百強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)銷售排行榜第三位。按行業(yè)統(tǒng)計，列醫(yī)藥制造業(yè)第一位和紡織業(yè)第一位，在中國出口額最大的200家企業(yè)中，排名28位。二經(jīng)營范圍l 生命產(chǎn)業(yè)以研究人類健康綜合解決方案為出發(fā)點的大生命產(chǎn)業(yè)是中國華源的核心產(chǎn)業(yè)，已形成了上海和北京南北兩大產(chǎn)業(yè)基地。中國華源醫(yī)藥銷售總收入列全國醫(yī)藥行業(yè)第一位，產(chǎn)品出口額列中國醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)之首。擁有近4000種藥品品種，在醫(yī)藥領(lǐng)域成功引進(jìn)外資超過 7 億美元，與美國施貴寶、強(qiáng)生、瑞士羅氏等國際知名跨國公司開展了合資合作。處方藥、中藥和OTC在國內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。中國華源依托藥品分銷、物流配送與連鎖零售藥店相結(jié)合的完整業(yè)

5、態(tài)，已構(gòu)筑起國內(nèi)目前經(jīng)營規(guī)模最大、營銷網(wǎng)絡(luò)最廣、市場開發(fā)能力最強(qiáng)的藥品流通網(wǎng)絡(luò)，醫(yī)藥流通收入2003年達(dá)165億元。華源集團(tuán)正積極探索建立連鎖醫(yī)院集團(tuán)，創(chuàng)立全國性醫(yī)療效勞網(wǎng)絡(luò)，拓展華源生命醫(yī)藥產(chǎn)品的消費終端，穩(wěn)固在國內(nèi)醫(yī)藥市場中的領(lǐng)先地位。 l 紡織產(chǎn)業(yè)紡織產(chǎn)業(yè)是中國華源的根底產(chǎn)業(yè)。中國華源從構(gòu)建完整的產(chǎn)業(yè)體系出發(fā)，在紡織行業(yè)多個領(lǐng)域先后組建購并了一批優(yōu)勢企業(yè)，成功地推出了華源股份和華源開展兩家上市公司；與杜邦、赫斯特、巴斯夫等跨國公司合資了一批高新技術(shù)企業(yè)。隨著中國華源在美國、墨西哥、加拿大、泰國、尼日爾等海外紡織企業(yè)的相繼建成投產(chǎn)和國際參與度的日益擴(kuò)大，中國華源已成為具有一定優(yōu)勢、跨國經(jīng)營

6、的紡織企業(yè)。華源紡織企業(yè)生產(chǎn)的新產(chǎn)品主要有：熱灌裝瓶級聚酯切片系列、滌錦超細(xì)復(fù)合絲系列、海島型復(fù)合纖維、聚四氟乙烯超級防水透濕面料、天絲亞麻交織布、天絲亞麻混紡布、竹節(jié)紗系列、高檔精紡羊絨紗、絲羊絨紗、桑綠緞、防縮免燙精品綢等。 中國華源的新型高分子聚合材料、棉紡毛紡印染、家用紡織品三大業(yè)務(wù)板塊目前已形成年生產(chǎn)能力：高分子聚合物20萬噸、化學(xué)纖維10萬噸、棉紡42萬錠、紗線10萬噸、織物10億米、制成品2000萬件(條)。 中國華源已成為中國最具優(yōu)勢、跨國經(jīng)營的紡織集團(tuán)。三組織架構(gòu)華源集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)股東大會董事會總裁三總師副總裁監(jiān)事會總裁辦公室戰(zhàn)略開展部財務(wù)總監(jiān)部人力資源部財務(wù)部審計部工業(yè)部科技

7、部國際合作部對外貿(mào)易管理部生物醫(yī)藥部貿(mào)易部房信產(chǎn)息部中心全資公司控股公司關(guān)聯(lián)公司 二、華源債務(wù)危機(jī)案例概述華源集團(tuán)通過快速的擴(kuò)張并購，在短短7年間，公司經(jīng)過90屢次并購后成為中國最大的醫(yī)藥集團(tuán)及國有紡織集團(tuán)。旗下?lián)碛?家上市公司，資產(chǎn)規(guī)模從最初5億元擴(kuò)張到危機(jī)前的572億元，實現(xiàn)了短期內(nèi)的快速開展。 通過初步剝離低效資產(chǎn)，建立合資公司，實行控股經(jīng)營。再對合資公司的存量資產(chǎn)重新整合，使集團(tuán)成員企業(yè)形成合力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 第三步，在更大范圍內(nèi)調(diào)整國有企業(yè)，特別是處境艱難的大型國有企業(yè)。最后，華源在紡織和化纖方面獲得資產(chǎn)重組的成功后，為了集團(tuán)的進(jìn)一步開展，開始尋求在其他行業(yè)能有所作為。一債務(wù)危機(jī)爆

