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1、CMC.泓域咨詢/績效考核xxx項目績效考核目錄第一章 公司簡介3一、 公司基本信息3二、 公司簡介3第二章 行業(yè)背景分析5第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述8一、 企業(yè)戰(zhàn)略的實施8二、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析13第四章 董事會22一、 國有獨資公司的董事會22二、 有限責(zé)任公司的董事會25第五章 市場營銷環(huán)境31一、 市場營銷環(huán)境分析31二、 市場營銷宏觀環(huán)境32第六章 市場營銷概述35一、 市場營銷管理的任務(wù)35二、 市場37第七章 生產(chǎn)作業(yè)控制39一、 生產(chǎn)進(jìn)度控制39二、 庫存控制40第八章 企業(yè)倉儲與庫存管理45一、 企業(yè)倉儲管理概述45二、 企業(yè)庫存管理與控制48第九章 并購重組53一、 并購重組方式
2、及效應(yīng)53二、 企業(yè)價值評估61第十章 財務(wù)管理的基本價值觀念64一、 貨幣的時間價值觀念64二、 風(fēng)險價值觀念65第十一章 國際貨物運輸保險68一、 國際貨運保險索賠與理賠68二、 海上貨物運輸保險的保障范圍70第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱:xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人:閆xx3、注冊資本:560萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2012-1-167、營業(yè)期限:2012-1-16至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx9、經(jīng)營范圍:從事xxx相關(guān)業(yè)務(wù)(企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營項目,開展經(jīng)營活動;依法須經(jīng)批準(zhǔn)
3、的項目,經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后依批準(zhǔn)的內(nèi)容開展經(jīng)營活動;不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項目的經(jīng)營活動。)二、 公司簡介公司自成立以來,堅持“品牌化、規(guī)?;?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本,強調(diào)服務(wù),一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革,實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一,質(zhì)量第一,信譽第一”為原則,在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精,追求完美,對客戶以誠相待,互動雙贏。經(jīng)過多年的發(fā)展,公司擁有雄厚的技術(shù)實力,豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系,綜合實力進(jìn)一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今,
4、始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn),以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。第二章 行業(yè)背景分析印制電路板是電子產(chǎn)品的關(guān)鍵電子互聯(lián)件,被譽為“電子產(chǎn)品之母”。印制電路板制造行業(yè)的上游主要為銅箔、銅箔基板、玻纖布、樹脂等原材料行業(yè);下游主要為電子消費性產(chǎn)品、汽車、通信、航空航天等行業(yè)。印制電路板制造行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈較長,專用木漿紙、電子級玻璃纖維布、電解銅箔、CCL(覆銅板)和PCB(印制電路板)為一條產(chǎn)業(yè)鏈上緊密相連、唇齒相依的上下游產(chǎn)品。在下游中,印制電路板被廣泛用于通信、光電、消費電子、汽車、航空航天、軍用、工業(yè)精密儀表等眾多領(lǐng)域,是現(xiàn)代電子信息產(chǎn)品中不可缺少的電子元器件,印刷電路板產(chǎn)業(yè)的發(fā)展水平
5、可在一定程度上反映一個國家或地區(qū)電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度與技術(shù)水準(zhǔn)。從印制電路板產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商來看,印制電路板各產(chǎn)業(yè)鏈中:上游原材料的供應(yīng)商有三井金屬、宏和科技、日立化成、三菱瓦斯等中外企業(yè);中游覆銅板代表企業(yè)有南亞新材、金安國紀(jì)、生益科技、華正新材等,印制電路板代表企業(yè)有鵬鼎控股、東山精密、深南電路、滬電股份等。從我國印制電路板產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)分布熱力圖來看,產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)最集中與廣東省地區(qū),其次是江蘇省;其余省份和地區(qū)如四川、江西、遼寧等則分布較少。從代表性企業(yè)分布情況來看,代表企業(yè)同樣主要分布在廣東省地區(qū),有全產(chǎn)業(yè)鏈布局企業(yè)廣東超華科技股份有限公司、廣東汕頭超聲電子股份有限公司等,有覆銅板代表企業(yè)深圳
6、市建滔積層板投資有限公司、廣東生益科技股份有限公司等,有印制電路板代表企業(yè)鵬鼎控股(深圳)股份有限公司、深南電路股份有限公司等。除此之外,江蘇省也有一定數(shù)量的代表企業(yè)分布,例如健鼎(無錫)電子有限公司、蘇州東山精密制造股份有限公司等。通過篩選和統(tǒng)計,我國規(guī)模以上的印制電路板產(chǎn)業(yè)園區(qū)以及擁有印制電路板大型企業(yè)的綜合園區(qū)共有25個,其中廣東省分布最多,共有16個。在我國印制電路板代表企業(yè)的PCB產(chǎn)量和產(chǎn)值情況來看,由于各公司生產(chǎn)的印制電路板用途、品質(zhì)、種類均有不同,因此各個公司的印制電路板毛利水平也不相同。但從公司整體的PCB業(yè)務(wù)收入來看,2020年鵬鼎控股是我國印制電路板行業(yè)中業(yè)務(wù)收入最高的企業(yè)
7、。2021年我國印制電路板代表性企業(yè)的投資動向主要為廠房項目投資建設(shè),多家企業(yè)通過債券等方面募集資金開展工程專項建設(shè),也有企業(yè)劃撥資金預(yù)算對多個建設(shè)項目進(jìn)行投資規(guī)劃。第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)戰(zhàn)略的實施企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),是動員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可以利用的資源,沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑,自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略,以期待更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。(一)企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟(1)戰(zhàn)略變化分析。企業(yè)在實施戰(zhàn)略時,首先要清楚地認(rèn)識到自己要進(jìn)行怎樣的調(diào)整才能成功地實施戰(zhàn)略。從實際情況來看,有些戰(zhàn)略只要求企業(yè)目前的生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生微小的變化,而有些戰(zhàn)略則要求企業(yè)的生
8、產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生徹底的轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)正確分析和判斷是企業(yè)的原有戰(zhàn)略,還是常規(guī)的戰(zhàn)略變化,或是有限的戰(zhàn)略變化,是否需要徹底的戰(zhàn)略變化或改變自身的經(jīng)營方向,進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)向。(2)戰(zhàn)略方案分解與實施。為了執(zhí)行方便,需要將戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進(jìn)行分解。將企業(yè)戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段,每個戰(zhàn)略實施階段都要有分階段的目標(biāo),相應(yīng)的有每個階段的政策措施、部門對策以及相應(yīng)的方針等。為了順利地實現(xiàn)戰(zhàn)略方案分解的目標(biāo),必須編制具體的戰(zhàn)略行動計劃。通過編制行動計劃,可以進(jìn)一步規(guī)劃任務(wù)的輕重緩急,明確每個戰(zhàn)略階段或戰(zhàn)略項目的工作量、起止時間、資源分配和負(fù)責(zé)人。在戰(zhàn)略方案分解的基礎(chǔ)上,企業(yè)就可按照編制的行動
