企業(yè)接班人計劃(1)

1、企業(yè)接班人計劃(1)企業(yè)接班人計劃，又稱管理繼承人計劃，是指公司確定 和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進 行開發(fā)的過程。高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任 高層管理位置潛力的人。企業(yè)接班人計劃就是通過內(nèi)部提升 的方式來系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對公司的持續(xù)發(fā) 展有至關(guān)重要的意義。企業(yè)接班人計劃的三個階段及實施步驟1. 企業(yè)接班人計劃的三個階段一般來說，高潛能人才的 開發(fā)主要包括三個階段：挑選高潛能人才。即將那些學業(yè)上取得優(yōu)異成績或者是 工作上有突出業(yè)績表現(xiàn)的人挑選出來。在這一階段，最初可 能會有一大批員工被視為高潛能人才，但隨著時間的流逝， 一些人會因為流動、績效或個

2、人努力方面的原因而逐漸減 少。開發(fā)高潛能人才。通過制定競賽模型，考核高潛能人才 的各項素質(zhì)，如口頭或書面表達能力，人際關(guān)系及領(lǐng)導能力 等。讓高潛能人才試演領(lǐng)導角色。在這個階段中，領(lǐng)導層應 在開發(fā)這些高潛能人才中發(fā)揮積極的作用，他們要經(jīng)常與這 些繼任人接觸，并使這些高潛能人才對公司文化有更深的了2. 企業(yè)接班人計劃的實施步驟繼任管理是現(xiàn)代人力資 源管理的重要組成部分，它的主要任務是為企業(yè)儲備未來的 領(lǐng)導人，它關(guān)注繼任人員的潛力與未來的發(fā)展，因此對企業(yè) 的現(xiàn)狀及未來發(fā)展有重大意義。開發(fā)一個有效的企業(yè)接班人計劃應包括以下11個步驟:審查、分析相關(guān)文件。對企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃、目前 的組織結(jié)構(gòu)、最近相

3、關(guān)的組織調(diào)整方案進行分析和審查。啟動組織會議、制訂方案。在組織會議上確定實施方案 的范圍，交付成果，時間限制，企業(yè)可以使用的資源，項目 的成員等內(nèi)容。對高層管理人員進行培訓。對管理層人員進行培訓的目 的是，爭取他們對企業(yè)接班人計劃的支持和理解。召開管理 層人員培訓會，并在會議介紹企業(yè)接班人計劃的方法和測評 流程，時間一般控制在兩個小時左右。進行價值驅(qū)動因素的行為描述。進行價值驅(qū)動因素的行 為描述，是確定所有測評的基礎(chǔ)，其目的是確定價值驅(qū)動因 素行為描述庫。這個步驟需要 34人參加，企業(yè)總經(jīng)理和 人力資源部門的負責人必須參加，需要半天的時間。設(shè)計并確定崗位價值驅(qū)動模型。對價值驅(qū)動模型而進行 設(shè)計

4、需考慮崗位描述、業(yè)務計劃、戰(zhàn)略目標等相關(guān)因素。不 同的崗位有不同的價值驅(qū)動模型，企業(yè)必須確定高層領(lǐng)導崗 位的價值驅(qū)動模型，才能對這些高層領(lǐng)導崗位創(chuàng)建相應的價 值驅(qū)動模型。模型創(chuàng)建的過程應基于價值分類方法論。模型創(chuàng)建成功后，就要證實并最終確定崗位價值驅(qū)動模 型，可以采用焦點小組形式，小組的成員由每個部門的管理 者組成。開發(fā)測評工具，進行高層領(lǐng)導測評。首先要依據(jù)崗位設(shè) 計測評問卷。然后由高層領(lǐng)導進行測評。測評流程一般分為兩個并行的工作程序：將現(xiàn)在的高層 領(lǐng)導團隊對照企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的價值驅(qū)動模型進行測評； 選擇企業(yè)的關(guān)鍵員工，將他們對照相應的價值驅(qū)動模型進行 測評。生成高層領(lǐng)導測評報告并撰寫綜合報

5、告。每個高層管理 人員和關(guān)鍵員工都將會收到一份測評報告，內(nèi)容包括：個人 價值驅(qū)動因素的評估描述；單項得分；個人價值驅(qū)動因素評 估描述與崗位的價值驅(qū)動模型之間的契合程度；個人的優(yōu)點 和弱點。然后高層領(lǐng)導將依據(jù)以上的結(jié)果，撰寫總結(jié)報告，包括 以下內(nèi)容：企業(yè)的領(lǐng)導力現(xiàn)狀、企業(yè)領(lǐng)導力差距、企業(yè)高層 管理的人才連續(xù)性等。設(shè)計高層管理員工開發(fā)方案。在識別企業(yè)關(guān)鍵崗位后繼 人才后，企業(yè)還要根據(jù)他們個人的測評結(jié)果，將要繼任的關(guān) 鍵崗位的價值驅(qū)動模型、個人與關(guān)鍵崗位的匹配程度設(shè)計出針對這些后繼人才的開發(fā)方案，并在實際開發(fā)過程中進行不 斷反饋和調(diào)整。CEO接班人計劃操作流程 CEO的繼任對于一個公司來說 可能顯得

