【原創(chuàng)】本科畢業(yè)論文《在華韓資公司的跨文化沖突與整合》

1、本專科原創(chuàng)畢業(yè)論文在華韓資企業(yè)的跨文化沖突與整合摘要隨著世界經濟一體化的進程，跨國公司在世界經濟生活中的作用曰趨明顯，當今世界 已經步入柚公司經營國際化的時代。然而隨之而來的跨文化沖突問題，也使大多數(shù)跨國公 司步入尷尬境地，進行跨文化管樅已經成為跨國公司國際化經營的戰(zhàn)略問題之一。近年來, 韓國對華投資逐年増加，中國已成為韓國最主要的海外市場。但由于祠國的文化差異，使 得在華韓資公司在經營管樅等多方面面臨著跨文化沖突，這給公司的生存和發(fā)展帶來柚巨 大的挑戰(zhàn)。本文主要以在華韓資公司為拈，分析其跨文化沖突的表現(xiàn)和成因，研究和總結 韓國在華公司的跨文化管樅的策略，為在華的韓國以及其他國家的公司在跨文化

2、管樅方面 提餅從論參考。關鍵詞：在華韓國公司跨文化沖突整合cross-cultural conflict and integration of korean-capitalcompany in chinaabstractalong with the process of global economic integration，multinational corporations function in the world economic life has been growing obviously. today，the world has already entered the era o

3、f internationalization management. however，the following cross-cultural conflict push the majority of multinational companies into a burden position，and the cross-cultural management has become the strategic problems of the internationalization management. in recent years, korea investment in china

4、has increased year after year. china has become the most important overseas market for korea. but for the cultural differences, korean-capital companies in china faced to the cross-culture conflict in many aspects, such as business management and so on. it challenges to the company on the survival a

5、nd development seriously. this paper mainly take korea-capital companies in china as a example to analyze the performance and cause of the cross-cultural conflict, to research and summarize the management strategies of korea-capital companies inchina，in order to provide a theoretical reference about

6、 the cross-cultural management for korea and other countries companies in china.key words: korea-capital company in china, cross-cultural，conflict，integration目錄-i-r- i刖s一、跨文化理論研究綜述（一）國家文化理論二）跨文化管理理論二、在華韓資公司跨文化沖突表現(xiàn)與原因4（-）在華韓資公司的定義4（二）在華韓資公司跨文化沖突表現(xiàn)分析4）在華韓資公司跨文化沖突原因分析三、在華韓資公司跨文化沖突整合策略11（-）識別文化差異，拓展文化認同

7、11（二）加強雙方文化學習，建立共有的價值文化11（三）進行跨文化培訓，促進文化溝通交流12（四）樹立本土觀和人本主義管理思想，積極推進跨文化整合13四、結論13（）本文研究總結13（二）本文的可取和不足之處14參考文獻15附錄1620世紀以來，跨國經營一直呈加速發(fā)展趨勢，尤其是國際直接投資，曰益成為規(guī)模最 大、最為活躍的跨國經營方式。但是進行跨國經營絕非易事，因為面對的是一個擁有眾多 因素的文化環(huán)境，這些環(huán)境包括經濟環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境，政治環(huán)境等。而這些因 素對跨國公司運行的影響力是全方位，全系統(tǒng)，全過程的。因此，現(xiàn)代公司實施跨國經營 戰(zhàn)略或進行跨國經營活動面臨的許多阻礙中最顯著、最持

8、久的障礙之一便是跨文化沖突， 即由于國際公眾的文化差異所造成的相互溝通上的困難。美國著名的雜志電子世界曾 以"什么是全球市場成功的最大障礙"為題，對在全球性經營的公司和即將進行全球性經 營的公司進行調查，結果在法律法規(guī)、價格競爭、信息、語言交流、外匯、時差、和文化 差異等8大要素中，文化差異被列在首位。管理大師彼得-德魯克曾說過：跨國經營公司 是一種"多文化機構"，其經營管理基本是把政治的、文化的多樣性結合起來進行統(tǒng)一管 理的問題。如今跨國公司的跨文化管理已經成為了國際化經營管理中的重要課題，所以跨 國公司必須重視和正確地進行跨文化管理。中韓兩國自199

9、2年8月24曰正式建交以來，貿易關系曰益密切。截至2007年底，中韓雙邊進出口總額達1599.0億美元，2007年韓對華貿易額1450.31億美元。韓國是中國 第六大貿易伙伴、第六大出口市場和第四大進口來源地。韓國報紙承認："如果沒有中國， 韓國出現(xiàn)大規(guī)模貿易逆差不可避免。"但由于各自歷史、自然、社會、文化環(huán)境的差異， 兩國民族文化又各具特色。受文化潛移默化的影響，使得中韓兩國公司在進行經營管理活 動方面存在著差異，而正是這種差異在一定程度上造成了在華韓資公司在文化交流上的_ 些沖突。當前，如何克服跨文化沖突，促進在華韓資公司進一步發(fā)展，是擺在很多韓國公 司面前的一道難題。

