吉利跨國(guó)并購(gòu)的文化與人力資源整合研究

1、    吉利跨國(guó)并購(gòu)的文化與人力資源整合研究    李魁梅 黃子格【摘 要】 從吉利收購(gòu)沃爾沃為背景和切入點(diǎn)，著力分析了兩大品牌的并購(gòu)的文化與人力資源的整合過(guò)程中存在的問(wèn)題并給出對(duì)策。【關(guān)鍵詞】 跨國(guó)并購(gòu) 文化 人力資源 整合2007年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來(lái)，使大多數(shù)歐美國(guó)家特別是發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)一落千丈，尤其是國(guó)外的汽車制造公司更是遭遇難得一遇的“嚴(yán)冬”，汽車銷量大幅減少，這些汽車制造公司都掉入債務(wù)危機(jī)的旋渦中。有著好口碑的沃爾沃汽車在2008年也過(guò)得舉步維艱，出現(xiàn)的巨額虧損達(dá)到3億美元左右。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，福特將沃爾沃出售，想要快速回籠資金。2010年3月2

2、8日，吉利汽車與福特汽車簽訂了最終的并購(gòu)協(xié)議，吉利以18億美元成功收購(gòu)了沃爾沃汽車公司的100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)。自此，沃爾沃汽車成為吉利汽車子公司，但沃爾沃汽車擁有獨(dú)立法人地位，沃爾沃現(xiàn)在的管理層在董事會(huì)的授權(quán)下進(jìn)行自主商業(yè)開(kāi)發(fā)，并且吉利不能辭退沃爾沃原有員工，保持原有企業(yè)文化。1 吉利并購(gòu)沃爾沃文化與人力資源整合過(guò)程（1）并購(gòu)前階段在吉利并購(gòu)沃爾沃的消息流出時(shí)，首先就遭到瑞典國(guó)民的反對(duì)；其次沃爾沃的員工亦存在不滿；再者，沃爾沃的工會(huì)提出了諸如沃爾沃總部必須在瑞典、所有員工不得辭退、薪資上漲必須與歐盟保持一致等嚴(yán)苛條件。面對(duì)這一系列問(wèn)題，能否有效解決，直接關(guān)乎收購(gòu)能否成功。（2）并購(gòu)實(shí)施階

3、段在并購(gòu)的實(shí)施階段，吉利留下了沃爾沃的所有工廠、全部的管理者和員工以及全部的生產(chǎn)線與經(jīng)銷商。此外還將沃爾沃原有的績(jī)效薪酬體系、人員招聘體系、考核評(píng)價(jià)體系以及公司管理體系繼續(xù)沿用，加強(qiáng)與沃爾沃管理層、員工的交流和溝通。（3）并購(gòu)后期階段在此階段，雙方的矛盾沖突可能會(huì)比較的突出。吉利特地設(shè)立了一個(gè)沃爾沃吉利對(duì)話與合作委員會(huì)，專門對(duì)雙方各方面的差異、問(wèn)題及沖突進(jìn)行調(diào)節(jié)。不僅如此，在此階段還努力促進(jìn)了雙方大量?jī)?yōu)秀人才的合作交流并且相互派遣人員相互學(xué)習(xí)。2 吉利并購(gòu)整合沃爾沃中面臨的問(wèn)題（1）文化整合面臨的問(wèn)題在吉利并購(gòu)沃爾沃的過(guò)程中，文化差異顯得尤為明顯并且給并購(gòu)帶來(lái)了不少的麻煩，其中最為突出的是吉利