9、計劃逐步實施企業(yè)戰(zhàn)略。(3)戰(zhàn)略實施的考核與激勵??己耸菣z驗企業(yè)戰(zhàn)略的重要標(biāo)準(zhǔn),可以驗證企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、可執(zhí)行性和效益性。企業(yè)戰(zhàn)略實施的考核通常利用關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡等方法實施。在考核結(jié)束后,應(yīng)給予員工合理的獎懲,從而激勵員工,提升員工滿意度。(二)企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式,(1)指揮型。這種模式的特點在于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定者要向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提交企業(yè)戰(zhàn)略的方案,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)研究后做出決策,確定戰(zhàn)略后,向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略,然后安排下層管理人員執(zhí)行。(2)變革型。在變革型模式中,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略的同時,也更加關(guān)注如何實施戰(zhàn)略。在高層領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)下,企
10、業(yè)將會采取一系列變革舉措,保障戰(zhàn)略的落地。同時,企業(yè)十分重視運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進(jìn)戰(zhàn)略實施。其在原有分析工具的基礎(chǔ)上增加了三種組織行為科學(xué)的方法:利用組織機構(gòu)和參謀人員明確地傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務(wù)和信息,把注意力集中在所需要的領(lǐng)域。建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價以及激勵補償?shù)仁侄?,以便支持實施?zhàn)略的行政管理系統(tǒng)。運用文化調(diào)節(jié)的方法促進(jìn)整個系統(tǒng)發(fā)生變化。該模式的創(chuàng)新點是,如果過分強調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu),有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。因此,該模式較適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。(3)合作型。該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中,調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。協(xié)調(diào)高層管理人員成為管理者是
11、該模式的工作重點。由于戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎(chǔ)上,從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可行性。它的不足之處是,戰(zhàn)略是持不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商后的產(chǎn)物,可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。(4)文化型。該模式是把合作型的參與者擴大到了企業(yè)的較大范圍,力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的戰(zhàn)略。在該模式中,管理者擔(dān)任指導(dǎo)者的角色,通過灌輸一種適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化,使戰(zhàn)略得以實施。這種模式的局限性在于:企業(yè)的員工必須有較高的素質(zhì),企業(yè)要耗費較多的人力和時間,強烈的企業(yè)文化可能會掩蓋企業(yè)中存在的某些問題。(5)增長型。在這一模式中,企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地形成。它的關(guān)
12、鍵是激勵各級管理人員的創(chuàng)造性,有利于制定與實施完善的戰(zhàn)略,使企業(yè)的能量得以充分發(fā)揮,使企業(yè)的實力得到增強。因此,采用這一模式對管理者的要求很高,他要能正確評判下層的各種建議,淘汰不恰當(dāng)?shù)姆桨浮_@些模式中任何一種都不可能適用于所有的企業(yè)。究竟運用哪種模式主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。2、硬件要素(1)戰(zhàn)略(strategy)。戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況,為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展,對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、實際目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn),是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果,同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。(2)結(jié)構(gòu)(structure
13、),戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意識和組織機制賴以生存的基礎(chǔ),是企業(yè)組織的構(gòu)成形式,即企業(yè)的目標(biāo)、人員、職位、相互關(guān)系信息等組織要素的有效排列組合方式。它是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位,再把職位綜合到部門,由眾多的部門組成垂直的權(quán)力系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實施服務(wù)的,不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng),組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。(3)制度(systems),企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保障,而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以,在戰(zhàn)略實施過程中,應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想一致的制度體系,要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào),更要避
14、免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。3、軟件要素(1)共同價值觀(sharedvialues),由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想,只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會了這種思想并用其指導(dǎo)實際行動,戰(zhàn)略才能得到成功的實施。因此,戰(zhàn)略的制定不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上,而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價值觀具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用,可以激發(fā)全體員工的熱情,統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望,促使大家齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。這就需要企業(yè)通過各種手段進(jìn)行戰(zhàn)略宣傳,使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它,并用它來指導(dǎo)自己的行動。(2)人員(staff),戰(zhàn)略