10、因此，研究在華韓資公司的跨文化沖突和整合是具有一定意義的。同 時，進行跨文化管理的研究也為跨國公司實施全球性的思維和本土化戰(zhàn)略提供了幫助。目前關于跨文化管理的實證研究較少，以往的研究對于文化差異的考察與跨文化管理 問題主要有兩種：一種是具體分析某一民族文化表現(xiàn)出來的價值觀念、信仰、態(tài)度、行為 準則、時間與空間以及表象一層的穿著打扮、飲食習俗等；另一種則是試圖將各種民族文 化進行歸納分類，以便進行更為抽象的比較研究。雖然這些研究幫助人們理解不同文化間 究竟存在哪些差異，但是對于具體的跨文化管理和實際操作方法卻著筆不多。本文主要分 析在華韓資公司的跨文化管理，采用理論和實證相結合的方法，對跨文化管

11、理的具體問題 和跨文化實際整合策略進行分析和說明。文章在實證方面以4家知名的韓國公司：三星、 現(xiàn)代、韓國貿易館、mgame為對象，對其80名員工進行問卷調查，并對問卷結果結合 相關理論進行分析，在此基礎上總結得出跨文化沖突整合的策略，雖然問卷調查規(guī)模不大， 但是希望能通過分析這幾家知名的在華韓資公司的跨文化沖突起到舉一反三的作用，對其 他跨國公司也有所幫助。中國商務部網(wǎng).一、跨文化理論研究綜述()國家文化理論國家文化是文化的一種細分，它是指一個社會或民族文化共同擁有的一套理念、價值 觀和行為準則，它是使社會各個階層、各個社會群體、社會整體所接受的共同標準。國外 學者運用了很多方法從多個角度對國

12、家文化進行了研究，主要有如下成果：荷蘭社會心理學家hofstede的研究，他認為對管理活動和管理模式有影響的文化層面 主要有五個方面，它們是：權力差距(power distance)、個人主義與集體主義 (individualism/collectivism)x 男性化與女性化(masculine/femininity)、不確定性的規(guī)避 (uncertainty avoidance index)、長期導向與短期導向(longshort-term orientation)。它們分 別表明人們對權威、對他人、對自我、對不確定性、對時間的價值觀。hofstede的這5個 維度代表了不同國家文化的共同

13、價值因素，具有很廣的實用性，在此基礎上，hofstede對 不同國家進行了分析，表1列舉部分國家的分析結果。表1不同國家的hofstede文化維度分析結果countrypowerdistanceindividualism/collectivismmasculine/femininityuncertaintyavoidancelong-term/short-termunited states4091624629united kingdom3589663525germany3567666531china * 80206630118south korea6018398575japan54469592

14、8()資料來源'geert hofstede1m cultural dimensions . http:/www.geert- dimensions. php?culture 1=18&culture2=82美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院的羅伯特豪斯于1993年發(fā)起的"全球領導與組織 行為有效性研究"是繼hofstede后在這方面影響最大的研究。豪斯教授認為文化有9個維 度，這9個維度是：個人主義與集體主義、權力差距、不確定性的規(guī)避、男性化與女性化、 長期導向與短期導向、社會對敢想敢干的人的肯定、社會的人情導向、社會績效導向'社 會未來導向。豪斯的9維

15、度理論是hofstede的5維度理論基礎發(fā)展起來的，也是對hofstede 理論的一種發(fā)展。丹麥經濟學家特拉姆皮納(trompenaars)也提出了一套框架加以檢驗文化的差異。他從七個方面來描述國家文化，其中有五個方面是關于人與人之間關系的。為了衡量某國在每 一個方面的分值，特拉姆皮納采用一個以上的問題進行調查。他把文化描述為人們解決問 題的方式，并指出不同的文化具有不同的解決一般問題的方法。估計值(二)跨文化管理理論文化作為一系列觀念、習俗、規(guī)范和準貝啲總和是一個奇特的存在，它有自身特性和 運行規(guī)律。不同的國家、地區(qū)和民族就有不同的文化、正如哲學家帕斯卡在其思想錄 中所說的那樣："

16、在比利牛斯山這邊是真理的東西，在比利牛斯山那邊就成了謬誤。"因此, 跨文化管理就是要求管理者在不同的文化中，有效地協(xié)調不同文化對組織行為的影響，當 出現(xiàn)文化沖突時，有效地解決這種矛盾，達到文化的理解、溝通、協(xié)調、融合，從而高效 地實現(xiàn)與來自不同國家和文化背景的人進行良好溝通。1. 國外研究成果特拉姆皮納指出不同的文化具有不同的解決一般問題的方法。而這種解決問題的辦法充分說明了跨文化管理能夠衍生出更具決策性的方法。特拉姆皮納(1993 )在進一步發(fā)展 他的層面理論后指出不同民族文化背景下的組織的最佳風格。加拿大著名的跨文化組織 管理者南希愛德勒提出了解決組織內的文化差異的三種可供選擇的