4、與沃爾沃的企業(yè)文化差異，其中包含了價(jià)值觀的差異、品牌差異、經(jīng)營(yíng)理念的差異以及管理風(fēng)格的差異和大環(huán)境的文化差異，如語(yǔ)言差異和宗教信仰差異等（2）人力資源整合面臨的問(wèn)題人力成本負(fù)擔(dān)增加：沃爾沃所在地瑞典的薪酬與福利都是相當(dāng)?shù)母叩?，而如此高昂的人力成本下，很大程度上加重了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。并購(gòu)后給員工帶來(lái)了負(fù)面影響：?jiǎn)T工不清楚自己在并購(gòu)后的企業(yè)里到底該擔(dān)任什么樣的角色和員工與員工、員工與企業(yè)之間的信任度下降，并且企業(yè)凝聚力也大幅降低的兩大不好的影響。核心人才的流失率加：核心員工會(huì)產(chǎn)生巨大的憂慮，害怕自己不能適應(yīng)并購(gòu)后的企業(yè)、擔(dān)心自己的薪酬福利待遇會(huì)達(dá)不到自己的要求，這些都使得核心人才的忠誠(chéng)度下降。并購(gòu)

5、后新董事會(huì)成員的組成：如何較為公平、合理使兩方都滿意的分配董事會(huì)名額是關(guān)系到并購(gòu)成功與否甚至企業(yè)未來(lái)發(fā)展的大問(wèn)題3 吉利并購(gòu)沃爾沃整合問(wèn)題的對(duì)策（1）并購(gòu)中文化整合問(wèn)題的對(duì)策促進(jìn)雙方交流合作：文化的整合是整個(gè)企業(yè)整合的基礎(chǔ)，文化的力量大無(wú)窮，要想使企業(yè)并購(gòu)走向成功、兩家企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)合作共贏，就必須妥善的進(jìn)行文化整合，文化整合最主要的方式就是促進(jìn)兩家企業(yè)的交流合作。保持品牌獨(dú)立性：“一個(gè)集團(tuán)，兩個(gè)品牌”的戰(zhàn)略方針，這個(gè)方針給予了沃爾沃很大的自主性，體現(xiàn)了吉利與沃爾沃不是從屬關(guān)系而是兄弟關(guān)系、合作關(guān)系。聘請(qǐng)國(guó)際化的專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)：吉利為沃爾沃聘請(qǐng)了一支國(guó)際化的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)參與沃爾沃的經(jīng)營(yíng)管理。

6、不僅如此，吉利還面向全世界公開(kāi)招募，這樣一支有著豐富經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際化的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)不僅能夠使沃爾沃在國(guó)際市場(chǎng)上的地位更上一層樓，還避免了因文化差異產(chǎn)生的矛盾。（2）并購(gòu)中人力資源整合問(wèn)題的對(duì)策消除并購(gòu)給員工帶來(lái)的負(fù)面影響：及時(shí)公布員工的任職情況，管理者還應(yīng)當(dāng)及時(shí)出面做好安撫員工的工作，在氣氛壓抑的時(shí)候還可以策劃、舉行一些團(tuán)建活動(dòng)來(lái)解除員工與員工、員工與企業(yè)之間的不信任、隔閡，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。留住核心人才：管理人員應(yīng)當(dāng)與他們商議薪資、待遇問(wèn)題，這對(duì)于留住核心人員是重中之重。吉利可以采用激勵(lì)機(jī)制來(lái)留住核心人才，如提高薪資、福利待遇，提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，分配股份給核心人才。讓核心人員對(duì)企業(yè)擁有歸屬感。組建新的董事會(huì)：新的董事會(huì)是國(guó)際化、專業(yè)化的團(tuán)體，這既可以保持沃爾沃的相對(duì)獨(dú)立性，相對(duì)減少兩家企業(yè)由企業(yè)文化差異帶來(lái)的矛盾，又十分利于并購(gòu)后的公司未來(lái)的發(fā)展，對(duì)未來(lái)沃爾沃穩(wěn)固在國(guó)際市場(chǎng)的地位有很大的好處。正視工會(huì)的重要性：應(yīng)當(dāng)正視沃爾沃工會(huì)的重要性，與沃爾沃工會(huì)建立起互惠互利的溝通交流的途徑。除此之外，吉利還應(yīng)當(dāng)與沃爾沃工會(huì)一起制定公平、合理的勞動(dòng)爭(zhēng)議管理制度，以達(dá)到與工會(huì)加強(qiáng)協(xié)助的目的?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】1 周勁波，宋雪.企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源整合策略研究j.石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報(bào)，20