績效管理提升培訓(xùn)PPT

1、愛眾股份績效管理實務(wù)主講：聞毅老師主講：聞毅老師中國中國 廣安廣安聞毅老師介紹聞毅老師介紹 著名戰(zhàn)略執(zhí)行管理專家著名戰(zhàn)略執(zhí)行管理專家 “5 5步二十法步二十法”戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)創(chuàng)始人戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)創(chuàng)始人 戰(zhàn)略與營銷規(guī)劃專家戰(zhàn)略與營銷規(guī)劃專家 NLPNLP工具化領(lǐng)導(dǎo)力實戰(zhàn)專家工具化領(lǐng)導(dǎo)力實戰(zhàn)專家 為中歐國際工商學(xué)院為中歐國際工商學(xué)院MBAMBA，美國平衡，美國平衡計分卡協(xié)會專家，北京大學(xué)、哈工大客計分卡協(xié)會專家，北京大學(xué)、哈工大客座教授，國家銀河工程、深圳緊缺人才座教授，國家銀河工程、深圳緊缺人才培訓(xùn)講師。資深職業(yè)經(jīng)理人，曾任摩托培訓(xùn)講師。資深職業(yè)經(jīng)理人，曾任摩托羅拉（中國）戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展高級經(jīng)理羅拉

2、（中國）戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展高級經(jīng)理及聯(lián)想集團(tuán)及聯(lián)想集團(tuán)ITIT服務(wù)群組業(yè)務(wù)發(fā)展顧問。服務(wù)群組業(yè)務(wù)發(fā)展顧問。 第一部分：探詢管理理念第一部分：探詢管理理念第二部分：理解管理工具第二部分：理解管理工具第三部分：確立經(jīng)營目標(biāo)第三部分：確立經(jīng)營目標(biāo)第四部分：分解經(jīng)營目標(biāo)第四部分：分解經(jīng)營目標(biāo)第五部分：落實經(jīng)營目標(biāo)第五部分：落實經(jīng)營目標(biāo)第六部分：實行執(zhí)行管控第六部分：實行執(zhí)行管控第七部分：夯實組織能力第七部分：夯實組織能力課程提綱課程提綱被考核被考核對象對象考核周期考核周期考核部門考核部門/ /人人考核內(nèi)容來源考核內(nèi)容來源考核內(nèi)容考核內(nèi)容考核結(jié)果運用考核結(jié)果運用事業(yè)部年終考核，以季度經(jīng)營分析會代替考核跟蹤企

3、業(yè)管理部組織實施年初制定的經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，具體指標(biāo)的確定由企業(yè)管理部會同各部門，根據(jù)年度各事業(yè)部的經(jīng)營重點按動態(tài)化考核原則在指標(biāo)中選擇。經(jīng)營指標(biāo)（定量評價指標(biāo)）6080%；管理指標(biāo)（定性評議指標(biāo)）20%40%事業(yè)部相關(guān)負(fù)責(zé)人個人年度績效年薪以及事業(yè)部整個組織的獎金；指出過去一年中取得的成績與不足，并指明今后努力方向，改進(jìn)方法和發(fā)展的要點，以及相應(yīng)的期待、目標(biāo)等。電力事業(yè)部子公司年終考核事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人以及其他相關(guān)人員經(jīng)營指標(biāo)和管理指標(biāo)根據(jù)事業(yè)部年初工作安排及預(yù)算指標(biāo)，結(jié)合2013各子公司年度董事會決議及2013年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書、2013年度安全生產(chǎn)考核責(zé)任書確定，綜合評議由事業(yè)部各部門

4、結(jié)合專業(yè)管理需要擬定考核實施細(xì)則。經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)和綜合評議影響子公司超計劃利潤分享比例燃?xì)馐聵I(yè)部子公司年終考核事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、各子公司董事長（或經(jīng)理）及其他相關(guān)人員組成，被考核單位董事長（或經(jīng)理）不參與自已所在公司的考核經(jīng)營指標(biāo)和管理指標(biāo)是根據(jù)股份公司年初工作安排、經(jīng)營計劃以及預(yù)算指標(biāo)確定的，綜合評議由各部門結(jié)合專業(yè)管理需要擬定考核實施細(xì)則。經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)和綜合評議影響事業(yè)部各子公司超計劃利潤分享比例；影響事業(yè)部各子公司年薪人員成績；作為事業(yè)部各子公司年薪人員職務(wù)任免、晉升、培訓(xùn)的依據(jù)水務(wù)事業(yè)部子公司年終考核股份公司、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人以及其他相關(guān)人員經(jīng)營指標(biāo)根據(jù)股份公司年