17、方案：一是凌越，二是折衷，三是融合。法國學者菲力普迪力巴爾用人種學的 方法討論了公司的跨文化現(xiàn)象，認為公司內部的文化接觸有直接和間接的表現(xiàn)形式。他提出，在不同的文化環(huán)境中用同一種行為模式和管 理模式，就成為競爭中的重要破碼。萊瑟姆和紐保爾采用不同的分析方法，重點對歐洲文化進行了解并試圖把兩個人的發(fā) 現(xiàn)進行綜合以期得出歐洲管理模式。哈勒和威爾波特對參與決策制定的研究顯示出不同國家的管理人員對于決策制定的五種方法在行為上存在著相當大的差異。他們還顯示下屬人員往往希望他們的管理人員采 用一種更加積極參與的工作作風，而不是由管理人員做報告的方式。他們稱此為“權利轉移 效應'2. 國內研究成果張

18、素峰2003年在國際化經營與跨文化管理一文中闡述了跨國經營面臨的最大問 題是不同文化之間的價值觀念、思維方式、行為準則、語言、習慣和信仰等存在的差異； 跨文化管理主要有母國文化主導型、當?shù)匚幕鲗汀⑽幕藿有秃凸疚幕鲗退姆N 模式。黎偉2000年跨文化公司管理初探中定義跨文化(inter-cultural)又叫交叉文化(cross cultural) z是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。他還闡述了實施跨文化公 司管理的具體步驟和方法。黃年根2003年在國際企業(yè)的跨文化管理中闡述了跨文化管理的要求，從三方面 提出應該如何實施跨文化管理：第一，識別文化差異。第二，進行跨文化培訓。

19、第三，建 立共同的經營觀和企業(yè)文化。.who胡宗華2003年在跨文化管理的創(chuàng)新策略中闡述企業(yè)文化創(chuàng)新的跨文化因素和跨 文化管理的創(chuàng)新策i二、在華韓資公司跨文化沖突表現(xiàn)與原因（-）在華韓資公司的定義韓資公司是指由韓國資本控股在國內獨資或者與國內資本合資的，其運作模式以及公 司文化等受到韓國文化影響的公司。在華韓資公司則指該公司必須在中國本土有實際而非 虛擬的運作管理機構的韓資公司。（二）在華韓資公司跨文化沖突表現(xiàn)分析由于中韓兩國公司深受各自國家文化的影響，使得在華韓資公司經營活動難免會與我 國產生沖突和矛盾。為了更加詳細地了解在華韓資公司的跨文化沖突的具體表現(xiàn)，本文對 北京地區(qū)的三星、現(xiàn)代、韓國

20、貿易館、mgame等4家知名的在華韓資公司和機構的80 名中國雇員進行了問卷調查，®為了増加分析的可靠性，對個別公司的員工還進行了專訪。答卷者中男性38人，女性42人。從年齡結構看,2030歲52人，占總數(shù)的65% ,3040 歲18人，占總數(shù)的22.5% , 40歲以上10人，占總數(shù)的12.5%。答卷者中管理人員有24 人（占30% x本文將問卷中不同的調查問題進行分類統(tǒng)計，通過這些調研分析使我們了 解到了現(xiàn)今在華韓資公司在跨文化沖突方面的狀況。1韓國公司與本國公司不同點問卷調查統(tǒng)計情況°問卷見附錄要求苛刻，對話困難強調下級服從上級，對話困難平等對話，無溝通困難圖2上下級

21、交流情況問卷統(tǒng)計（單位：）1. 管理方式和制度上的沖突如圖1 ,關于"韓國公司與本國公司的不同點"的選頊：人事管理、激勵體制、經營 理念、管理方式、交流溝通中，有近90%的人選擇了管理方式。這說明了在華韓資公司的 跨文化沖突中，管理方式上所造成的矛盾尤為突出。韓國公司中等級觀念十分強烈，要求 下級對上級無條件的尊重和服從。如圖2顯示，40%的人認為強調下級服從上級，上下級 對話比較難，20%的人認為上級要求嚴格，上下級對話困難。盡管中國的權利距離指數(shù)高 于韓國，但在中國公司中上下級間也講求服從和尊重，但是中國公司中也強調"情"，上 級對下級講求"