8、發(fā)2005年，華源母公司每個月到期需歸還的銀行債務(wù)達(dá)3億4億元。而早在2004年上半年，華源的資金鏈開始出現(xiàn)問題，到期銀行貸款已經(jīng)無足夠現(xiàn)金流來歸還。這是母子公司體制造成的結(jié)果，母公司借錢進(jìn)行并購，集團(tuán)開始缺血，只能占用子公司資金。而且，華源資產(chǎn)負(fù)債不合理，短期借貸用于長期投資相當(dāng)嚴(yán)重，這也是華源財務(wù)難以走出困境的一個主要原因。據(jù)時任集團(tuán)CFO顧旭介紹，當(dāng)時華源母公司負(fù)債已經(jīng)達(dá)50多個億，2004年上半年華源長期投資到達(dá)38億元，而集團(tuán)股東權(quán)益不到20億元，資金缺口近20億元。資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)70%，都是短債長投，而作為華源所在的制造業(yè)一般資產(chǎn)負(fù)債率不超過50%，華源負(fù)債率已經(jīng)非常高。而且華源的龐

9、大和財務(wù)體系的復(fù)雜，集團(tuán)所屬的400多家子公司，78層控股層級，給財務(wù)管理和內(nèi)部控制帶來了極大的困難。于是，在2005年9月16日到9月20日，不到一周的時間內(nèi)，華源系遭到上海銀行和浦東開展銀行10.65億元和1.64億元的債務(wù)起訴；9月22日，華源集團(tuán)在上市公司華源制藥(600656.SH)、華源開展(600757.SH)、華源股份(600094.SH)中，所持的市值11.48億元的股權(quán)被法院凍結(jié)，華源資金鏈以及債務(wù)危機(jī)浮出水面。二重組歷程2006年2月16日，華源集團(tuán)董事會最終同意華潤控股公司70%的重組方案；次日，華源系數(shù)家上市公司紛紛公告了這一消息。2006年3月8日至9月25日之間，

10、華源集團(tuán)20家股東和金夏投資集團(tuán)中國簽訂了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其持有的91.662%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給金夏投資。2006年11月23日，金夏投資與華源資產(chǎn)管理簽訂了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，金夏投資將其受讓的華源集團(tuán)91.662%的股權(quán)和本身持有的華源集團(tuán)8.338%的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給華源資產(chǎn)。2006年11月30日，S華源發(fā)600757.SH、S華源600094.SH、中西藥業(yè)600842.SH、S*ST源藥600656.SH、凱馬B股900953.SH、上海醫(yī)藥600849.SH、萬東醫(yī)療600055.SH、雙鶴藥業(yè)600062.SH8家上市公司同時發(fā)布公告，宣告中國華源集團(tuán)的重組已有正式結(jié)果。2006年12月1

11、9日，華潤集團(tuán)核心企業(yè)華潤股份公司從華源集團(tuán)下屬華源生命產(chǎn)業(yè)手中以20億元受讓了北京醫(yī)藥集團(tuán)50%股權(quán)。北京醫(yī)藥集團(tuán)控股兩家上市公司：雙鶴藥業(yè)600062.SH和萬東醫(yī)療600055.SH。2007年1月19日，華源發(fā)布公告稱，中國華源集團(tuán)股東變更為華源資產(chǎn)管理的股權(quán)事項獲得商務(wù)部批準(zhǔn)。此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成以后，華源資產(chǎn)將持有華源集團(tuán)100%的股份，中國華潤總公司那么間接持有華源資產(chǎn)70%的股權(quán)。按照雙方約定的持股比例，華潤集團(tuán)和鼎暉將分別在重組后的新華源集團(tuán)中持股70%和30%，全新的“華潤+華源組合將擁有近2，000億元的總資產(chǎn)。三、華源集團(tuán)債務(wù)危機(jī)分析一財務(wù)狀況分析1定性分析1.1經(jīng)濟(jì)、政治