5、初預(yù)算指標(biāo)確定的，管理指標(biāo)根據(jù)子公司年度重大事項、重點管理工作、日常工作管理確定的。經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)影響事業(yè)部各子公司超計劃利潤分享比例；影響事業(yè)部各子公司年薪人員成績；作為事業(yè)部各子公司年薪人員職務(wù)任免、晉升、培訓(xùn)的依據(jù)表表1 1 組織績效考核計劃組織績效考核計劃被考核對象被考核對象考核周期考核周期考核內(nèi)容來源考核內(nèi)容來源考核內(nèi)容考核內(nèi)容考核結(jié)果運用考核結(jié)果運用事業(yè)部高層事業(yè)部高層人員、子公人員、子公司經(jīng)營人員司經(jīng)營人員半年述職半年述職、年終述、年終述職職目標(biāo)責(zé)任書目標(biāo)責(zé)任書職責(zé)履行、職責(zé)履行、能力評議、能力評議、重點工作任重點工作任務(wù)（半年、務(wù)（半年、年度述職）年度述職）績效年薪發(fā)放；根

6、據(jù)個人最終績效年薪發(fā)放；根據(jù)個人最終年度考核成績將考核結(jié)果分為年度考核成績將考核結(jié)果分為五等：五等：A A、B B、C C、D D和和E E，作為，作為年薪標(biāo)準(zhǔn)確定、股權(quán)激勵標(biāo)準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)確定、股權(quán)激勵標(biāo)準(zhǔn)確定以及崗位調(diào)整的依據(jù)。確定以及崗位調(diào)整的依據(jù)。股份公司部股份公司部門部長門部長季度季度根據(jù)公司年度重點根據(jù)公司年度重點工作任務(wù)和責(zé)任目工作任務(wù)和責(zé)任目標(biāo)的分解情況，結(jié)標(biāo)的分解情況，結(jié)合部門季度工作計合部門季度工作計劃，與直接上級充劃，與直接上級充分溝通后擬訂本崗分溝通后擬訂本崗位次季度績效計劃位次季度績效計劃。崗位績效（崗位績效（關(guān)鍵性績效關(guān)鍵性績效指標(biāo)和通用指標(biāo)和通用性績效指標(biāo)性績效指標(biāo)）

7、、部門績）、部門績效（部門之效（部門之間的相互協(xié)間的相互協(xié)作和團(tuán)隊合作和團(tuán)隊合作精神）作精神）月度績效工資的確定月度績效工資的確定年度年度年終獎金的確定；年終獎金的確定；確定部門考確定部門考核系數(shù)。核系數(shù)。股份公司部股份公司部門副部長門副部長季度季度直接上級根據(jù)本部直接上級根據(jù)本部門的季度工作計劃門的季度工作計劃和被考核人崗位職和被考核人崗位職責(zé)描述的工作任務(wù)責(zé)描述的工作任務(wù)，經(jīng)共同溝通確定，經(jīng)共同溝通確定被考核人次季度崗被考核人次季度崗位績效計劃位績效計劃季度績效考核結(jié)果應(yīng)用于月度季度績效考核結(jié)果應(yīng)用于月度績效工資的確定；年度績效考績效工資的確定；年度績效考核結(jié)果應(yīng)用于年終獎金的確定核結(jié)果應(yīng)

8、用于年終獎金的確定股份公司部股份公司部門一般員工門一般員工季度季度表表2 2 個人績效考核計劃個人績效考核計劃考核權(quán)重考核權(quán)重考核對象考核對象股份公股份公司司董事長董事長股份公股份公司司總經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部總經(jīng)理總經(jīng)理子公司子公司董事長董事長子公司子公司經(jīng)理經(jīng)理分管職分管職能能領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)間接上間接上級級事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理60%60%40%40% 事業(yè)部副總及其它事業(yè)部副總及其它經(jīng)營層經(jīng)營層 30%30%30%30% 40%40% 子公司董事長子公司董事長40%40%30%30%30%30% 子公司經(jīng)理子公司經(jīng)理 30%30%40%40%30%30% 子公司副經(jīng)理及其子公司副經(jīng)理及其它經(jīng)