22、;平易近人"，這與韓國公司中森嚴的等級觀念也有所差別。此外，從調查 結果來看，被訪者普遍認為韓國公司現(xiàn)行的公司紀律過嚴，并且嚴格的公司紀律并不能有 效地提高公司的經營效率。2. 人事安排上的排外3人事安排方面問卷統(tǒng)計情況（單位：人）5從圖3中可以看出，被調查的員工中有83%的上司為韓國人，從圖3中看出絕大多數(shù) 的被調查者中認為在公司內升職與國籍有關。這也反映出了韓國公司的一個特點：重視學 緣、血緣、地緣關系。韓國公司多為家族經營，同時在人事安排上有排外的傾向。早期在 華的韓資公司的管理層均為韓國人，現(xiàn)在這種情況雖然有所轉變，他們開始采用中國籍員 工作為管理者，但是多數(shù)韓國公司的中國員

23、工的升遷和提拔機會很有限，這使得很多中國 員工的工作積極性受到挫折，被訪者中有58人認為在現(xiàn)在公司工作期間應該尋找新的工 作機會，這說明許多中國籍員工認為在公司的個人價值和能力不能得到認同，勤奮的工作 未必能夠得到韓方的賞識，所以很多中國籍員工進入韓國公司不久后便考慮尋找新的工作 機會。這種缺乏本土化的操作和管理無形中分化了中韓兩國的合作關系，對公司競爭力的 提升和業(yè)績的改善是非常不利的。3. 思維方式和辦事方法上的沖突中韓兩國雖然都深受儒家文化的影響，但是兩國由于歷史和地理等因素，各自擁有不 同的國家文化和價值觀，特別是韓國與西方國家接觸密切，在文化上吸納了很多西方的元 素，進而形成了獨特的

24、韓國文化。而"文化造就了人"，獨特的韓國文化造就了韓國人獨 特的思維方式和辦事方法，在華的韓國公司中也體現(xiàn)出了這點。表2中韓合作沖突調查統(tǒng)計情況（單位：人）名稱處理事務的方 法思維方式放下外國人的架 子，平等共事合作誠意，克服感情 沖動其他般員工2520632管理者514311表2顯示，一般員工中有80%的被訪者認為，在與韓國同事共同完成工作中，如果韓 國同事能夠在思維方式和處理事務的方法上進行改進的話，合作會更加愉快；而在管理者 中有58%認為思維方式是中韓雙方在合作時急需融合和溝通的地方。這些數(shù)據(jù)都表明了多 數(shù)的中國員工和管理者對韓國同事的思維方式不能理解，這也說明了在

25、韓國公司中，中韓 兩國文化間沒有能夠很好的交流與溝通，所以導致了兩國員工對彼此的思維和處理問題的 方式感到沖突。近幾年來，韓國經濟飛速發(fā)展，躋身"亞洲四小龍"之列，在亞洲地區(qū)的 地位顯著提升，而我國正處于經濟發(fā)展時期，與韓國相比還有一段距離。因此，韓國由于 在經濟上得領先，在對待我國的態(tài)度上難免會有些驕傲。在此次調查顯示，近10%的被訪 中國員工認為韓國同事應該在合作時放下外國人的架子，這正是由于韓國員工在同中國員 工共事時所體現(xiàn)出的民族優(yōu)越感，導致兩國員工難以有效地進行工作，這極大影響了公司 的經營績效，有礙公司進一步發(fā)展。4. 經營理念上的沖突通過中國員工進入韓資企業(yè)動

26、機分析調查結果（表3）我們可以看出，大部分中國員工進入韓資公司的主要原因是看中韓資公司的公司理念和氛表3中國員工進入韓資企業(yè)動機問卷統(tǒng)計結果（單位：人）人數(shù)較高的工資待遇更能受到尊重更能夠發(fā)揮才能公司的理念和氛圍合計般員工208101856管理人員6410424然而當中國員工進入韓資公司工作以后大部分在華韓資公司的中國員工感到本國公 司與韓國公司在經營理念方面有很大差距。經營理念是支撐一個企業(yè)的最基本的價值取 向、行為規(guī)范和根本宗旨的總和。韓國公司在全球獲得成功與其注重獨創(chuàng)性研究開發(fā)，把 產品的品質作為成功的核心的經營理念是密不可分的；而中國公司則認為滿足當前顧客需 求，靈活適應市場才是最重要

27、的。在經營目標上，中國公司大多希望進行長期投資，而韓 國公司多以盡快得到短期回報為目標。5. 交流溝通上的沖突語言交流上的障礙是跨國公司不可避免的問題之一。在我國，韓語是小語種，掌握的人不多，所以在華的韓資企業(yè)中，中韓員工之間的交流存在著一定阻礙，這種阻礙很容易 造成員工間的一些不必要誤會。在訪問調查中，很多在華韓資公司中的中國員工認為若能 在語言交流上得到改善，將更有利于與不同文化背景員工的合作關系；另一方面，由于思 維方式上的差異，也造成中韓員工在溝通上的不暢通，同時也影響到了員工間的合作和公 司的運營。6. 工作制度和方式上的沖突韓國公司的工作時間很長，工作強度也很大，在華韓資公司也繼承