15、實施還需要充分的人員準(zhǔn)備,戰(zhàn)略實施的成敗取決于有無適合的人員。有效的人員選、用、育、留機制為企業(yè)提供了持續(xù)不斷的人才資源。高素質(zhì)的人員、合理的人員梯隊構(gòu)成企業(yè)獨特的競爭力優(yōu)勢,為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了人才呆障和智力支持。(3)技能(skills)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是由具有一定技術(shù)能力的員工利用相應(yīng)的生產(chǎn)要素來創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要員工掌握一定的技能,這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的訓(xùn)練。因此,戰(zhàn)略實施過程中,有效的員工技能培訓(xùn)是非常必要的。(4)風(fēng)格(style)。這里主要指企業(yè)文化,是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的,并為全體員工共同認(rèn)可和遵循的價值觀念、職業(yè)
16、道德和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化作為一種重要的組織力量,能將一個組織的眾多成員聚集在一起;并且圍繞共同的目標(biāo)而努力工作,為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)奠定觀念平臺和思想基礎(chǔ)。管理模型提供了審視企業(yè)能否成功實施戰(zhàn)略的一個系統(tǒng)集成環(huán)境,該環(huán)境在很大程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果。因此,企業(yè)在發(fā)展過程中,要全面考慮企業(yè)的整體情況,通過軟硬件兩余方面七大要素之間的充分配合和有序協(xié)調(diào),使企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實施。二、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ),是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件,是競爭取勝的根本。在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略因素中,有的是企業(yè)自己可以控制的,有的則是企業(yè)在短
17、期內(nèi)無法控制的。一般來說,一個企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境主要包括企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)資源等。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析,有助于企業(yè)了解自身優(yōu)勢和劣勢,取長補短,獲得競爭優(yōu)勢。(一)企業(yè)核心競爭力分析核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力,是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的,并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力,是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力,是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合,是能
18、夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。1、核心競爭力的體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在以下三個方面。(1)關(guān)系競爭力。這里指的是企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種關(guān)系。企業(yè)競爭力所涉及的關(guān)系一般包括企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r,本企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的關(guān)系,企業(yè)活動與國家的關(guān)系,企業(yè)活動所處的國際經(jīng)濟(jì)關(guān)系以及經(jīng)濟(jì)、社會、政治環(huán)境。(2)資源競爭力。這里指的是企業(yè)所擁有的或者可以獲得的各種資源,包括外部資源和內(nèi)部資源,如人力資源、原材料資源、土地資源、技術(shù)資源、資金資源、組織資源、社會關(guān)系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎(chǔ)設(shè)施等。(3)能力競爭力。這里指的是能夠保證企業(yè)生存和
19、發(fā)展以及實施戰(zhàn)略的能力。對企業(yè)能力的研究更強調(diào)企業(yè)自身的素質(zhì),即企業(yè)的戰(zhàn)略、體制、機制、經(jīng)營管理、商業(yè)模式、團(tuán)隊默契、對環(huán)境的適應(yīng)性、對資源開發(fā)控制的能動性以及創(chuàng)新性等。2、核心競爭力的特征企業(yè)核心競爭力的特征主要體現(xiàn)在以下六個方面。(1)價值性。核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力,它必須特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的核心價值,如顯著地降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高顧客滿意度等,能夠為顧客提供根本性和實質(zhì)性的利益和效用,從而給企業(yè)帶來顯著的競爭優(yōu)勢。其價值性主要通過市場檢驗來實現(xiàn)。消費者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判,企業(yè)符合市場需求程度越高,核心競爭力價值越大,企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越顯著(2)異
20、質(zhì)性。核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結(jié)果,且這種相互作用會受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、部門規(guī)模、資源規(guī)模、人員素質(zhì)等多種因素的影響由此形成的核心競爭力不太可能在其他企業(yè)重復(fù)出現(xiàn)。任何企業(yè)的核心競爭力都是具有一定差異性的。這種差異就是企業(yè)核心競爭力的差異,核心競爭力在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)是企業(yè)獲得超額利潤的源泉。(3)延展性。核心競爭力應(yīng)該具備一定的延展性,能為企業(yè)在未來的發(fā)展提供潛在途徑,能夠滿足顧客的當(dāng)前及潛在需求,對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭都有促進(jìn)作用。核心競爭力可以支持企業(yè)向多種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展,而不是只局限于某一種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域。核心競爭力的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出單個產(chǎn)
21、品是否獲利。例如,某企業(yè)的液晶顯示技術(shù),使其可以在計算器、電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易獲得一席之地,取得競爭優(yōu)勢。(4)持久性。持久性是指企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業(yè)的設(shè)備、產(chǎn)品等有形資源,而是指無形資源的持久性。因為隨著技術(shù)不斷進(jìn)步,有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實,但是無論產(chǎn)品和設(shè)備如何變化,只要企業(yè)的運營能力和制度建設(shè)一如既往,無形資源價值的影響力就會體現(xiàn)在多代產(chǎn)品上并持久地發(fā)揮作用(5)難以轉(zhuǎn)移性。轉(zhuǎn)移性是指戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)移的程度。轉(zhuǎn)移性越低,企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越大。有些資源經(jīng)常出現(xiàn)轉(zhuǎn)移,如原材料、機器設(shè)備、產(chǎn)品、掌握某種特殊技能或普通技能的