9、營層它經(jīng)營層 40%40%30%30%30%30% 股份公司股份公司部門部長部門部長年度年度公司經(jīng)營層公司經(jīng)營層40%+40%+同級部門同級部門40%+40%+事業(yè)部事業(yè)部20%20%（代替部門考核）（代替部門考核）季度季度 40%40%60%60%股份公司部門副部股份公司部門副部長長 40%40% 30%30%30%30%股份公司一般員工股份公司一般員工 100%100% 表表3 3 考核關(guān)系考核關(guān)系表表4 4 主要問題主要問題（與股份公司企業(yè)管理部、人力資源部及各事業(yè)部運營管理部、人力資源部相關(guān)人員會談提取的共性問題。） 問題點問題點詳細(xì)內(nèi)容詳細(xì)內(nèi)容部門考核部門考核目前以部長的考核代替整個

10、部門的考核結(jié)果，如部長的考核系數(shù)為目前以部長的考核代替整個部門的考核結(jié)果，如部長的考核系數(shù)為1.01.0則所有部門人員部門績效均為則所有部門人員部門績效均為1.0.1.0.公司領(lǐng)導(dǎo)層對該做法表示不滿。公司領(lǐng)導(dǎo)層對該做法表示不滿?？己酥芷诳己酥芷趩T工季度考核周期太長，比如抄水電氣表的員工，應(yīng)每個月進(jìn)行考核，員工季度考核周期太長，比如抄水電氣表的員工，應(yīng)每個月進(jìn)行考核，不然考核結(jié)果滯后。應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)劃分考核標(biāo)準(zhǔn)。不然考核結(jié)果滯后。應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)劃分考核標(biāo)準(zhǔn)?？己酥笜?biāo)的確定考核指標(biāo)的確定考核指標(biāo)選取主觀性太強(qiáng)，隨意性較大，關(guān)聯(lián)性不大。考核指標(biāo)選取主觀性太強(qiáng)，隨意性較大，關(guān)聯(lián)性不大?？冃Э己苏急瓤冃?/p>

11、考核占比績效考核占比工資績效考核占比工資20-30%20-30%，考核結(jié)果就影響一兩百元工資，應(yīng)提高績效，考核結(jié)果就影響一兩百元工資，應(yīng)提高績效考核占比。考核占比。考核人與被考核人考核人與被考核人部分考核人對被考核人的業(yè)務(wù)不了解，工作關(guān)聯(lián)度不高，基本上是個人部分考核人對被考核人的業(yè)務(wù)不了解，工作關(guān)聯(lián)度不高，基本上是個人印象考核，選取考核人存在一定的問題。印象考核，選取考核人存在一定的問題。組織績效與個人績組織績效與個人績效關(guān)聯(lián)度效關(guān)聯(lián)度組織績效與個人績效考核指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)度不夠，有重復(fù)考核的地方，更組織績效與個人績效考核指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)度不夠，有重復(fù)考核的地方，更多的是在考核結(jié)果上的關(guān)聯(lián)。多的是在考

12、核結(jié)果上的關(guān)聯(lián)?？己酥匾暥瓤己酥匾暥群芏嗳苏J(rèn)為考核屬于人力資源部的事，與他們無關(guān)，屬于工作之外的事很多人認(rèn)為考核屬于人力資源部的事，與他們無關(guān)，屬于工作之外的事情，難以推行?？己私Y(jié)果有人為平均存在，考核過程中怕得罪人，不能情，難以推行。考核結(jié)果有人為平均存在，考核過程中怕得罪人，不能存在差異。存在差異。考核結(jié)果的運用考核結(jié)果的運用考核的結(jié)果只作為獎金的分發(fā)，其它方面的運用少?？己说慕Y(jié)果只作為獎金的分發(fā)，其它方面的運用少。1212個典型的績效體系設(shè)計問題（愛眾）：個典型的績效體系設(shè)計問題（愛眾）：1 1、考核指標(biāo)選擇的主觀性和隨意性、考核指標(biāo)選擇的主觀性和隨意性2 2、考核指標(biāo)難以量化、考核指標(biāo)