28、了國內公司的作息制度，然而中國員工喜歡相對寬松自由、工作強度較小的環(huán)境。問卷調查結果可以看出中 國員工和管理者們普遍認為在韓資公司中的工作壓力會更大，同時通過調查訪問發(fā)現(xiàn)，中 國員工普遍認為他們所在的韓國公司工作間太長，假期加班是常事。此外，在韓資公司中 對中國員工打罵、強行搜身等行為時有發(fā)生，甚至曾經報道了某一在華韓資公司的老板要 求中方員工全體向他下跪的事件。®這也是很多中國員工不能在韓資公司中長久工作的原 因之一，也反映出了跨文化沖突不能很好解決而造成的嚴重后果。（三）在華韓資公司跨文化沖突原因分析在華韓資公司中的這些文化沖突在今后一段時間里，會表現(xiàn)得更加明顯，主要由于以 下幾

29、種因素：®姚靜芬，吳榮先.韓資企業(yè)在華本土化問題.邊疆經濟與0化.2006 （ 5 ）1. 隨著韓國公司更深入地進入中國市場，文化沖突所帶來的影響就越明顯。由于韓國 公司在中國的消費對象主要是東道國的消費群體，然而文化的差異會直接對當?shù)仡櫩蛯?司產品的接受程度、滿意度、忠誠度等主要因素造成影響。同時，公司能否與東道國的上 下游供應商、分銷商之間建立良好的合作關系，公司在東道國的分支機構之間的管理能否 妥善協(xié)調都與文化差異的處理都有關系。2. 當今商業(yè)競爭中，由于經濟全球化，資本市場上世界各地的資本價格越來越趨于一 致，公司間的競爭更加側重于人力資源的競爭。而人力資源是社會的產物，是

30、文化的承載 體。文化差異會影響人力資源的產出效率，從而影響公司運營狀況。在華韓資公司要保持 競爭優(yōu)勢就必須認識到跨文化沖突的存在，并對其進行控制管理，使之促進人力資源的效 率和效益。3. 文化差異的影響在相當長的一段時間內是不會消除的。盡管當前中國積極參與全球 化進程，經濟與文化正處于轉變時期，國民的價值觀和行為方式悄然發(fā)生著變化，但是這 并不意味跨國公司可以不用重視文化差異的影響。®因為中國文化具有幾千年的歷史，中 國文化是不可能與另一種文化完全趨同的，根深蒂固的傳統(tǒng)文化也不會在短時間內消失 的。通過對在華韓資公司的跨文化沖突的分析，我們可以得出造成沖突的幾個主要原.國家文化差異由

31、于多種文化因素的影響，韓國形成了獨具特色的文化，使得韓國文化與中國文化有很大差異，所以兩國員工在文化上難免有所沖突。the 5d model of professor geert hofstedechinasouth korea®趙曙明.跨國公司在華面臨的挑戰(zhàn)：文化差異與跨文化管理.管理世界.1997 ( 3 ) 8pdipower distanoe indexidvindividualismmasmasculinityuaiuncertainty avoidance indexltolong-term orientation圖4中國、韓國五個文化維度差異比較資*斗來源 geert

32、hofstede,m cultural dimensions http:/www.geert- php?culture 1=18&culture2=82根據(jù)hofstede的國家文化的五維度理論，可以比較出中韓兩國的文化差異。從圖4我 們可以看出：中國與韓國在pdi(power distance index)指標上有明顯差異，中國的權利差距較韓國明 顯。中韓兩國都受到儒家文化的影響，尊崇儒家思想中管理者與被管理者之間的義理和忠 誠，而這種思想又大大影響了兩國公司中領導層與職員間的垂直權限關系，使得公司內部 高度集權化，公司領導層在管理過程中享有巨大的權利。但是在韓國公司中高度集權化并

33、不意味著專制獨裁，韓國企業(yè)在軟性企業(yè)管理中“情治”做得很成功。韓國公司中的員 工在非正式的場合中可以與領導層進行很親密的交流，上下級建立互信的關系。同時，韓 國公司的管理者并不像中國公司管理者那樣權力集中，并且在韓國公司中下屬經常會和上 司就決策問題進行商量。所以這種不同于中國的上下級親密關系使得中國籍的管理者在韓 資公司中會覺得沒有享有到與權力所匹配的權威感，使得管理者對于自身的價值認同感到 懷疑，從而影響了工作積極性，造成了跨文化沖突。在idv(individualism)方面韓國略低于中國，這說明韓國更加重視集體主義。中國文化 中雖也強調"三人齊心，其力斷金"的集體主

34、義，但是"小家庭"、個人利益、"與人斗其 樂無窮"等思想更加根深蒂固，這使得在華韓資公司的中國籍員工在公司的"團隊化"氛 圍中感到不適和壓力，對于中國籍的管理者來說，受到中國文化的影響，認為管理的對象 主要是人，而對于團體的管理卻有點感到'力不從心' 這些差異都是造成在華韓資公司 文化沖突的因素之一。在mas(masculinity)方面，中國與韓國差距較大，這表明中國文化更具有男性氣質， 而韓國文化中的女性氣質更重。在中國文化中，社會中占優(yōu)勢的價值取向是獲取物質方面 的成功、進取。社會生活中人們認為男性應該恃強、雄心