22、員工甚至是企業(yè)的部分股權(quán),這些非戰(zhàn)略性資源與非核心競爭力的交易均屬正常活動,并不影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)專有的戰(zhàn)略性資源與核心競爭力(如扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經(jīng)營理念、獨特且領(lǐng)先的技術(shù)和良好的公眾形象等)是企業(yè)獲得豐厚利潤的資源支撐點,不能輕易地轉(zhuǎn)移,否則將有可能使企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。(6)難以復(fù)制性。復(fù)制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競爭對手輕易模仿和復(fù)制的可能性,企業(yè)的戰(zhàn)略資源越容易被競爭對手模仿和復(fù)制,企業(yè)就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優(yōu)勢其戰(zhàn)略資源的重要性就越低。同時,缺乏差異性和專有性的資源人皆有之,一般不能稱之為戰(zhàn)略性資源,也不可能形成優(yōu)于競爭對手、體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的
23、核心競爭力。企業(yè)應(yīng)合理分析自身的要素,找出現(xiàn)有的核心競爭力,制訂獲取核心競爭力的計劃,不斷培養(yǎng)新的核心競爭力,將核心競爭力在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行擴散和重新部署,使一項核心競爭力在多種業(yè)務(wù)或者新市場上發(fā)揮作用。(二)價值鏈分析價值鏈分析是從企業(yè)內(nèi)部條件出發(fā),把企業(yè)經(jīng)營活動的價值創(chuàng)造、成本構(gòu)成同企業(yè)自身的競爭能力相結(jié)合,與競爭對手經(jīng)營活動相比較,從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法。它是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施活動的有力分析工具。(1)價值鏈。戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特教授認(rèn)為,企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動。那么,企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在起,便構(gòu)成了創(chuàng)造價
24、值的一個動態(tài)過程,即價值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本,就能盈利;如果超過競爭對手所創(chuàng)造的價值,就會擁有更多的競爭優(yōu)勢??傊?,企業(yè)通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動的方式來獲得競爭優(yōu)勢。(2)價值鏈要素。企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動兩部分構(gòu)成。主體活動是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動,一般分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān),是企業(yè)基本的價值增值活動,又稱基本活動。(3)價值鏈分析方法。運用價值鏈對企業(yè)內(nèi)部能力進(jìn)行分析,一般包括兩個方面。一是單項能力分析,即對每項價值活動進(jìn)行逐項分析,以發(fā)現(xiàn)企業(yè)這一價值活動環(huán)節(jié)存在的優(yōu)
25、勢和劣勢。二是綜合能力分析,即對價值鏈中各項價值活動之間的聯(lián)系進(jìn)行分析。分析這種聯(lián)系既必要又重要。認(rèn)為它具有必要性,是因為價值鏈所表示的不是一系列相互獨立的活動,而是相互依存的活動系統(tǒng);認(rèn)為它具有重要性,是由于這種聯(lián)系常常以整體活動的最優(yōu)化和協(xié)調(diào)兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢不僅來源于價值鏈的單項活動本身,也來源于各種活動之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度來講,單獨分析企業(yè)的能力并不能準(zhǔn)確判斷能力的優(yōu)劣,也不能改進(jìn)其能力,需要通過與其他企業(yè),特別是領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行對比分析。(三)波士頓矩陣分析波士頓矩陣根據(jù)業(yè)務(wù)增長率和市場占有率兩項指標(biāo),將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為“明星”“金
26、?!薄笆莨贰焙汀坝淄彼拇箢悾⒁源朔治銎髽I(yè)的產(chǎn)品競爭力,為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。(1)金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標(biāo)系的右下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率較低,但市場占有率較高,能給企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金流,但是未來的發(fā)展前景有限。相應(yīng)的戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定戰(zhàn)略,保持金牛產(chǎn)品的市場份額。(2)瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標(biāo)系的左下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率和市場占有率均較低,這意味著該產(chǎn)品的利潤較低,發(fā)展前景堪憂,且不能給企業(yè)帶來充足的現(xiàn)金流。一般來說,理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略,如果有可能,亦可采取轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。(3)幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標(biāo)系的左上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高,但市場占有率低,其財務(wù)特點是利潤率較
27、低,所需資金不足,負(fù)債比率高。相應(yīng)的戰(zhàn)略是,對幼童產(chǎn)品進(jìn)行必要的投資,以擴大市場占有率,從而使其轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品。如果管理者認(rèn)為不能轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品,那就應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略(4)明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標(biāo)系的右上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率和市場占有率均較高,代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。相應(yīng)的戰(zhàn)略是對明星產(chǎn)品加大投資,從而進(jìn)一步擴大產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。(四)內(nèi)部因素評價矩陣(internalfactorevaluationmatrx,管理矩陣)是一種對企業(yè)內(nèi)部因素進(jìn)行分析的工具,是確定企業(yè)競爭地位的一個有效途徑,是用量化的方法評估企業(yè)在每個行業(yè)的成功要素和在評價競爭優(yōu)勢的指標(biāo)上相較于競爭對手的優(yōu)勢和