13、難以量化3 3、組織績效與個人績效指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度、組織績效與個人績效指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度4 4、組織績效與個人績效考核結(jié)果的應(yīng)用、組織績效與個人績效考核結(jié)果的應(yīng)用5 5、績效考核結(jié)果對薪酬的影響大小、績效考核結(jié)果對薪酬的影響大小6 6、考核指標(biāo)過多，面面俱到，重復(fù)考核考核指標(biāo)過多，面面俱到，重復(fù)考核7 7、非關(guān)鍵任務(wù)的考核、非關(guān)鍵任務(wù)的考核8 8、部門考核與部門長的考核、部門考核與部門長的考核9 9、副職的考核標(biāo)準(zhǔn)確定、副職的考核標(biāo)準(zhǔn)確定1010、部門職責(zé)太多，如何考核？、部門職責(zé)太多，如何考核？1111、考核人的確定和責(zé)任明確、考核人的確定和責(zé)任明確1212、不同層級考核頻率的安排、不同層級考核頻率的

14、安排8 8個典型的績效管理觀念問題個典型的績效管理觀念問題（愛眾）（愛眾） ：1 1、績效考核的目的是為了分錢、績效考核的目的是為了分錢2 2、績效考核會引起員工的對抗、績效考核會引起員工的對抗3 3、績效考核必須是絕對公平的、績效考核必須是絕對公平的4 4、績效考核是領(lǐng)導(dǎo)的工作、績效考核是領(lǐng)導(dǎo)的工作5 5、績效考核是管理部門的工作、績效考核是管理部門的工作6 6、績效管理的重點在考核、績效管理的重點在考核7 7、考核結(jié)果需要排出名次、考核結(jié)果需要排出名次8 8、績效考核需要完善的管理基礎(chǔ)、績效考核需要完善的管理基礎(chǔ)第一部分：探尋管理理念計劃預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)一套簡單、一致的績效管理體系績效管理戰(zhàn)略

15、執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行= =績效管理績效管理= =企業(yè)管理企業(yè)管理一、管理工具的使用一、管理工具的使用二、績效管理的定位二、績效管理的定位三、經(jīng)營目標(biāo)的制定三、經(jīng)營目標(biāo)的制定四、績效體系的設(shè)計四、績效體系的設(shè)計五、管理流程的建立五、管理流程的建立六、員工心態(tài)的不足六、員工心態(tài)的不足七、領(lǐng)導(dǎo)技能的缺乏七、領(lǐng)導(dǎo)技能的缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行不戰(zhàn)略執(zhí)行不力的力的7大原大原因因部門目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃制定目標(biāo)制定目標(biāo)落實目標(biāo)落實目標(biāo)分解目標(biāo)分解目標(biāo)茫茫 ？盲盲 ？忙忙 ？愛眾的基本組織架構(gòu)愛眾的基本組織架構(gòu)總 經(jīng) 理運營管理部行政管理部生產(chǎn)技術(shù)部安全監(jiān)察部人力資源部財務(wù)部西充燃?xì)忄徦?/p>

16、燃?xì)鈮嚎s天然氣德宏燃?xì)馕鋭偃細(xì)庵睜I業(yè)務(wù)單元觀塘營業(yè)點協(xié)興營業(yè)點城南營業(yè)所城東營業(yè)所城北營業(yè)所前鋒供氣所代市供氣所城南配氣站城北配氣站管網(wǎng)所安裝隊建立績效體系的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立績效體系的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)1 1、制定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、制定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)2 2、分解經(jīng)營目標(biāo)到部門、分解經(jīng)營目標(biāo)到部門3 3、落實經(jīng)營目標(biāo)到崗位、落實經(jīng)營目標(biāo)到崗位第二部分：理解管理工具平衡計分卡的背景平衡計分卡的背景HBRHBRThe Balanced ScorecardThe Balanced ScorecardMeasures that Drive Measures that Drive PerformancePerfo