12、相關(guān)政策及企業(yè)重大變革2004年國家宏觀調(diào)控，包括紡織業(yè)在內(nèi)的九大行業(yè)被定為調(diào)控產(chǎn)業(yè)。隨后，銀行開始緊縮銀根，對紡織業(yè)不看好，同時對醫(yī)藥行業(yè)的無序競爭也表示擔(dān)憂。這對紡織和醫(yī)藥企業(yè)華源來說，無疑是“當(dāng)頭一棒。2005年，上海華源的母公司每個月到期需歸還的銀行債務(wù)達(dá)3億4億元，上海華源也受到牽連。在2005年9月16日到9月20日，不到一周的時間內(nèi)，華源系遭到上海銀行和浦東開展銀行10.65億元和1.64億元的債務(wù)起訴；9月22日，華源股份，所持的股權(quán)被法院凍結(jié)，一直流傳中的華源系資金鏈危機(jī)浮出水面。2006年2月16日，上海華源的母公司華源集團(tuán)在上海召開二屆董事會第十四次會議及股東大會議一致同

13、意由華潤集團(tuán)對華源集團(tuán)實行戰(zhàn)略性重組，上海華源也開始進(jìn)行重大變革。從表3-1中可以看出，如此具有開展前途的企業(yè)卻沒有按照理想的軌跡走下去。自97年到債務(wù)危機(jī)爆發(fā)前，華源整體無論是利潤還是資產(chǎn)都在走一個下坡路。在經(jīng)歷一波三折的資產(chǎn)重組，華源原來的輝煌已不復(fù)存在。 1.3利潤表分析 圖3-1從圖3-1中我們得出，華源的凈利潤在2003年后一直呈下降趨勢，且2005年后有大幅的減少。華源一直在迅速耗用銀行貸款的同時，新并購企業(yè)卻并未迅速為華源“生血供血，致使總負(fù)債超過400億元，財務(wù)危機(jī)纏上了華源。 1.4現(xiàn)金流量表分析 圖3-2從圖3-2中可以看出華源集團(tuán)在2003-2007年間投資活動一直處于虧

14、損狀態(tài)，只有在2006年重組之后才呈現(xiàn)好轉(zhuǎn)趨勢。說明企業(yè)管理層前期的投資方針政策出現(xiàn)了嚴(yán)重失誤，使得華源在之前經(jīng)營導(dǎo)致失敗。本公司在2003-2007年間籌資活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流總體趨勢先下降再小幅提升。華源公司在03,04年通過大手筆的兼并收購及產(chǎn)業(yè)鏈的重組，通過發(fā)行股票和大規(guī)模銀行借款實現(xiàn)企業(yè)整體的籌資，但在05年，國家宏觀調(diào)控和銀行緊縮銀根這兩大政策之下，使得華源公司以債籌資路線受阻。05年籌資活動產(chǎn)生現(xiàn)金流量一直為負(fù)，可見新的資金鏈無法形成。由于前期影響，導(dǎo)致06，07年銀行和公眾對公司的開展前景預(yù)期較低，不愿投入資金。 1.5小結(jié)通過對財務(wù)報表的定性分析，華源03,04年還處于盈利階段

15、，然而盲目的擴(kuò)張和多元化的開展戰(zhàn)略，成為企業(yè)一大硬傷，從05年開始，企業(yè)資金鏈斷裂，本錢費用居高不下。與此同時，國家進(jìn)行宏觀調(diào)控采取財政緊縮政策，及華源自身管理層的失誤，使得華源每況愈下，一蹶不振，最終導(dǎo)致07,08年企業(yè)戰(zhàn)略重組和暫停上市的局面。2定量分析從表3-2和表3-3中可以知道，2003-2006年華源集團(tuán)毛利率呈逐年遞減趨勢，說明企業(yè)的盈利能力有大幅的減弱，說明華源集團(tuán)雖然經(jīng)歷過大規(guī)模的收購之后，并沒有能夠形成一定的盈利能力，反而變成了本錢負(fù)擔(dān)。勢。這是由于華源集團(tuán)及關(guān)聯(lián)企業(yè)頻繁的收購，消耗了大量現(xiàn)金，使得現(xiàn)金比率銳減，說明企業(yè)已經(jīng)遇到了短期債務(wù)不能及時清償?shù)娘L(fēng)險。2003-200