28、劣勢。內(nèi)部因素評價矩陣是先從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素,然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)重,再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分并得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù),最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過管理矩陣,企業(yè)可以較好地總結(jié)和評價企業(yè)在各個領(lǐng)域的主要優(yōu)勢和劣勢,明確企業(yè)內(nèi)部因素的競爭地位,以幫助企業(yè)經(jīng)營決策者制定有效的戰(zhàn)略。管理矩陣可按如下步驟來建立。(1)列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。采用10-20個內(nèi)部因素,包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面。首先列出優(yōu)勢,其次列出劣勢。要盡可能具體,盡可能采用百分比、比率和比較數(shù)字。(2)給每個因素以權(quán)重,其數(shù)值范圍由所有權(quán)重之
29、和等于1。權(quán)重標(biāo)志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗影響的相對大小。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢,對企業(yè)績效產(chǎn)生較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。(3)為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。分值范圍為1-4分。其中,1分代表重要劣勢;2分代表次要劣勢;3分代表次要優(yōu)勢;4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是,優(yōu)勢的評分必須為4分或3分,劣勢的評分必須為1分或2分。評分以企業(yè)為基準(zhǔn),而權(quán)重則以行業(yè)為基準(zhǔn)。(4)用每個因素的權(quán)重乘以它的評分,即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。(5)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加,即得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。2、不論管理矩陣包含多少因素,總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1分到最高的4分,平均分為5分??偧訖?quán)分?jǐn)?shù)低
30、于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢,而分?jǐn)?shù)高于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強勢。企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)越高,企業(yè)的競爭地位就越強。與管理矩陣相似,管理矩陣也存在主觀性和動態(tài)性的特點。因此,在使用該方法評價企業(yè)內(nèi)部因素時,應(yīng)注意評價的科學(xué)性和客觀性的修正。第四章 董事會一、 國有獨資公司的董事會(一)國有獨資公司董事會的特征董事會是國有獨資公司的執(zhí)行機構(gòu)。董事會除行使公司法有關(guān)有限責(zé)任公司董事會的所有職權(quán)以外,還可以制定國有獨資公司章程報國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)批準(zhǔn)。國有獨資公司董事會要比一般的有限責(zé)任公司董事會的職權(quán)范圍大得多。公司法明確了國有獨資公司章程的制定和批準(zhǔn)機構(gòu)是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu),這就為國有資產(chǎn)
31、監(jiān)督管理機構(gòu)行使職權(quán)提供了法律依據(jù)。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的成立在一定程度上解決了國有資產(chǎn)監(jiān)督管理人缺位的狀況,國有獨資公司章程的制定和批準(zhǔn)也是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的職權(quán)之一。國有獨資公司章程制定的兩種方式:其一,由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)制定;其三,由董事會制定并報國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)批準(zhǔn),這既是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)和董事會的職權(quán),也是兩個機構(gòu)的義務(wù)。章程是一個公司設(shè)立、運行和終止過程中對公司及重要參與人進(jìn)行權(quán)利義務(wù)分配的總協(xié)議。公司法第二十三條第三項規(guī)定,設(shè)立有限責(zé)任公司,應(yīng)當(dāng)股東共同制定公司章程,可見制定公司章程的權(quán)利屬于全體股東。而公司法第六十六條規(guī)定國有獨資公司不設(shè)股東會,由國有資產(chǎn)監(jiān)督管
32、理機構(gòu)行使股東會職權(quán),即在國有獨資公司中,履行由資人義務(wù)的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的法律地位類似于有限責(zé)任公司的股東。因此,由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)制定國有獨資公司章程于法有依。公司法第六十六條還規(guī)定國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)可以授權(quán)公司董事會行使股東會的部分職權(quán),決定公司的重大事項,這是由國有獨資公司的特殊性決定的。一方面,國有獨資公司的董事會成員部分來自國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的委派,其意思表示與國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)基本一致,可以代表國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)行使部分職權(quán);另一方面,國有獨資公司數(shù)量多,種類復(fù)雜,級別不同。在現(xiàn)有的資源條件,完全由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)履行股東的職責(zé)實在是杯水車薪,適當(dāng)?shù)貙⒉糠謾?quán)力
33、下放給董事會,是解決出資人履行職責(zé)問題的替代機制之一。當(dāng)然,由于章程的內(nèi)容關(guān)系到公司日后的正常運行,國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)有權(quán)進(jìn)行最后把關(guān),即擁有對董事會制定章程的批準(zhǔn)權(quán),這也是合理配置權(quán)力、相互制衡的需要。(二)國有獨資公司董事的身份國有獨資公司的董事會成員來自兩個部分:國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的委派和公司職工代表大會的選舉。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)委派董事會成員是其履行出資人職責(zé)的體現(xiàn),正如同在有限責(zé)任公司由股東會選舉和更換董事一樣,國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)也享有對董,鑫成的任免權(quán)。國有資產(chǎn)歸國家所有,國家所有歸根結(jié)底是一國的全體國民所有。既然屬于全體國民,則國有獨資公司實質(zhì)的股東應(yīng)為全民。對于不能直接
34、參與公司經(jīng)營的國民,國家授權(quán)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)履行責(zé)任;對于有機會參與公司經(jīng)營的國民,就有權(quán)以更加直接的方式行使股東權(quán)利公司職工就是后一群體,所以公司職工代表大會選舉職工代表作為董事會成員參與公司管理是國有獨資公司全部資產(chǎn)國家所有性質(zhì)的更深層次體現(xiàn)。從另一方面來講,公司職主是人力資本投入者,他徇同公司的債權(quán)人、高級管理人一樣是公司的利益相關(guān)人,其利益得失與公司經(jīng)營成敗息息相關(guān)。尤其在承擔(dān)較多國家責(zé)任和社會責(zé)任的國有獨資公司,職工與公司的關(guān)系更加特殊。因此,強制要求在國有獨資公司董事會成員中有職工代表是符合我國實際和國際公司法理論發(fā)展趨勢的。(三)國有獨資公司董事會的組成與任期公司法規(guī)定,國有