17、rmance平衡計分卡能夠推動業(yè)績表現(xiàn)平衡計分卡能夠推動業(yè)績表現(xiàn)的測量工具的測量工具 哈佛商業(yè)評論，哈佛商業(yè)評論，19921992翻譯成翻譯成2020多種語言多種語言被超過被超過50%50%的財富的財富500500強(qiáng)企業(yè)采用強(qiáng)企業(yè)采用哈佛商業(yè)評論哈佛商業(yè)評論“名譽(yù)殿堂名譽(yù)殿堂”1 1、產(chǎn)生于、產(chǎn)生于19921992年的優(yōu)秀思想年的優(yōu)秀思想2 2、發(fā)展為、發(fā)展為20022002年的偉大理念年的偉大理念“5 5步二十法步二十法”戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，以戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，以平衡計分卡為平臺的戰(zhàn)略執(zhí)行管平衡計分卡為平臺的戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系理體系3 3、成為現(xiàn)今的實用管理工具、成為現(xiàn)今的實用管理工具貫徹貫徹績效績效回

18、報回報確立經(jīng)確立經(jīng)營目標(biāo)營目標(biāo)制定計制定計劃預(yù)算劃預(yù)算落實落實業(yè)績業(yè)績責(zé)任責(zé)任控制執(zhí)控制執(zhí)行過程行過程 平衡計分卡的平衡計分卡的“計分計分”與與“平衡平衡”客戶客戶/市場類指標(biāo)市場類指標(biāo)例如：例如： 客戶滿意度客戶滿意度 市場份額市場份額 用戶數(shù)量用戶數(shù)量財務(wù)類指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)例如：例如： 投資回報率投資回報率 利潤率利潤率 利潤額利潤額內(nèi)部流程類指標(biāo)內(nèi)部流程類指標(biāo)例如：例如： 產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品開發(fā)周期 服務(wù)響應(yīng)時間服務(wù)響應(yīng)時間學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：例如： 員工滿意度員工滿意度 部門協(xié)作滿意度部門協(xié)作滿意度 培訓(xùn)合格率培訓(xùn)合格率 通過四個維度通過四個維度對企業(yè)績效進(jìn)

19、行對企業(yè)績效進(jìn)行綜合評估綜合評估平衡記分卡的平衡記分卡的“因因”與與“果果” 財務(wù)財務(wù)客戶客戶/ /市場市場內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長使我們能不斷滿足所追求的使我們能不斷滿足所追求的客戶，贏得客戶的高度滿意客戶，贏得客戶的高度滿意通過組織（管理體系和人員）通過組織（管理體系和人員）的學(xué)習(xí)與成長的學(xué)習(xí)與成長不斷優(yōu)化、提高企業(yè)的不斷優(yōu)化、提高企業(yè)的營運流程和業(yè)務(wù)能力營運流程和業(yè)務(wù)能力最終實現(xiàn)我們希望的財務(wù)業(yè)績最終實現(xiàn)我們希望的財務(wù)業(yè)績財務(wù)層面的關(guān)鍵問題：財務(wù)層面的關(guān)鍵問題： 對未來發(fā)展有什么期望？對未來發(fā)展有什么期望？ 有什么新的業(yè)務(wù)增長點？有什么新的業(yè)務(wù)增長點？ 如何發(fā)展才能達(dá)成目標(biāo)？

20、如何發(fā)展才能達(dá)成目標(biāo)？客戶客戶/ /市場層面的關(guān)鍵問題：市場層面的關(guān)鍵問題： 誰是我們的客戶？誰是我們的客戶？ 為什么購買我們的產(chǎn)品和服務(wù)為什么購買我們的產(chǎn)品和服務(wù)？ 客戶的關(guān)鍵問題是什么？客戶的關(guān)鍵問題是什么？內(nèi)部流程的關(guān)鍵問題：內(nèi)部流程的關(guān)鍵問題： 我們必須擅長什么？我們必須擅長什么？ 我們需要加強(qiáng)什么我們需要加強(qiáng)什么? ? 該如何控制經(jīng)營成本？該如何控制經(jīng)營成本？學(xué)習(xí)與發(fā)展的關(guān)鍵問題：學(xué)習(xí)與發(fā)展的關(guān)鍵問題： 如何提高組織的效率？如何提高組織的效率？ 如何提高員工的積極性？如何提高員工的積極性？ 要學(xué)習(xí)那些知識和技能？要學(xué)習(xí)那些知識和技能？財務(wù)財務(wù)內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長客戶客

