國有企業(yè)項目管理研究

1、    國有企業(yè)項目管理研究    齊海帆+馬興斌+汪蕓摘 要：現(xiàn)階段，隨著國有企業(yè)的深入快速改革，大部分國企均形成了以增強質(zhì)量提高效率為中心，將實現(xiàn)創(chuàng)新作為關(guān)鍵內(nèi)容的改革方案，怎樣在既維系國有企業(yè)相應(yīng)社會責(zé)任的狀態(tài)下實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，形成一個完善合理的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。可通過優(yōu)化相應(yīng)的項目管理手段進而促使這一問題得到有效解決。本文接下來將對此展開詳細探討。關(guān)鍵詞：項目管理；國有企業(yè)；發(fā)展一、前言處于當(dāng)代大數(shù)據(jù)時代，相信大家對于項目管理都有一定的了解，從廣義的項目定義來講項目作為一種唯一性和獨特性的社會活動，而普遍存在于我們?nèi)祟惿鐣母黝惢顒又猩踔量梢哉f是人類

2、現(xiàn)有的各種物質(zhì)文化成果最初都是通過項目的方式實現(xiàn)的。由于各項運營均需要借助于設(shè)施與所創(chuàng)造的條件才可以完成，初期階段是借助于建設(shè)或開發(fā)加以實現(xiàn)的。因此說，項目管理對于人類社會的創(chuàng)新與進步具有重要的意義。二、對項目管理適用范圍的界定大部分的國企，尤其是中大型國企。其相應(yīng)的法人均有一定的國資背景，這也決定了其治理結(jié)構(gòu)，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)等方面的多樣性。存在總公司（企業(yè)總部）、全資子公司、絕對控股公司、參股公司等眾多需管理的實體。據(jù)公司法相關(guān)內(nèi)容所示，每一獨立形式的法人主體對于經(jīng)營管理事項可視情況由其董事會決策，這和企業(yè)總部項目相應(yīng)的管理方案調(diào)節(jié)限制出現(xiàn)了矛盾點。尤其是在該企業(yè)尚未能形成具體的管理事權(quán)時更加

3、明顯，形成一個完善的項目管理并非一蹴而就的，想要使其既合理恰當(dāng)，同時可行性強需要進行全方位的考慮。將其整體需要進行調(diào)節(jié)的實體以及相應(yīng)的可控度劃分為如下三個層級：第一、指的是企業(yè)總部的各個有效職能部，同時對于其要求體現(xiàn)為其所的各項項目需要完全依據(jù)整體制度來展開；第二、包括全資子公司以及絕對控股企業(yè)，不同于上一個，對于其的要求體現(xiàn)為項目展開的核心點為財務(wù)審批的相應(yīng)權(quán)限，凡需上報集團公司審批的項目均應(yīng)遵守本規(guī)定；第三、包括相對控股企業(yè)以及參股企業(yè)，不同于前二者，針對此項層級的相應(yīng)要求比較寬松，僅僅需要參照整體制度即可。借助如上的劃分形式，在很大程度上使其相應(yīng)的適用性范圍更加明確客觀。三、國有企業(yè)項目

4、管理要點分析項目管理的核心理論主要是“綜合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理”9大職能理論。接下來會結(jié)合實際的情況針對各項理論怎樣與其具體的管理制度相融合進行恰當(dāng)?shù)姆治?。針對整個項目而言，要想實現(xiàn)綜合管理，那么必須確保項目各階段任務(wù)與其參與成分間的鏈條與節(jié)點等各有關(guān)要素的識別與管理工作達到標(biāo)準(zhǔn)要求。包括人員界面、工作范圍界面、時間界面和技術(shù)界面等。而就此點，可通過職能部門相應(yīng)的分工條款中進行具體說明，明確工作范圍與限制，將各個人員的職權(quán)均進行明確。另外，對于此方面，可于相應(yīng)的立項報告中加以呈現(xiàn)，針對其范圍必須要予以明確。接下來探討項目時間管

5、理，可將其解釋為目的在于保證項目按照約定期限完成全部所有應(yīng)當(dāng)完成的任務(wù)。此外，針對此點可于具體的立項報告中進行強調(diào)說明。首先，要求在立項報告中繪制甘特圖，并編制關(guān)鍵路線圖；其次，在關(guān)鍵節(jié)點要求項目所在單位向上級匯報項目進度是否正常。倘若進度稍有滯后現(xiàn)象，此時應(yīng)當(dāng)找到其原因所在，接下來進行分析研究，再加之有效解決。倘若在項目實施階段出現(xiàn)預(yù)算之外的，包括不屬于預(yù)算范圍的，同時理由不充分真是的，就無需進行結(jié)算，進而實現(xiàn)相應(yīng)的成本控制。一般我們所說的項目管理指的是借助于有限的資源，在特定的一段時間內(nèi)，采取一系列措施與手段來完成預(yù)定的目標(biāo)，進而提升組織力，執(zhí)行任務(wù)的能力，以便于進行更高的控制，同時也為組

6、織提供合理使用自身人員和資源的方法；在管理方法上由范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理，人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、計劃管理這九大管理因素構(gòu)成。遵從于傳統(tǒng)模式的多數(shù)國企在對整體項目實施管理時往往側(cè)重于計劃管理（這里指的是將一大目標(biāo)按照特定依據(jù)分為若干小目標(biāo)），以及質(zhì)量與風(fēng)險等幾方面，由于改革的日漸推進，當(dāng)前的項目管理應(yīng)該在已形成的相應(yīng)管理框架上著重注意以下幾方面：（1）計劃管理將項目整體目標(biāo)以若干個小目標(biāo)的形式合成，這一過程中需要依據(jù)特定節(jié)點，以便于進而科學(xué)合理的劃分。再通過對各項小目標(biāo)的細致規(guī)劃進而完成整體目標(biāo)，此時，針對時間，包括質(zhì)量均需要進行明確詳細化，借助于全體系的相