35、獨資公司的董事每屆任期不得超過3年。董事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)委派,但是,董事會成員中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表。職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生,其比例由公司章程規(guī)定。國有獨資公司必須設(shè)立董事會。董事會是國有獨資公司的常設(shè)經(jīng)營管理機構(gòu)。國有獨資公司的董事會成員為3-13人,其中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表。董事由國家授權(quán)投資的機構(gòu)或者部門按照董事會的任期委派或者更換,職工董事則由公司職工民主選舉產(chǎn)生。董事會設(shè)董事長人,可以根據(jù)需要設(shè)或不設(shè)副董事長。董事長和副董事長由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)從董事會成員中指定。經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)同意,國有獨資公司的董事可以兼任經(jīng)理;經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)同意,國有獨資公
36、司的董事長、副董事長、董事和經(jīng)理也可以兼任其他公司或經(jīng)濟(jì)組織的負(fù)責(zé)人,但他們只能在不存在競業(yè)的經(jīng)濟(jì)組織中兼職,以免其工作與本公司發(fā)生競爭或損害本公司的利益。之所以這樣規(guī)定,是因為考慮到國有獨資公司往往根據(jù)需要設(shè)立子公司或者分公司,包括與其他經(jīng)濟(jì)組織共同投資設(shè)立諸如有限責(zé)任公司(包括中外合資、合作的有限公司)、股份有限公司等。在這種情況下,國有獨資公司作為法人股東需要委派代表參加被投資公司的董事會或被任命為經(jīng)理,一個國家授權(quán)投資的機構(gòu)或者部門也可能設(shè)立幾個國有獨資公司或其他企業(yè)。依國際慣例,應(yīng)當(dāng)允許某個國有獨資公司的董事或經(jīng)理同時擔(dān)任關(guān)聯(lián)企業(yè)的董事或經(jīng)理,但一人不宜同時擔(dān)任兩個公司的董事長,成為
37、兩個公司的法定代表人。二、 有限責(zé)任公司的董事會(一)有限責(zé)任公司董事會的組成及董事的任職資格有限責(zé)任公司的董事會由董事組成,董事由股東會根據(jù)公司法和公司章程規(guī)定的人數(shù)和條件選舉產(chǎn)生。公司法規(guī)定,有限責(zé)任公司董事會的成員為3-13人;兩個以上的國有企業(yè)或者兩個以上的其他國有投資主體投資設(shè)立的有限責(zé)任公司,其董事會成員中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表;其他有限責(zé)任公司董事會成員中可以有公司職工代表。(二)有限責(zé)任公司董事的任期與要求有限責(zé)任公司董事的任期由公司章程規(guī)定,但每屆任期不得超過3年,任期屆滿,連選可以連任。董事任期屆滿未及時改選,或者董事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致董事會成員低于法定人數(shù)的,在改選出的董事就任
38、前,原董事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定,履行董事職務(wù)。董事可以在任期屆滿以前提出辭職,董事辭職應(yīng)當(dāng)向董事會提交書面辭職報告。余任董事會應(yīng)當(dāng)盡快召集臨時股東大會,選舉董事填補因董事辭職產(chǎn)生的空缺。在股東大會未就董事選舉做出決議之前,該提出辭職的董事以及余任董事會的職權(quán)應(yīng)當(dāng)受到合理的限制。董事提出辭職或者任期屆滿,其對公司和股東負(fù)有的義務(wù)在其辭職報告尚未生效或者生效后的合理期間內(nèi),以及任期結(jié)束后的合理期間內(nèi)并不當(dāng)然解除,其對公司商業(yè)秘密保密的義務(wù)在其任職結(jié)束后仍然有效,直至該秘密成為公開信息。其他義務(wù)的持續(xù)期間應(yīng)當(dāng)根據(jù)公平的原則決定,視事件發(fā)生與離任之間時間的長短,以及與公司的關(guān)系在何
39、種情況和條件下結(jié)束而定。任職尚未結(jié)束的董事,對因其擅自離職對公司造成的損失,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。董事對公司業(yè)務(wù)具有決策權(quán)、管理權(quán),在授權(quán)情況下可以對外代表公司。董事必須遵守公司章程,認(rèn)真辦理公司業(yè)務(wù),對公司盡忠誠努力的責(zé)任,維護(hù)公司利益。董事不得在公司外自營或為他人經(jīng)營與公司同類的業(yè)務(wù)或者從事?lián)p害本公司利益的活動。董事除公司章程規(guī)定或經(jīng)股東會同意外,不得同本公司訂立合同或進(jìn)行商業(yè)交易。董事不得利用職務(wù)為自己謀取私利,不得收受賄賂或其他非法收入,不得侵占公司財產(chǎn),不得將公司財產(chǎn)以任何個人名義存入賬戶,不得以公司財產(chǎn)為本人、股東及其他個人債務(wù)提供擔(dān)保。董事執(zhí)行職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者公司章程的規(guī)
40、定,給公司造成損害的,應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。(三)有限責(zé)任公司董事會的性質(zhì)及職權(quán)董事會是有限責(zé)任公司的執(zhí)行機構(gòu)和業(yè)務(wù)決策機構(gòu),是對內(nèi)執(zhí)行公司業(yè)務(wù)、對股東會負(fù)責(zé),對外代表公司的常設(shè)機構(gòu)。在股東人數(shù)較少和規(guī)模較小的公司,股東的利益沖突比較容易調(diào)和,強制要求設(shè)立董事會,可能會增添其運營成本。而且,由于法律對董事會的召集和表決程序有比較嚴(yán)格的要求,易導(dǎo)致董事之間的意見不一致,不利于公司經(jīng)營。因此,在股東人數(shù)較少和規(guī)模較小的公司,董事所要代表的利益比較一致的情況下,允許公司只設(shè)一名執(zhí)行董事來掌管相應(yīng)事務(wù)。有限責(zé)任公司董事會是公司法人治理機構(gòu)的重要一環(huán),對其職權(quán)的法律規(guī)定是董事會地位的具體體現(xiàn),對公司正常運營有
41、著舉足輕重的影響。公司法規(guī)定,有限責(zé)任公司董事會對股東會負(fù)責(zé),召集股東會會議,并向股東會報告工作。制定公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。圖決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置。決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項,并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人及其報酬事項。制定公司的基本管理制度。公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。董事會享有公司章程規(guī)定的其他職權(quán),即公司章程在同法律法規(guī)不抵觸的情況下,可以規(guī)定董事會的其他職權(quán)。這賦予公司一定的自主權(quán),體現(xiàn)了更大的靈活性,便于公司根據(jù)自身實際需要賦予董事會其他職權(quán)。除公司法外,對董事會的規(guī)定還體現(xiàn)在相關(guān)的法律法規(guī)及政府部門規(guī)章中,也需要加以注意。例
42、如,中華人民共和國中外合資經(jīng)營企業(yè)法(以下簡稱中外合資經(jīng)營企業(yè)法第六條規(guī)定,董事會的職權(quán)是按合營企業(yè)章程規(guī)定,討論決定合營企業(yè)的一切重大問題:企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營活動方案、收支預(yù)算、利潤分配、勞動工資計劃、停業(yè),以及總經(jīng)理;副總經(jīng)理、總工程師、總會計師、審計師的任命或聘請及其職權(quán)和待遇等。(四)有限責(zé)任公司董事會的議事規(guī)則有限責(zé)任公司董事會會議由董事長召集和主持;董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的,由副董事長召集和主持;副董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的,由半數(shù)以上董事共同推舉名董事召集和主持。董事會會議可以分為定期會議和臨時會議兩種。定期會議按公司章程規(guī)定的期限定期召開。臨時會議僅在必要