21、戶/ /市場市場平衡計分卡平衡計分卡聞氏計分卡聞氏計分卡有什么目標(biāo)？有什么目標(biāo)？要做什么事？要做什么事？要怎么做事？要怎么做事？有什么問題？有什么問題？ 位于深圳的某集團(tuán)公司經(jīng)營位于深圳的某集團(tuán)公司經(jīng)營4 4塊業(yè)務(wù)，其中較具規(guī)模的是機(jī)械及電子塊業(yè)務(wù)，其中較具規(guī)模的是機(jī)械及電子類業(yè)務(wù)，分別由二個獨立的事業(yè)部運作：類業(yè)務(wù)，分別由二個獨立的事業(yè)部運作：A A（機(jī)械）為支柱業(yè)務(wù)，處于市（機(jī)械）為支柱業(yè)務(wù)，處于市場成熟期，市場占有率居國內(nèi)首位，但優(yōu)勢不明顯，目前是集團(tuán)利潤的主場成熟期，市場占有率居國內(nèi)首位，但優(yōu)勢不明顯，目前是集團(tuán)利潤的主要貢獻(xiàn)者；要貢獻(xiàn)者；B B（電子）業(yè)務(wù)起步較晚，但市場還處于成長期

22、，市場增長潛（電子）業(yè)務(wù)起步較晚，但市場還處于成長期，市場增長潛力大，集團(tuán)考慮加大投入，將力大，集團(tuán)考慮加大投入，將B B業(yè)務(wù)培育成為未來的支柱業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)培育成為未來的支柱業(yè)務(wù)。20092009年年初，集團(tuán)董事長為加快年年初，集團(tuán)董事長為加快A A業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)和B B業(yè)務(wù)的發(fā)展，下決心加大激業(yè)務(wù)的發(fā)展，下決心加大激勵力度，大幅度提高了銷售額與業(yè)務(wù)單位經(jīng)營者的薪酬掛鉤比例。運行一勵力度，大幅度提高了銷售額與業(yè)務(wù)單位經(jīng)營者的薪酬掛鉤比例。運行一年后，集團(tuán)的銷售收入確實有一定的增長，但是各項業(yè)務(wù)的發(fā)展出現(xiàn)了問年后，集團(tuán)的銷售收入確實有一定的增長，但是各項業(yè)務(wù)的發(fā)展出現(xiàn)了問題。題。A A業(yè)務(wù)的產(chǎn)品成本相

23、對于競爭對手偏高，經(jīng)調(diào)查是庫存過高，庫存過業(yè)務(wù)的產(chǎn)品成本相對于競爭對手偏高，經(jīng)調(diào)查是庫存過高，庫存過高不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護(hù)等方面的多項費用，進(jìn)一步高不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護(hù)等方面的多項費用，進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷售預(yù)測遠(yuǎn)高于實際銷售數(shù)量，理由分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷售預(yù)測遠(yuǎn)高于實際銷售數(shù)量，理由是害怕低庫存可能導(dǎo)致不能及時交貨并損害客戶關(guān)系。是害怕低庫存可能導(dǎo)致不能及時交貨并損害客戶關(guān)系。B B業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，不合理，80%80%以上的訂單來自原來的低檔產(chǎn)品，原因是公司老產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)以上的訂單來自原來的低檔產(chǎn)品，原因

24、是公司老產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，具有較強(qiáng)的競爭力，業(yè)務(wù)員很愿意向客戶推銷，但是低檔產(chǎn)品的利潤定，具有較強(qiáng)的競爭力，業(yè)務(wù)員很愿意向客戶推銷，但是低檔產(chǎn)品的利潤空間有限，此外還發(fā)現(xiàn)，空間有限，此外還發(fā)現(xiàn)，B B業(yè)務(wù)內(nèi)部并不重視新產(chǎn)品，對高檔產(chǎn)品的市場業(yè)務(wù)內(nèi)部并不重視新產(chǎn)品，對高檔產(chǎn)品的市場開發(fā)不夠，研發(fā)人員流失也嚴(yán)重。開發(fā)不夠，研發(fā)人員流失也嚴(yán)重。 集團(tuán)管理層正苦惱于如何進(jìn)行有效的管理，請給出你的建議？集團(tuán)管理層正苦惱于如何進(jìn)行有效的管理，請給出你的建議？財務(wù)財務(wù)客戶客戶/ /市場市場內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長平衡計分卡之戰(zhàn)略地圖平衡計分卡之戰(zhàn)略地圖增加增加B B業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入新產(chǎn)品收入縮短縮