7、應(yīng)項目管理手段，確定具體方案目標(biāo)，展開階段性的整體控制，實現(xiàn)總目標(biāo)。（2）成本管理在所進行的質(zhì)量，包括時間管理均已達到標(biāo)準(zhǔn)要求的前提下展開成本管理，要求針對階段內(nèi)的風(fēng)險進行探討并明確風(fēng)險特點，借助有效手段確保投入等達到目標(biāo)所需。這一過程直接影響著最終整體目標(biāo)的實現(xiàn)，能夠在很大程度上促使國企朝前良好發(fā)展。對于一個全面完善的項目管理而言，不僅需要明確項目管理相應(yīng)框架，如下幾點同樣十分關(guān)鍵：創(chuàng)新。能夠在最大程度上體現(xiàn)自身的價值與特色的便是創(chuàng)新，也可以將對社會發(fā)展的推動力、控制力以及引導(dǎo)作用加以呈現(xiàn)，創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在技術(shù)方面，要求管理方面也要加以創(chuàng)新。二者不同之處在于前者的體現(xiàn)形式主要為發(fā)現(xiàn)，以及相應(yīng)的

8、發(fā)明，也可以指推廣某一特定成果，助使其能夠得到快速應(yīng)用。同時，可以借助一系列有效的手段方式，形成良好的氛圍環(huán)境，科學(xué)恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)機制，以便于項目能夠在實際運行過程中取得最佳效益。知識成果。項目管理過程結(jié)束后形成的成果是指對項目所擁有的和所涉及到的資源或創(chuàng)造性資源，進行識別、定義與評價。進而促使其的價值得以體現(xiàn)，以便于更快更高的落實各項項目。項目成果就本質(zhì)而言就是知識成果，固有企業(yè)的創(chuàng)新能力可以非常具備創(chuàng)新能力，其研究的過程也是知識成果非常密集的，并且具備極強的項目開發(fā)方面的能力并且對于項目管理的技能以及歷年等都不斷變革進行創(chuàng)新。（3）成果轉(zhuǎn)化國企項目并不等同于那些研究重點放置于基礎(chǔ)理論上的項目，

9、其強調(diào)了實際應(yīng)用，其本身與人類日常生產(chǎn)生活相聯(lián)系。促使具備創(chuàng)造性的相應(yīng)項目成果應(yīng)用于實際，形成一定的推廣價值，增強經(jīng)濟效益，為現(xiàn)階段改革過程中國有企業(yè)需要深入落實的問題，以便于實現(xiàn)自身的健康發(fā)展。四、國有企業(yè)項目管理風(fēng)險控制項目管理整體過程中不確定性極強，無法確定存在于哪一環(huán)節(jié)、哪一內(nèi)容上。由于這樣的不確定性，產(chǎn)生了一系列的風(fēng)險，直接阻礙了項目目標(biāo)的順利達成。針對此種現(xiàn)狀，應(yīng)該在項目初期就開始針對相應(yīng)階段，以及影響項目管理的各項有關(guān)要素進行風(fēng)險量化，以便為后期的決策提供有效的參考。（1）風(fēng)險識別。進行風(fēng)險識別的作用在于確定風(fēng)險源所在。經(jīng)由對項目管理所進行的研究得知，引發(fā)項目失敗的關(guān)鍵因素在于：

10、目標(biāo)范圍存在重合部分；當(dāng)前的驗收評價體統(tǒng)存在不足之處；出現(xiàn)了環(huán)境變化；缺乏溝通。通過對如上幾種可預(yù)見可判斷的風(fēng)險進行分析，就其相應(yīng)的特點入手探究。（2）風(fēng)險評估。指的是識別風(fēng)險所在，并能夠預(yù)測其可能會對項目產(chǎn)生的影響。目前大多數(shù)是依據(jù)經(jīng)驗對此進行判斷，以及模糊量化，這里所提到的量化指的是估算風(fēng)險發(fā)生率，包括指數(shù)以及權(quán)重。（3）風(fēng)險對策。其重點在于在面對風(fēng)險時所采用的解決策略，其制定前提是確保這種應(yīng)對目標(biāo)能夠順利成功實現(xiàn)，要遵循“可行、適用、有效性原則；經(jīng)濟、合理、先進性原則；主動、及時、全過程原則；綜合、系統(tǒng)、全方位原則”這四條基本原則，建立風(fēng)險對策預(yù)案。五、結(jié)語目前來看，大部分國有企業(yè)基本上均形成了一套恰當(dāng)合理的項目管理方案，也有不少成功經(jīng)驗可作為參考。即便如此，但假設(shè)為某些成果屬于可預(yù)見性的，以及那些周期較為短的項目準(zhǔn)備復(fù)雜的模型，難免會造成成本浪費現(xiàn)象，而且其并無實際的操作意義，因此在改革新階段，形成良好的創(chuàng)新性思維，針對其制定合理完備的體系，以此來有目的的增強對項目管理相應(yīng)成果要求，強化并提升針對風(fēng)險的管理能力，進而推動企業(yè)良性可持續(xù)發(fā)展。參考文獻：1湯廣生.建筑企業(yè)實施多項目管理問題及