43、時召開。有限責(zé)任公司董事會的議事方式和表決程序一般由公司章程規(guī)定。董事會決議的表決實行“一人一票”制。董事會應(yīng)對所議事項的決定作成會議記錄,出席會議的董事應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。會議記錄應(yīng)妥善保存。應(yīng)當(dāng)注意的是,我國涉外企業(yè)法有特殊規(guī)定的,應(yīng)從其規(guī)定。例如,中外合資經(jīng)營企業(yè)法第六條規(guī)定:“合營企業(yè)設(shè)董事會,其人數(shù)組成由合營各方協(xié)商,在合同、章程中確定,并由合資各方委派和撤換。董事長和副董事長由合營各方協(xié)商確定或由董事會選舉產(chǎn)生中外合營者的一方擔(dān)任董事長的,由他方擔(dān)任副董事長?!爸腥A人民共和國中外合資經(jīng)營企業(yè)法實施條例第三十四條規(guī)定:董事會成員不得少于三人。董事名額的分配由合營各方參照出資比例協(xié)商
44、確定。”第五章 市場營銷環(huán)境一、 市場營銷環(huán)境分析市場營銷環(huán)境分析即監(jiān)測跟蹤市場營銷環(huán)境發(fā)展趨勢,發(fā)現(xiàn)市場機會和威脅,從而調(diào)整營銷策略以適應(yīng)環(huán)境變化。環(huán)境發(fā)展趨勢基本上分為兩大類,一類是環(huán)境威脅,另一類是市場機會。下面通過矩陣分析法詳細(xì)介紹。(1)環(huán)境威脅及環(huán)境威脅矩陣。環(huán)境威脅是指由于環(huán)境的變化形成或可能形成的對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營的沖擊和挑戰(zhàn)。企業(yè)市場營銷管理者應(yīng)善于識別所面臨的威脅,主要從兩個方面考慮,一是環(huán)境威脅對企業(yè)的影響程度,二是出現(xiàn)環(huán)境威脅的可能性,即環(huán)境威脅矩陣。該注意觀察其發(fā)展變化,看它是否有向其他象限發(fā)展變化的可能。在第IV象限內(nèi),環(huán)境威脅程度低,但出現(xiàn)的概率卻很大,對此企業(yè)也應(yīng)該
45、予以重視,準(zhǔn)備相應(yīng)的對策措施。2)市場機會及市場機會矩陣。市場機會是指由于環(huán)境變化形成的對企業(yè)營銷管理富有吸引力的領(lǐng)域。分析市場機會主要有兩個方面,一是潛在機會的吸引力,二是機會出現(xiàn)的可能性,即市場機會矩陣。(2)威脅一機會綜合分析。在一定條件下,環(huán)境威脅與市場機會是可以相互轉(zhuǎn)換的。企業(yè)可以運用威脅一機會矩陣對所處的市場環(huán)境加以綜合分析和評價。1)理想業(yè)務(wù),即高機會和低威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下,利益大于危險,這是企業(yè)難得遇上的好環(huán)境,企業(yè)務(wù)必抓住機遇,不可錯失良機。2)冒險業(yè)務(wù),即高機會和高威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下,機會與危險同在,利益與風(fēng)險并存,企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全面分析,慎重扶擇,爭取利益。3)成熟
46、業(yè)務(wù),即低機會和低威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下,這是一種比較平穩(wěn)的環(huán)境,企業(yè)一方面按常規(guī)經(jīng)營取得平均利潤,另一方面也可以積蓄力量,為進(jìn)入理想環(huán)境做準(zhǔn)備。4)困難業(yè)務(wù),即低機會和高威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下,企業(yè)處境十分困難,企業(yè)必須想方設(shè)法扭轉(zhuǎn)局面,說不定會“柳暗花明又一村”;如果無法扭轉(zhuǎn)局面,則果斷決策放棄,另謀發(fā)展。二、 市場營銷宏觀環(huán)境(1)人口環(huán)境。人口是構(gòu)成市場的第一因社會文化環(huán)境素,人口數(shù)量直接決定市場規(guī)模和潛在容量。人口總量、地理分布、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、民族構(gòu)市場營銷宏觀環(huán)境要素成等人口環(huán)境要素會對市場格局產(chǎn)生深刻影響。(2)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是影響企業(yè)營銷活動的又一重要因素,包括收入因
47、素、消費支出、儲蓄與信貸、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等。在收入因素中,消費者收入是一個重要因素。消費者收入是指消費者通過各種渠道獲得的貨幣收入的總和,包括工資、獎金、紅利、股息、利息、提成、遺產(chǎn)繼承等。消費者收入的變化主要受國民收入的影響,是形成社會購買力的主要因素。消費者收入包括:可支配收入與可任意支配收入??芍涫杖胧侵競€人收入減去直接負(fù)擔(dān)的各項稅款(如所得稅、消費稅等)和非稅性負(fù)擔(dān)(如工會會費、住房公積金等)之后的余額??扇我庵涫杖胧侵競€人可支配收入減去維持生命所必需的支出(如食品、房租、燃?xì)赓M、暖氣費、水電費等)和其他固定支出(如分期付款、歸還貸款等)的余額。這部分收入越多,人們的消費水平越高,企
48、業(yè)的營銷機會也就越多。貨幣收入和實際收入。貨幣收入是指消費者收入的總和。實際收入則是指考慮通貨膨脹因素之后,這些貨幣收入所具有的實際購買力。實際收入影響實際購買力。(3)自然環(huán)境。自然環(huán)境是在企業(yè)發(fā)展過程中對其有影響的物質(zhì)因素。企業(yè)在分析自然環(huán)境時可以考慮以下幾個方面:自然資源的短缺、環(huán)境污染日益嚴(yán)重、政府對環(huán)境的干預(yù)日益加強、公眾的生態(tài)需求和意識不斷增加等。(4)技術(shù)環(huán)境。技術(shù)是一種“創(chuàng)造性的毀滅力量”。這一認(rèn)識高度概括了科技發(fā)展對企業(yè)營銷的影響。例如,新技術(shù)革命使得產(chǎn)品的平均生命周期越來越短,并影響著零售業(yè)結(jié)構(gòu)和消費者的購物習(xí)慣,同時也改變了企業(yè)經(jīng)營管理的方式等(5)政治法律環(huán)境。任何社會
49、制度下,企業(yè)的營銷活動都必須受到政治、法律環(huán)境的規(guī)范、強制和約束。企業(yè)每時每刻都能感受到這些方面的影響,或者說企業(yè)活動總是在一定的政治、法律環(huán)境下進(jìn)行的。(6)社會文化環(huán)境。社會文化環(huán)境是指在一種社會形態(tài)下已經(jīng)形成的民族特征、價值觀念、宗教信仰、生活方式、風(fēng)俗習(xí)慣、倫理道德、教育水平、企業(yè)自身關(guān)群體、社會結(jié)構(gòu)等因素構(gòu)成的環(huán)境。第六章 市場營銷概述一、 市場營銷管理的任務(wù)市場營銷管理是指為了實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo),創(chuàng)造、建立和保持與目標(biāo)市場之間的互利交換關(guān)系而規(guī)劃和實施的理念;產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思、定價、促銷和分銷的過程,包括分標(biāo)計劃、執(zhí)行和控制,目標(biāo)是滿足各方面的需要。市場營銷管理的任務(wù)實質(zhì)就是需求管理
50、。根據(jù)需求水平、時機和性質(zhì)的不同,可歸納出八種不同的需求狀況。在不同的需求狀況下,市場營銷管理的任務(wù)有所不同。(1)負(fù)需求。負(fù)需求是指絕大多數(shù)顧客對某個產(chǎn)品感到厭惡甚至回避的需求狀態(tài)。這種狀態(tài)不是由企業(yè)所提供的產(chǎn)品造成的,而是人們對這種產(chǎn)品的認(rèn)識和理解產(chǎn)生了偏差。針對這種需求特點,市場營銷管理者應(yīng)該分析偏差的產(chǎn)生原因,加強廣告說服工作,向顧客說明產(chǎn)品的成分、用途和實際效用,使其改變對產(chǎn)品的認(rèn)識和理解,從而積極購買和使用這種產(chǎn)品。(2)無需求。無需求是指顧客對為其設(shè)計、提供的產(chǎn)品漠不關(guān)心,認(rèn)為可有可無的需求狀態(tài)。這種狀態(tài)產(chǎn)生的原因是人們不了解產(chǎn)品;不習(xí)慣使用這種產(chǎn)品;認(rèn)為過去沒有這種產(chǎn)品也沒覺得