25、短B B業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品上市周期保留關(guān)鍵研保留關(guān)鍵研發(fā)人員發(fā)人員提高產(chǎn)品提高產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量提高關(guān)鍵崗提高關(guān)鍵崗位到崗率位到崗率減少市減少市調(diào)時間調(diào)時間減少開減少開發(fā)時間發(fā)時間加強(qiáng)工藝加強(qiáng)工藝優(yōu)化優(yōu)化增加銷售額增加銷售額降低降低A A業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本普及普及TQM TQM 技能技能降低庫降低庫存損耗存損耗降低庫降低庫存數(shù)量存數(shù)量提高利潤額提高利潤額提高資產(chǎn)提高資產(chǎn)利用率利用率維持維持A A業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)市場占有率市場占有率降低材料降低材料采購成本采購成本優(yōu)化績效考優(yōu)化績效考核體系核體系提高市場預(yù)提高市場預(yù)測技能測技能擴(kuò)大擴(kuò)大B B業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品市場份額產(chǎn)品市場份額提高客戶提高客戶滿

26、意度滿意度強(qiáng)化預(yù)測強(qiáng)化預(yù)測制度執(zhí)行制度執(zhí)行平衡計分卡平衡計分卡層面關(guān)鍵績效指標(biāo)年目標(biāo)值年挑戰(zhàn)值財務(wù)利潤額總銷售額存貨周轉(zhuǎn)率2000萬2億4次2500萬2.5億5次客戶/市場B業(yè)務(wù)新產(chǎn)品銷售比率A產(chǎn)品市場占有率B業(yè)務(wù)新產(chǎn)品平均上市周期質(zhì)量問題投訴次數(shù)10%25%6個月20次20%28%5個月10次內(nèi)部流程工藝優(yōu)化項目數(shù)A業(yè)務(wù)產(chǎn)品材料成本下降（臺）庫存損耗市調(diào)時間產(chǎn)品開發(fā)周期6個200元1%2個月4個月9個250元0.5%1.5個月3個月學(xué)習(xí)成長TQM培訓(xùn)普及率績效體系推行滿意度研發(fā)工程師離職率關(guān)鍵崗位招聘到崗率營銷人員人均培訓(xùn)時間80851080%12小時10090590%18小時第三部分：確立

27、經(jīng)營目標(biāo)彼得彼得 德魯克：德魯克：“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那目標(biāo)。如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個領(lǐng)域的工作就會受到忽視么這個領(lǐng)域的工作就會受到忽視” 比爾比爾詹森在其詹森在其簡單化簡單化一書中指出一書中指出： 使工作變得復(fù)雜化的主要原因是目標(biāo)使工作變得復(fù)雜化的主要原因是目標(biāo)不夠明確。不夠明確。 使工作變得復(fù)雜化的另一個主要原因使工作變得復(fù)雜化的另一個主要原因是目標(biāo)之間缺乏協(xié)調(diào)是目標(biāo)之間缺乏協(xié)調(diào)財務(wù)業(yè)績財務(wù)業(yè)績客戶客戶/ /市場市場內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長 產(chǎn)品先進(jìn)性產(chǎn)品先進(jìn)性 產(chǎn)品配套豐富性產(chǎn)品配套豐富性 品牌知名度品牌

28、知名度 客戶關(guān)系密切度客戶關(guān)系密切度 供貨及安裝及時性供貨及安裝及時性銷售覆蓋銷售覆蓋安裝質(zhì)量安裝質(zhì)量售后維修服務(wù)售后維修服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量方案設(shè)計水平方案設(shè)計水平價格競爭力價格競爭力企業(yè)表現(xiàn)企業(yè)表現(xiàn)重要程度重要程度低低高高高高低低安裝安裝質(zhì)量質(zhì)量方案設(shè)方案設(shè)計水平計水平產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量供貨及安供貨及安裝及時性裝及時性售后維售后維修服務(wù)修服務(wù)價格競價格競爭力爭力產(chǎn)品配套產(chǎn)品配套豐富性豐富性產(chǎn)品先產(chǎn)品先進(jìn)性進(jìn)性品牌知品牌知名度名度銷售銷售覆蓋覆蓋客戶關(guān)系客戶關(guān)系密切度密切度提高銷售額提高銷售額增加市場份額增加市場份額制定商機(jī)制定商機(jī)獎勵機(jī)制獎勵機(jī)制提高投標(biāo)次數(shù)提高投標(biāo)次數(shù)增加銷增加銷售人員售人