35、勃勃，女性則應謙恭；而在韓國 文化中，社會中占優(yōu)勢的價值取向是獲取物質方面的關懷、守成，社會生活中，男女都注 重謙恭。這種文化差異在公司中表現(xiàn)為，中國籍的管理者在決策時果斷自信，而韓國管理 者決策更依靠直覺并力求大家意見一致。中國籍的員工強調公平，重視競爭和工作績效， 而韓國員工者講求平等，團結，更注重工作和生活質量。這些方面都體現(xiàn)出了中韓兩國文 化的mas維度上的差異，這也是造成在華韓資公司的跨文化沖突的重要原因之一。趙芳.韓國企業(yè)文化的特點權威和溫情兼?zhèn)?中外企業(yè)文化.2003 ( 12 ) 9在uai(uncertainty avoidance index)維度方面，韓國的指標遠遠高于中

36、國。這體現(xiàn)出韓 國文化中的強回避不確定性的特點。這反映在多個方面，例如：韓國的法律體系較中國健 全，這個特點也正是強回避不確定性過的標志之一。同時，韓國公司的職員之間十分講求 血緣、地緣、學緣關系，企業(yè)主通過控制派系之間的利害沖突，使派系之間公平競爭，達 到更有利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的目的，這也是韓國公司回避不確定性的表現(xiàn)之一，由此造成了 在華韓資公司中更偏重本國籍員工，使得中國籍員工感到被排擠，影響了工作積極性。其 次，由于韓國的資源匱乏加之經濟動蕩的影響，使得民眾更加勤奮和吃苦耐勞，也只有這 樣才能韓國的特定環(huán)境中生存。韓國現(xiàn)在實行每周44小時的工作制度，勞動時間是世界 最長的。®而在

37、中國員工則更適應在一種寬松的工作制度下工作，這種文化上的差異也使 得很多韓資公司中的中國員工抱怨工作壓力大，公司中也由此產生了跨文化沖突。從圖1中可以看出，中國在lto(long-term orientation)維度是遠遠高于韓國。這表明 了韓國文化中的"短期觀念"比中國文化更加突出。中國文化中包含了很多傳統(tǒng)的因素，因此在中國人的思想中"尊重傳統(tǒng)"是十分重要的，這思想要求人們的行為要守常，不能 變幻莫測。而韓國盡管傳統(tǒng)的理念也十分濃重，但是由于長期接受西方文化的熏陶，擁有 更加強烈的革新精神，因此在"短期觀念"上的得分更高一些。兩國

38、文化上的這種差異， 反映在公司管理中則是：中國管理者注重長遠的目標，而韓國的管理者更加"急功近利"； 在決策方面，中國管理者考慮道德因素比韓國管理者會更加多一些。由于受到"短期觀念" 和社會經濟條件的影響，韓國社會十分崇尚的消費攀比和享受高檔生活質量，這與中國社 會的節(jié)儉、"量如而出"的觀念是不同的，韓國文化中的這種思想也滲透在韓資公司的經 營理念中，因此，使得在華韓資公司與東道國的跨文化沖突更加明顯。2.經濟體制和發(fā)展水平不同中國屬發(fā)展中國家，而韓國屬于發(fā)達國家國家。由于雙方經濟發(fā)展水平不同，這常常3.語言不同會產生一些管理文化上的

39、差異，使得在華韓資公司在中國的管理受到了跨文化沖突的影 響。同時，中國以前長期實行社會主義計劃經濟，雖然現(xiàn)在我國實行的是市場經濟，但是 經濟體制和管理模式被深深地打上了計劃經濟的烙印。而韓國長期實行市場經濟。經濟體 制不同必然會產生不同的公司文化。所以不可避免地就會在公司運營的很多層面上產生跨 文化沖突。語言表達不同或翻譯不準確，也會產生文化差異，這是在華韓資公司在進行跨文化管理時亟待解決的問題。有資料表明，語言翻譯不準確是因文化差異而導致合資雙方管理 沖突的最基本的原因。4. 管理者個人原因姚靜芬，吳榮先.韓資企業(yè)在華的本土化問題.邊疆經濟與文化.2006 ( 29 ) 10在華韓資公司中因

