【組織績效中的戰(zhàn)略人力資源管理】(1)

1、-組織績效中的戰(zhàn)略人力資源管理組織績效是指組織在某一時期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。組織績效評價是管理者運用一定的指標(biāo)體系對組織的整體運營效果作出的概括性評價。通過有效的評價可以揭示組織的運營能力、償債能力、贏利能力和對社會的貢獻，為管理人員和利益相關(guān)者提供相關(guān)信息，為改善組織績效指明方向。戰(zhàn)略人力資源管理，其最大特征是將人力資源管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)

2、點， 系統(tǒng)地設(shè)計和實踐人力資源開發(fā)和管理活動，使之能夠配合組織整體競爭策略和形勢，增強組織競爭力，進而提升組織績效。一、戰(zhàn)略人力資源管理是組織的核心能力戰(zhàn)略人力資源管理包含兩個核心問題（1 ）企業(yè)組織是如何通過人力資源獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的；（ 2 ）企業(yè)或組織是如何通過人力資源獲取競爭優(yōu)勢的。人力資源優(yōu)勢主要來源于兩個方面：一是人力資本優(yōu)勢，二是人力整合過程優(yōu)勢。當(dāng)組織獲取了相對于競爭對手高技能水平和對組織高度認(rèn)可的“內(nèi)圈核心”和“外圈核心” 時，組織就擁有了人力資本優(yōu)勢，而當(dāng)組織雇員關(guān)系問題和協(xié)作問題解決過程能使企業(yè)運行更有效時，組織就獲得了人力整合過程優(yōu)勢。在人力資本優(yōu)勢和人力整合過程優(yōu)勢的

3、獲取中，人力資源管理實踐起著關(guān)鍵作用，人力資源優(yōu)勢最終依賴于相對于其競爭對手的組織內(nèi)利益整合和雇員發(fā)展的質(zhì)量。人力資本精選資料-優(yōu)勢和人力整合過程優(yōu)勢是互動的。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境要求企業(yè)擁有與之匹配的動態(tài)能力（即人力資本、社會資本和組織資本的智力資本）和包括知識創(chuàng)造、知識轉(zhuǎn)移及知識整合的知識管理過程。這就內(nèi)涵了資本、能力的獲取與管理過程, 具有了價值性、稀缺性、難以模仿性及難以替代性，從而構(gòu)成了企業(yè)的核心能力，成為獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的根源。戰(zhàn)略人力資源管理由三個基本部分構(gòu)成：（1 ）人力資源管理實踐系統(tǒng)，包括組建員工隊伍與工作設(shè)計、培訓(xùn)與參與、酬勞與認(rèn)可、評價與溝通。這實質(zhì)上包含了人力資源管理的所有

4、實踐活動，同時又強調(diào)這些實踐活動與組織戰(zhàn)略、組織文化及其他相關(guān)實踐活動的匹配，強調(diào)了系統(tǒng)性。 ( 2) 人力資本存量包括組織運作所需的知識、 技能和能力，這些知識技能和能力必須符合戰(zhàn)略目標(biāo)。( 3) 人際關(guān)系和員工動機， 包括心理契約、 組織身份，它強調(diào)人的自由意愿及認(rèn)知和感情。通過對戰(zhàn)略人力資源管理的三大基本構(gòu)成部分的運作，將直接作用于組織核心能力的三個層面，即組織文化力、組織學(xué)習(xí)力和組織創(chuàng)新力的形成。二、實例1. 關(guān)于人力資源的的實踐杰克·韋爾奇（美國通用電氣公司原CEO ）用人的條件是：關(guān)鍵在于你能干什么。通用電氣的對人才的選拔不注重學(xué)歷和資歷，看中的是實力。 例如在決定一個有

5、 7800 名財務(wù)人員要向其匯報工作的關(guān)鍵人選時，韋爾奇跳過其他幾位候選人而選 38 歲的的達莫曼，達莫曼當(dāng)時的職務(wù)比該職位要低兩個級別。他中選的原因在于他處理其他棘手任務(wù)的能力給公司領(lǐng)導(dǎo)印象很深刻。韋爾奇對人的和表現(xiàn)能力的關(guān)注在公司每年四月的開始一直到五月的會議精選資料-上得到最充分的表現(xiàn)。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層前往通用電氣公司的12 個業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場評審公司的 3000 名高級經(jīng)理的工作進展，對最高層的500 名主管則進行更嚴(yán)格的審查。這份報告最迷人的地方在于成就分析，一件由兩名人力資源專家花費一整個禮拜時間準(zhǔn)備， 長達十至十五頁的文件。 內(nèi)容包括詳細(xì)而徹底地評定一個主管的優(yōu)點和缺點， 以及其他有