6、尤為重要，國際上比較成熟的企業(yè)在確定CEO接班人時，都有其非常規(guī)范的操作流程：1. 由董事會負責對企業(yè)下一任CEO進行任命由于產(chǎn)權(quán)明晰化，因而能夠真正從企業(yè)長遠利益去考慮企業(yè)接班人問題，因此董事會將對下一任 CEO的任命擁有決定權(quán)。其一般 做法是在董事會里成立一個小組，成員不宜超過5人，其職責是評價企業(yè)高層管理班子及其領(lǐng)導開發(fā)工作。將現(xiàn)任CEO吸收入這一小組是十分必要的，但要保證他始終處于董事會 監(jiān)督之下。2. 董事會要制定CEC職位選擇的詳細標準董事會要做出企業(yè)今后510年內(nèi)需要人才的選擇，就要制定3-5個特定的標準，這些標準將勾勒出下一任CEO的特征。例如，在一個重組特征明顯的行業(yè)里，是否

7、具有超凡的談判技藝的CEO相當關(guān)鍵。3. 董事會對候選人進行選擇并做出決定董事會要開列 一個候選人名單，不僅包括內(nèi)部候選人，還要有外部候選者， 然后做出正確的決定。董事會可以通過對比、親自與候選人 見面等方式，獲得最佳人選。4.董事會對候選人進行面談選擇適當?shù)腃EC時，董事會至少要與候選人進行 4個小時左右的交流，以做出較佳的決 定。有時董事會不得不利用整個周末來考察候選人，一個一 個地面談，然后集體做出抉擇。5. 實行公開、公平競爭，確保選到最佳人選比較成熟的 企業(yè)的繼任CEO是在上任前數(shù)月前才做出選擇的，而且不將 任何人排除在圈外，對所有的候選者實行公正、 公開的競爭， 就極可能找到最佳的

8、候選人。6. 對候選人進行全方位的評估，讓其提供具有深度的、 獨立的評估運用數(shù)據(jù)對候選人進行全方位評估，并在交流與 探討之中幫助董事會和現(xiàn)任 CEC真正了解候選人，從而吸納 聰慧的人才加入。7. 不斷充實企業(yè)的人才庫董事會要不斷充實企業(yè)的人才庫，選擇一位合適的 CEO僅僅是其中的一小部分。 CEO的 交接應在幾年前便開始籌劃，以保持企業(yè)人才庫的持續(xù)性。 大多數(shù)成功的企業(yè)總是不斷地補充自己的基因庫，一是通過 提升本企業(yè)管理人員，二是從企業(yè)外部聘任管理者。此外， 董事會和現(xiàn)任CEC要保持連貫性的工作，確定企業(yè)的領(lǐng)導層。實施企業(yè)接班人計劃的注意事項1. 確定組織需求人才的能力確定組織需求人才的能力

9、是制定實施企業(yè)接班人計劃的第一步。企業(yè)戰(zhàn)略是組織的關(guān) 鍵能力，而企業(yè)未來的領(lǐng)導人則是戰(zhàn)略實施的組織者與領(lǐng)導 者，因此所具備的能力必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略要求。2. 注意運用評估工具對潛在候選人進行評估對潛在的 候選人進行評估時要注意運用評估工具，常用的評估工具包 括績效考核的數(shù)據(jù)，還可運用在招聘甄選中慣用的個性和心 理測試、角色扮演、評價中心等方式。候選人能否人圍，要 以某段時間內(nèi)的績效水平，改進程度及工作中表現(xiàn)出來的能 力與潛質(zhì)等為依據(jù)。3. 要為企業(yè)接班人提供量身定做的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 企業(yè)接班人選經(jīng)過前一階段的評估，將獲得有關(guān)其績效及能 力評估的詳細反饋。企業(yè)要根據(jù)未來職位的素質(zhì)模型確定對 接班人的培訓需求，從而使其具備適合組織發(fā)展需要及勝任 未來職位要求所需要的各種專業(yè)知識和能力。為企業(yè)接班人 量身定做職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為其分配具有挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵任 務，這樣，雙重的壓力及動力使真正優(yōu)秀的未來領(lǐng)導人能夠 脫穎而出。4. 關(guān)注職位空缺及候選人的接班人發(fā)展狀況企業(yè)接班 人計劃的最終目標是保證組織在適當?shù)臅r候能為職位找到 合適的人選。它關(guān)注與管理的對象是職位與接班人兩個方 面，協(xié)同把握職位空缺及候選人發(fā)展的動態(tài)情況。5. 繼任并非選擇組織領(lǐng)導人的終點企業(yè)接班人計劃并 不以找到了組織未來的領(lǐng)導人為終點，它延伸至新的任職者 真正接任工作，行使職權(quán)那一刻?？偨Y(jié)有