40、管理者與員工都來自不同的文化背景，文化差異的存在是必然的。 公司的管理者正是這種文化差異的載體。若韓方管理者對中國的語言' 文化非常熟悉，而 且，其個人素質較高，那么，他就能將文化差異對公司經營的影響降到最低的水平。否則, 這種文化差異就會導致管理沖突，從而對公司的經營造成巨大的影響，嚴重的還會導致公 司破產。三、在華韓資公司跨文化沖突整合策略其實在中韓兩國文化的相互接觸、磨合中，盡管有沖突但是也有相互融合，吸收的一 面，這也為跨文化整合提供了基礎。然而，要實現(xiàn)有效的整合還需要實施正確合理的整合 策略，達到事半功倍的效果。(-)識別文化差異，拓展文化認同跨文化整合不可盲目，首先要弄清文

41、化差異的具體情況。只有首先識別文化差異，才 能有的放矢，采取針對性的措施，才能尊重對方的文化，拓展文化認同。"要理解他文化, 首先必須理解自己的文化"。對自己的文化模式，包括其優(yōu)缺點的演變的理解，能夠促使 所謂文化關聯(lián)態(tài)度的形成，這種文化的自我意識使我們在跨文化交往中能夠獲得識別自己 和有關他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。®進行跨文化管理就是利用文化共同點的優(yōu)勢，減少跨文化沖突帶來的負面影響，實現(xiàn) 共同進步。通過對兩國文化的識別可以看出，雖然兩國企業(yè)員工由于文化差異，使得在工 作上的思維模式、交流溝通等方面都有很大差異。但是兩國在文化上有許多相似性，例

42、如： 以儒家文化為核心的傳統(tǒng)文化扎根于兩國經營者和員工的思想意識和行為規(guī)范中，兩國公 司都具有集權、仁愛、提倡愛崗敬業(yè)的精神特點。因此，韓資公司在認清差異后，要抓住 兩國文化的共同點，求同存異，相互借鑒，積極拓展文化認同，努力回避和減少文化差異 帶來的沖突和矛盾。二)加強雙方文化學習，建立共有的價值文化在華韓資公司存在跨文化沖突是不可否認的事實，但我認為，跨文化的沖突歸根結底 是價值觀所主導的社會文化沖突。在華韓資公司中的員工來自不同的文化背景有著不同的 價值觀。員工總是對自己國家的文化充滿自豪，而對來自異國他鄉(xiāng)的文化感到不理解甚至 拒斥，當然也可能存在部分員工對本國文化感到自卑、全盤接受外國

43、文化的情況。因此為 了使得公司內部擁有共同的價值觀，首先要加強相互間的文化學習，增進了解。了解兩種 類型文化中人們在思維、感情和行為方面存在的差異，學習和掌握各種不同文化的特點，王一飛.涉外企業(yè)跨國經營過程中的文化沖突管理.北方經貿.2005 ( 12 )®王東生.在華韓國企業(yè)的文化本土化戰(zhàn)略.當代亞太.2003(8)ii這對于促進公司內部不同國籍員工間的合作與交流具有極其重要的意義。®因此，公司高 層要首先帶頭加強對東道國文化的學習。例如：lg電子的中國區(qū)總裁盧庸岳會長，他努 力學習中國文化，為lg在中國的本土化策略起了很大的促進作用。此外，不同文化背景 的人彼此相處，必

44、須建立跨文化溝通的機制。通過調查顯示（如圖5 ）:在華韓資公司中的 中國籍員工和管理者與公司之間并沒有建立有效的溝通機制來建立共同的價值體系，公司 和員工的價值觀念之間還有一定的隔閡。所以公司領導層需要有意識地建立各種正式和非正式的、有形的和無形的跨文化溝通 組織與渠道，使得公司員工間通過學習和交流，消除種族優(yōu)越感和自卑感，尊重和理解相 互文化，以平等態(tài)度共事，在此基礎上尋找兩國文化的融合點，在公司內逐步形成一個統(tǒng) 一的價值觀。只有擁有共同的價值觀，才能使公司內部形成一種強大的凝聚力和向心力， 使得公司形成一個穩(wěn)定的思維和運作模式，最大可能避免文化沖突。（三）進行跨文化培訓，促進文化溝通交流促

45、進文化溝通和交流的重要途徑就是文化學習，要進行文化學習就需要公司對員工進 行跨文化的培訓，主要包括幾個方面：一是語言學習。語言是人類交流的主要工具，同時 又是造成跨文化沖突的主要原因，了解對方語言可以極大促進溝通效率。韓資公司可以針 對企業(yè)內部不同情況，定期開展語言學習班，通過講授、討論、模擬訓練等方式是中韓兩 國員工互相學習對方語言，促進交流。二是跨文化溝通及沖突處理。公司可以聘請專業(yè)的 培訓機構針對公司自身情況和問題，對領導層及員工進行培訓，使他們了解并掌握跨文化 溝通的方式，以及處理沖突的手段，這樣可以極大減少公司的跨文化沖突事件的發(fā)生。三 是敏感性訓練（也叫t小組）是跨文化培訓中一種重