16、7年度資產(chǎn)負(fù)債率呈遞增趨勢。一般情況下，紡織制造企業(yè)將資產(chǎn)負(fù)債率控制在50%左右比擬穩(wěn)妥，但從上面的資產(chǎn)負(fù)債率變化趨勢可以得出，負(fù)債比率逐年遞增，且最低點仍在60%以上，所以可能面臨較大的長期償債風(fēng)險。負(fù)債規(guī)模只能反映公司的負(fù)債水平，而負(fù)債期限結(jié)構(gòu)可以反映公司集中到期還本付息壓力的大小。如果大批負(fù)債集中在某一個時期到期，將使公司承受巨大的償付壓力，如操作不當(dāng)甚至?xí)?dǎo)致公司破產(chǎn)。從華源20032007年度的流動負(fù)債與長期負(fù)債數(shù)據(jù)見表3-6來看，公司的負(fù)債結(jié)構(gòu)中以流動負(fù)債為主，長期負(fù)債為輔。20032005年公司的流動負(fù)債呈逐年上升趨勢，占負(fù)債總額的比例也逐漸提高。這種嚴(yán)重畸形的負(fù)債結(jié)構(gòu)所帶來的風(fēng)

17、險在2006年和2007年逐漸顯現(xiàn)出來，由于債務(wù)集中到期和銀行逼債，公司的生產(chǎn)經(jīng)營受阻，再融資能力喪失殆盡，生存岌岌可危。從表3-8中可以看出華源重組之前金融資產(chǎn)的比重逐年增長，結(jié)合公司04、05年重大事項可以得出其金融資產(chǎn)比重增加的原因是發(fā)生了資產(chǎn)出售，主要有2004-09-16，轉(zhuǎn)讓上海華締房地產(chǎn)60%的股權(quán)；2004-10-27，公司所屬格林威出讓所持格林威出讓所持華源家紡5.35%股權(quán)；2005-11-30，轉(zhuǎn)讓安徽華源生物藥業(yè)全部股權(quán)以及轉(zhuǎn)讓上海華源復(fù)合新材料60%的股權(quán)。此外，通過其他方式匯總?cè)A源集團(tuán)現(xiàn)金流量表和流入流出趨勢分析表并得出分析：1華源公司的現(xiàn)金收入呈現(xiàn)下降趨勢，重組之

18、前每年的凈現(xiàn)金流入逐年下降，其中，經(jīng)營活動現(xiàn)金流入和投資活動現(xiàn)金流入下降快于總現(xiàn)金流入下降；籌資活動現(xiàn)金呈現(xiàn)逐步下降趨勢，說明企業(yè)對外部籌資依賴性有所下降，以局部經(jīng)營活動現(xiàn)金流入或自有資本在支持投資活動。2現(xiàn)金流出也呈現(xiàn)下降的趨勢，其中經(jīng)營活動現(xiàn)金流出下降48.95%，稍快于總現(xiàn)金流出的下降速度，但慢于經(jīng)營活動現(xiàn)金流入的下降速度，說明企業(yè)在現(xiàn)金流量管理上存在薄弱環(huán)節(jié)； 投資活動現(xiàn)金支出下降了22.23%，說明企業(yè)減低了投資力度；籌資活動現(xiàn)金流出也減低了較大幅度，到達(dá)了52.88%，說明企業(yè)沒有再歸還債務(wù)籌資的本利和現(xiàn)金股利支付。二經(jīng)營戰(zhàn)略分析華源集團(tuán)強(qiáng)力推進(jìn)收購兼并實現(xiàn)擴(kuò)張開展的經(jīng)營戰(zhàn)略，公司

19、成立前三年主要從事國際貿(mào)易和房地產(chǎn)。這兩項業(yè)務(wù)的迅猛開展為華源在短期內(nèi)積累了雄厚的資本。1995年，華源并購了常州華源化學(xué)纖維、錫山長苑絲織廠、江蘇秋艷集團(tuán)等紡織企業(yè)。1996年7月，華源將上述企業(yè)資產(chǎn)置入新成立的華源股份，并在上交所上市。不久，華源又將并購的常熟雙貓紡織裝飾、江蘇太倉雅鹿公司、上海華源國際貿(mào)易開展等資產(chǎn)并入華源開展，并在同年1 0月在上交所上市。隨后的19961998年，華源先后收購江蘇、山東六家農(nóng)機(jī)企業(yè)，組建冠名以華源的合資公司。1998年6月華源又聯(lián)合這六家農(nóng)機(jī)企業(yè)發(fā)起華源凱馬機(jī)械，并在B股上市，迅速建立起從中小功率柴油機(jī)到拖拉機(jī)、農(nóng)用車，呈縱向一體化的農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，成為中