51、不好,現(xiàn)在有了這種產(chǎn)品也沒感覺有太大變化。針對這種需求特點,市場營銷管理者應(yīng)通過大力促銷及商品演示等市場營銷措施,努力將產(chǎn)品所提供的利益與人們的自然需要取系起來,激發(fā)消費興趣,使其真正體驗到新產(chǎn)品比原有產(chǎn)品具有更多的好處,從而調(diào)動購買和使用的積極性。(3)潛伏需求。潛伏需求是指消費者對某種產(chǎn)品有強烈的需求,但現(xiàn)實情況下無法實現(xiàn)的需求狀態(tài)。針對這種需求狀態(tài);市場營銷管理者應(yīng)努力開展市場營銷研究和潛在市場范圍的測量,進(jìn)而開發(fā)有效的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足需求;或改變付款形式,或創(chuàng)造消費條件,將潛伏需求轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實需求。(4)下降需求。下降需求是指需求呈下降趨勢的需求狀態(tài)。針對這種需求狀態(tài),市場營銷管理者應(yīng)分
52、析需求下降的原因,在積極開拓新市場的同時,改進(jìn)原有產(chǎn)品的特色、外觀,開發(fā)原有產(chǎn)品的新用途或新市場,采用更有效的溝通手段來刺激需求,使老產(chǎn)品的需求得到恢復(fù)并通過創(chuàng)造性的產(chǎn)品再營銷來扭轉(zhuǎn)需求下降的趨勢。(5)不規(guī)則需求。不規(guī)則需求是指某些產(chǎn)品或服務(wù)的供給與需求在時間上不一致,波動很大的需求狀態(tài),如公休日、節(jié)假日、下班時間與平時繁忙時間的銷售情況就可能不一致。針對這種需求狀態(tài),市場營銷管理者應(yīng)通過靈活的季節(jié)差價大力促銷、調(diào)整經(jīng)營時間、采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)等手段來調(diào)整供給與需求的時間模式,盡量使供給與需求在時間上協(xié)調(diào)一致。(6)充分需求。充分需求是指某種產(chǎn)品或服務(wù)的現(xiàn)實需求水平和時間與預(yù)期的需求水平和時
53、間一致的需求狀態(tài)。這是企業(yè)最理想的一種需求狀態(tài)。市場營銷管理者應(yīng)努力保持產(chǎn)品質(zhì)量,經(jīng)常測量消費者滿意程度,通過降低成本來保持合理價格,并激勵營銷人員和經(jīng)銷商大力推銷,千方百計維持現(xiàn)有的需求水平。(7)過量需求。過量需求是指某種產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求超過了企業(yè)所能供給的水平的需求狀態(tài)。針對這種需求狀態(tài),市場營銷管理者可通過提高價格、減少附加服務(wù)和項目等手段暫時抑制需求水平。需要強調(diào)的是,抑制需求是暫時的,一旦生產(chǎn)或資源狀況有了改善,就可以采用促進(jìn)的手段滿足需求。(8)有害需求。有害需求是指不利于人們身心健康的產(chǎn)品或服務(wù)的需求狀態(tài)。針對這種需求狀態(tài),市場營銷管理者應(yīng)大力宣傳其嚴(yán)重危害性,勸導(dǎo)消費者放
54、棄這種需求。二、 市場市場營銷學(xué)認(rèn)為,市場是某種產(chǎn)品或勞務(wù)的現(xiàn)實購買者與潛在購買者需求的總和,也指具有特定需要和欲望,并具有購買力使這種需要和欲望得到滿足的消費者群。市場由人口、購買力與購買欲望三個要素構(gòu)成,用公式表示:市場=人口+購買力+購買欲望(1)人口。這里首先指的是人口的多少,人口數(shù)量越大,產(chǎn)品的市場越大。其次還包括對某種產(chǎn)品具有共同需求的人群數(shù)量,即企業(yè)能夠滿足的目標(biāo)顧客的數(shù)量,數(shù)量越多,市場越大,越能滿足企業(yè)生存與發(fā)展的需要,所以,人口決定了市場規(guī)模。(2)購買力。購買力即人們購買所需商品或服務(wù)時的貨幣支付能力。這種能力首先取決于人們收入的多少,其次取決于物價的高低,還取決于人們的
55、信貸能力。(3)購買欲望。購買欲望即人們購買某種產(chǎn)品的愿望和要求。這種欲望產(chǎn)生于需求者生理及心理上的需要。市場的這三個要素之間互相統(tǒng)互相制約。人口是構(gòu)成市場的基本要素,人口越多,現(xiàn)實的和潛在的消費需求就越大。在人口狀況既定的條件下,購買力是決定市場容量的重要因素之一。市場的大小直接取決于購買力的高低;購買欲望是導(dǎo)致消費者產(chǎn)生購買行為的驅(qū)動力-愿望和要求,是消費者將潛在購買力變?yōu)楝F(xiàn)實購買行為的重要條件。第七章 生產(chǎn)作業(yè)控制一、 生產(chǎn)進(jìn)度控制(一)生產(chǎn)進(jìn)度控制概述生產(chǎn)進(jìn)度控制是生產(chǎn)控制的基本方面,其任務(wù)是按照已經(jīng)制訂出的作業(yè)計劃,檢查各種零部件的投入和出產(chǎn)時間、數(shù)量以及產(chǎn)品和生產(chǎn)過程配套性,保證生
56、產(chǎn)過程平衡進(jìn)行并準(zhǔn)時出產(chǎn)。生產(chǎn)進(jìn)度管理的目標(biāo)是準(zhǔn)時生產(chǎn),即在需要的時間,按需要的品種生產(chǎn)需要的數(shù)量,既要保證交貨期,又要保持和調(diào)整生產(chǎn)速度。為此,必須自始至終掌握各種零部件的投入和出產(chǎn)時間、數(shù)量以及產(chǎn)品和生產(chǎn)過程配套性。生產(chǎn)進(jìn)度控制貫穿整個生產(chǎn)過程,從生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備開始到產(chǎn)成品入庫為止的全部生產(chǎn)活動都與生產(chǎn)進(jìn)度有關(guān)。習(xí)慣上人們將生產(chǎn)進(jìn)度等同于出產(chǎn)進(jìn)度,這是因為客戶關(guān)心的是能否按時得到成品,所以企業(yè)也就把注意力放在產(chǎn)成品的完工進(jìn)度上,即出產(chǎn)進(jìn)度上。(二)生產(chǎn)進(jìn)度控制目的生產(chǎn)進(jìn)度控制的目的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃,檢查零部件的投入和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時間和配套性,保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時裝配出廠。供應(yīng)鏈環(huán)境下的進(jìn)度控
57、制與傳統(tǒng)生產(chǎn)模式下的進(jìn)度控制不同,因為許多產(chǎn)品是協(xié)作生產(chǎn)和轉(zhuǎn)包的業(yè)務(wù),和傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的進(jìn)度控制比較,其控制的難度更大,必須建立一種有效的跟蹤機制進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度信息的跟蹤和反饋。生產(chǎn)進(jìn)度控制在供應(yīng)鏈管理中有重要作用,因此必須研究解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息跟蹤機制和快速反應(yīng)機制。(三)生產(chǎn)進(jìn)度控制的內(nèi)容可以說,生產(chǎn)控制的核心在于進(jìn)度管理,生產(chǎn)進(jìn)度控制的基本內(nèi)容主要包括投入進(jìn)度控制、工序進(jìn)度控制和出產(chǎn)進(jìn)度控制。其基本過程主要包括分配作業(yè)、測定差距、處理差距、提出報告等。(1)投入進(jìn)度控制。投入進(jìn)度控制是指在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中對產(chǎn)成品的投入日期、數(shù)量,及對原材料、零部件投入提前期的控制。沒有投入,就沒有產(chǎn)出;
58、進(jìn)度計劃完不成常常與投入進(jìn)度失控有關(guān)。投入進(jìn)度控制是生產(chǎn)進(jìn)度控制的首要環(huán)節(jié)。(2)工序進(jìn)度控制。工序進(jìn)度控制是指在生產(chǎn)過程中對每道工序上的加工進(jìn)度的控制。有的企業(yè)甚至?xí)衙總€工人把握的每道工序用時間來確定。不過,用時間來具體衡量的,基本出現(xiàn)在擁有大型流水線、產(chǎn)品穩(wěn)定、工藝相對簡單的企業(yè)中。(3)出產(chǎn)進(jìn)度控制。出產(chǎn)進(jìn)度控制是指對產(chǎn)成品的出產(chǎn)日期、出產(chǎn)數(shù)量的控制,還包括對產(chǎn)品配套的控制和品種出產(chǎn)均衡性的控制。二、 庫存控制(一)庫存控制的概念庫存從定義上講是指一切暫時閑置但可用于未來的資源儲備,包括人、財、物、信息等。狹義上講,庫存是指用于保證生產(chǎn)順利進(jìn)行或滿足顧客需求的物料儲備。這里指的是狹義上的庫存。庫存控制,是對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種物品、產(chǎn)成品以及其他資源進(jìn)行管理和控制,使其儲備保持在經(jīng)濟(jì)合理的水平上。庫存控制的主要作用是:在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求的前提下,使庫存量經(jīng)常保持在合理的水平上;掌握庫存量動態(tài),避
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