46、要方式。它是為了加強人們對不同文°吳榮先，富萍萍，楊永康，周健.建立文化敏感加強有效競爭.技術經濟與管理研究.2002（2）12化環(huán)境的反應和適應能力，促進不同文化背景的人相互溝通和理解。通過跨文化培訓，在公司內部建立起各種正式和非正式、有形和無形的跨文化溝通組織和渠道，針對既存的文化差異和文化障礙，建立起良好的相互理解與信任的協(xié)調機制和 溝通機制，以便及時有效地化解文化障礙，促進文化溝通交流。（四）樹立本土觀和人本主義管理思想，積極推進跨文化整合韓資公司在我國經營，所處環(huán)境和面對的經營對象是與本國文化不同的群體，因此在 華韓資公司應當樹立一種本土化的思想。這正如韓國sk集團會長孫吉

47、丞所言，"中國化， 中國治，中國享"。通過本土化的手段使公司主動、積極地和東道國的文化所融合，進一 步推進了跨文化整合。而"本土化"是體現(xiàn)在多方面的，如管理方式、經營策略、人事管 理等方面從中國文化的角度出發(fā)進行考慮。其中人事管理的本土化又是公司推行本土化的 重要體現(xiàn)。目前在華韓資公司采用中國人作為領導層已成為趨勢，因為只有中國人才最了 解中國人的需求、愛好，這樣做是避免跨文化沖突的手段之一。如韓國的lg公司首開任 用中國人為中國總裁的先河。目前在華韓資公司的20000名員工中98%是中國人，其中不 少優(yōu)秀者已經晉升到高層管理的位置?？缥幕瘺_突整合的主體

48、和客體都是人，所以應樹立人本主義的管理思想。美國學者弗 蘭西斯說："你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，你不能用錢買到主動，你 不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化爭取到。"因此，作 為在華韓資公司的管理者，應該摒棄"民族文化的優(yōu)越感"的偏見，積極主動尊重和理解 中國文化，對中韓兩國員工一視同仁，給予人文關懷，使得公司內部形成諧的文化環(huán)境， 避免跨文化沖突，積極推進了跨文化整合。四、結論（一）本文研究總結隨著經濟全球化的發(fā)展，跨國公司的步伐越邁越大，跨文化硏究在跨國公司中的地位 越來越顯著?？缥幕芾韺γ總€跨國公司來說都是

49、很痛苦但又必須面臨的一個問題，所以 跨文化沖突的管理與整合，就成為跨國公司的一個重要課題，同時解決好這個問題又能帶 來的豐厚回報。但是又必須認識到，跨文化沖突的管理和沖突并非一曰之功，它是在跨文 化差異中求整合，在跨文化整合中解決沖突，在解決沖突中求文化的融合。如今，在華韓 資公司在發(fā)現(xiàn)自己水土不服以后，越來越重視跨文化管理課題，并且許多在華韓資公司已 經取得了很好的效果。我相信，只要有效掌握和利用跨文化管理這一手段，必將積極促進 跨國公司的健康發(fā)展，不斷提高公司的國際化經營水平，為中韓兩國的經濟交流做出巨大®王東生.在華韓國企業(yè)的文化本土化戰(zhàn)略.當代亞太.2003（8）13二）本文

50、的可取和不足之處本文的可取在處在于，理論方面本文在以往學者研究基礎上，從現(xiàn)有的國家文化與跨 文化管理情況出發(fā)，分析當前在華韓資公司的跨文化沖突表現(xiàn)、成因方面以及對公司經營 活動所造成的影響。在實證方面，本文采取以在華的知名韓資公司為例，對其中的員工進 行問卷調查，通過問卷結果來找出其在中國的跨文化沖突的具體表現(xiàn)和影響并分析原因， 最終結合理論和實證分析的結果，提出跨文化整合的策略，為在華韓資以及其他國家公司 的實際管理操作提供一定的幫助。本文的不足之處在于，文章主要著眼于公司內部的跨文化管理，缺乏從公司外部，例 如公司與東道國法律，供應商等方來分析跨文化沖突的處理。以后的分析可以將結合跨國 公

51、司的內外部環(huán)境結合起來分析，同時將來的研究還可以加入定量的研究分析，建立數(shù)學 模型，以增強文章的說服力。同時本文的問卷調查對象的數(shù)量有些局限，以后研究可増大 問卷調查發(fā)放量，擴大調查公司數(shù)目，以增加實證研究的可靠性。參考文獻11劉松柏.國際管理.北京：中國經濟出版社.200321劉松柏.開創(chuàng)型戰(zhàn)略.北京：中國經濟出版社.200631孫川.曰本中小企業(yè)與大企業(yè)關系研究.人民出版社.200641霍夫斯坦德.跨越合作的障礙一多元文化與管理.科學出版社.199651哈羅德孔茨，海因茨韋里克.管理學.經濟科學出版社.1993r6漢1彼得德魯克(peter drucker).楊開鋒譯.知識管理.北京：中國

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