20、國農(nóng)機(jī)業(yè)最大的制造商和銷售商。1997年，華源集團(tuán)收購了浙江鳳凰，并將這個日用化工企業(yè)轉(zhuǎn)型為制藥企業(yè)，更名為“華源制藥。以此為平臺，華源在醫(yī)藥領(lǐng)域收購了江蘇藥業(yè)、遼寧本溪三藥、安徽朝陽藥業(yè)、阜新藥業(yè)、浙江制藥科技、上海華鳳化工、北京星昊現(xiàn)代醫(yī)藥等一批規(guī)模較小的國有醫(yī)藥企業(yè)。2002年和2004年，華源集團(tuán)及其旗下子公司以11億元和116億元現(xiàn)金出資相繼收購上海醫(yī)藥集團(tuán)(40 股份)和北京醫(yī)藥集團(tuán)(50 股份)，刷新了中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的收購價格紀(jì)錄。自2002年8月收購中國醫(yī)藥百強(qiáng)排名第一的上藥集團(tuán)之后，華源集團(tuán)在中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)里的規(guī)模一舉躍升，無人能及。正是這樣短時間內(nèi)大規(guī)模的頻繁并購和擴(kuò)張，一是沒

21、有合理的資源整合和規(guī)劃，二是沒有穩(wěn)定的資金來源，導(dǎo)致華源在迅速耗用銀行貸款的同時，新并購企業(yè)卻并未迅速為華源“生血供血，致使集團(tuán)一時間總負(fù)債超過400億元，財務(wù)危機(jī)纏上了華源。四、華源債務(wù)危機(jī)原因一債務(wù)危機(jī)爆發(fā)原因1.原始資本金缺乏，引起資產(chǎn)負(fù)債率長期偏高；2.短貸長投，導(dǎo)致債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理；3.擴(kuò)張?zhí)欤也捎蔑L(fēng)險較大的支付現(xiàn)金方式。截止到2005年9月20日，華源集團(tuán)合并報表的銀行負(fù)債為251.14億元，其中子公司為20986億元，母公司為41.28億元.，母公司短期銀行借款34.05億元，政策性長期貸款高達(dá)7.23億元；華源系的上市公司也是高負(fù)債運作：根據(jù)2005年的半年報，截至6月30日

22、，5家上市公司的資產(chǎn)負(fù)債率分別達(dá)68.9、66.6、62.1、71.2和61.2，在銀行的借款合計已經(jīng)接近100億元。而它們的業(yè)績平平，有的股價已經(jīng)跌破凈資產(chǎn)。從貸款結(jié)構(gòu)可以看出，華源的大局部貸款是短期貸款，但并構(gòu)行為又是長期的投資行為，這種短貸長投的行為大大增加了財務(wù)風(fēng)險，一旦銀行催貸，面臨極大的還款壓力，很容易造成資金鏈的斷裂。4.公司組織結(jié)構(gòu)失衡。公司層層控股，管理鏈條過長，使個別企業(yè)的突發(fā)事件對整個集團(tuán)產(chǎn)生不良影響。集團(tuán)所屬的400多家子公司，78層控股層級，每個月連財務(wù)報表合并都無法及時完成，10多萬員工遍布全國，管理混亂，甚至當(dāng)時公司內(nèi)部開玩笑說，就是自己在火車站跟人吵了，也可能吵

23、完了才知道大家都是華源的員工。5.盲目并購，擴(kuò)張過程中形成大量不良資產(chǎn)。華源集團(tuán)在轉(zhuǎn)型和擴(kuò)張過程中采取的把被并購企業(yè)全“背下來的“低本錢擴(kuò)張模式，會使被并購企業(yè)的歷史遺留問題如人員負(fù)擔(dān)、不良資產(chǎn)、技改投資壓力、營運模式轉(zhuǎn)型等逐步加重華源集團(tuán)的負(fù)擔(dān)。這些問題會積累到一個爆發(fā)臨界點。6.公司管理能力跟不上過快的并購速度。13年來，華源集團(tuán)僅以區(qū)區(qū)數(shù)億元資本金為根底，高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷復(fù)制 “并購-重組-上市-整合，實那么有并購無重組、有上市無整合的模式。由于華源集團(tuán)快速擴(kuò)張，內(nèi)部管理、尤其是財務(wù)管理沒有及時跟上。二選擇以債務(wù)融資為主的原因1.內(nèi)部積累缺乏上市公司應(yīng)該是華源的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但從各板塊上市公司的年報來看，紡織、醫(yī)藥板塊的上市公司盈利能力不強(qiáng)，而且盈利能力逐年下降，2005年出現(xiàn)虧損；農(nóng)機(jī)板塊的上市公司不但不盈利，反而虧損，而且產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力很差。2000年8月華源凱馬申請增