6、關(guān)的資料， 從財務(wù)績效、 心理狀態(tài)到健康狀況都包括在內(nèi)。在會議的進行階段，韋爾奇會靜心坐下來審讀一本匯集了每一名雇員的的評介簡冊，包括了對他們的優(yōu)缺點、發(fā)展需求、長短期目標(biāo)以及他們上級的分析。同時，雇員的相片隨附全部文件之后備查。接著韋爾奇會開誠布公地對那些即將提交的晉升、任務(wù)和計劃提出挑戰(zhàn)。由于韋爾奇每年平均會面或接觸上千名雇員，他能對形形色色的經(jīng)理做出睿智的評價。對選人韋爾奇有他深刻的見解，他說：“我們今天的在通用尋找的是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者：不論在那一個級別上， 他們能夠激發(fā)活力、催人奮進同時有控制大局的能力，而不是那種使人懈怠、失望，只會控制人的管理者?！比瞬诺睦玫倪x擇也是很重要的， 在一個

7、組織中當(dāng)人員的職位合理的分配后才能更好更大的為組織創(chuàng)造價值， 因此在組織的績效中人力資源的利用起著很重要的作用。2. 人力資本存量一個小型團隊與中國廣州的承包商合作，生產(chǎn)一款突破性產(chǎn)品。 團隊中有一名翻譯、一名設(shè)計會議協(xié)調(diào)人、一名掌握必要技術(shù)知識的工程專家，當(dāng)然，還有一名來自高管層的代表，負(fù)責(zé)確保團隊的大膽設(shè)計與公司的戰(zhàn)略路線圖相一致。他們必須在兩個季度之內(nèi)交付產(chǎn)品。每個人都會盡自己最大的努力去工作，同時精選資料-確保自己的貢獻得到認(rèn)可?，F(xiàn)在，設(shè)想有人能講一口流利的粵語，是個才華橫溢的工程師， 又具備出色的協(xié)調(diào)能力。這個人能隨時與高層接觸， 在展示產(chǎn)品設(shè)計挑戰(zhàn)和用兩種語言討論戰(zhàn)略營銷問題之間游

8、刃有余，在協(xié)調(diào)人、合作者、設(shè)計師、技術(shù)顧問和戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)人的角色之間切換自如，各個角色還可以互相提供信息、互相增強。實際上，就不存在什么協(xié)調(diào)成本了。 他能夠?qū)⒅蟹降囊庖娹D(zhuǎn)換成技術(shù)模型，然后擴展或進一步強調(diào)戰(zhàn)略意圖，形成了一種自然的互動流程。他又能將總部反饋翻譯成中文，大大提高了合作設(shè)計的效率。 這一個人不止是完成了四個人的工作；他充分利用自己流利的外語、 接觸高管層的機會以及精湛的專業(yè)技能，更加迅速地去開發(fā)更多的選擇和機會。這體現(xiàn)了“ 100 倍”的用人理念。馬克·扎克伯格和馬克·安德森就運用這這樣理念花大價錢請來了那么多的精英在他的團隊中。因為卓越人才在工作和新舉措中體現(xiàn)出來

9、的能力是倍增的而不是累加的。整體不僅僅大于局部之和； 它是將個人技能和天賦相乘，得出的乘積要大得多。打個比方說，這就是5+5+5 與5x5x5 之間的區(qū)別。乘積“125 ”幾乎比總和“15 ”9大倍了。那些“100 倍”團隊和人才所擁有的， 就是令自己的技能組合與感受力有效倍增，而不是簡單疊加的能力，這種能力有時是與生俱來的，有時則是后天培養(yǎng)的。 帶給組織的利益將是無限大的，因此人才的利用對組織的績效有很大的影響。3. 人際關(guān)系韋爾奇用人的方法還有非正式價值的一面，例如他會經(jīng)常寫便箋給不同層面的 GE 員工，當(dāng)韋爾奇提起圓珠筆不一會兒就完成一便箋，接著迅速傳真給接收人，第二天便把原件寄到， 便箋無一不語氣親切而又發(fā)自內(nèi)心， 蘊藏了無比的影精選資料-響力。寫這些便箋的目的就是為了鼓勵、激發(fā)和要求行動。 如鉆石工業(yè)部的負(fù)責(zé)人伍德伯恩因為不想影響他女兒的學(xué)業(yè)而婉拒一項工作升遷，韋爾奇便給他寫了一張這樣的便箋： “比爾，我們喜歡你有很多原因其中一個原因就在于你是一個非常特別的人。 今天早上你又一次證明了這一點。這樣做于你本人和家人都有好處。將鉆石生意經(jīng)營成一項偉大的業(yè)務(wù)，堅持你的優(yōu)先考慮。 ”對于伍德伯恩來說，這封便箋是一個非常重要的表示，他說：“這表明韋爾奇看中我并非因為我是一名經(jīng)理，而是作為一個人。這很重要。”有時部屬有