29、員制定信制定信息分享息分享機(jī)制機(jī)制優(yōu)化銷售優(yōu)化銷售激勵政策激勵政策提高客戶提高客戶覆蓋率覆蓋率提高客戶提高客戶邀標(biāo)率邀標(biāo)率提高安裝提高安裝質(zhì)量質(zhì)量制定項制定項目績效目績效制度制度進(jìn)行施進(jìn)行施工項目工項目巡檢巡檢加強(qiáng)施加強(qiáng)施工人員工人員培訓(xùn)培訓(xùn)制定合理制定合理施工計劃施工計劃增加合增加合格工程格工程人員人員嚴(yán)格項嚴(yán)格項目績效目績效管理管理加強(qiáng)售加強(qiáng)售后服務(wù)后服務(wù)加強(qiáng)服加強(qiáng)服務(wù)人員務(wù)人員培訓(xùn)培訓(xùn)設(shè)立客設(shè)立客戶服務(wù)戶服務(wù)專線專線執(zhí)行搶執(zhí)行搶修業(yè)務(wù)修業(yè)務(wù)流程流程增強(qiáng)增強(qiáng)流程流程培訓(xùn)培訓(xùn)實施客戶實施客戶關(guān)懷計劃關(guān)懷計劃提高客戶提高客戶滿意度滿意度培養(yǎng)培養(yǎng)巡檢巡檢員員制定營制定營銷方案銷方案擴(kuò)大人擴(kuò)大人均

30、銷售均銷售面積面積重視什么，就衡量什么重視什么，就衡量什么考核什么，就強(qiáng)調(diào)什么考核什么，就強(qiáng)調(diào)什么獎勵什么，就得到什么獎勵什么，就得到什么制定制定SMARTSMART目標(biāo)：目標(biāo)：S Specificpecific：具體的；：具體的；M Measurableeasurable：可衡量的；：可衡量的；A Achievablechievable：可實現(xiàn)的；：可實現(xiàn)的；R Result orientedesult oriented：結(jié)果導(dǎo)向的；：結(jié)果導(dǎo)向的；T Time basedime based：有時間性的；：有時間性的； 再優(yōu)雅一點；再優(yōu)雅一點； 微笑親切、和藹、得體；微笑親切、和藹、得體； 提

31、高工程支撐能力；提高工程支撐能力； 提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求；提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求； 增強(qiáng)客戶服務(wù)意識；增強(qiáng)客戶服務(wù)意識； 優(yōu)化配置管理部門的人員；優(yōu)化配置管理部門的人員； 物流部門采用供應(yīng)商庫存模式，減少庫存壓力，物流部門采用供應(yīng)商庫存模式，減少庫存壓力，減少資金占用和庫存；減少資金占用和庫存； 新產(chǎn)品工程工藝和品質(zhì)工程工作在尋找客戶前期新產(chǎn)品工程工藝和品質(zhì)工程工作在尋找客戶前期過程中積極參與，為市場拓展提供強(qiáng)有力的技術(shù)過程中積極參與，為市場拓展提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持和商務(wù)支持。支持和商務(wù)支持。定幾個定幾個SMARTSMART目標(biāo)？目標(biāo)？財務(wù)財務(wù)客戶客戶/ /市場市場內(nèi)部流程內(nèi)

32、部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長平衡計分卡之戰(zhàn)略地圖平衡計分卡之戰(zhàn)略地圖增加增加B B業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入新產(chǎn)品收入縮短縮短B B業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品上市周期保留關(guān)鍵研保留關(guān)鍵研發(fā)人員發(fā)人員提高產(chǎn)品提高產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量提高關(guān)鍵崗提高關(guān)鍵崗位到崗率位到崗率減少市減少市調(diào)時間調(diào)時間減少開減少開發(fā)時間發(fā)時間加強(qiáng)工藝加強(qiáng)工藝優(yōu)化優(yōu)化增加銷售額增加銷售額降低降低A A業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本普及普及TQM TQM 技能技能降低庫降低庫存損耗存損耗降低庫降低庫存數(shù)量存數(shù)量提高利潤額提高利潤額提高資產(chǎn)提高資產(chǎn)利用率利用率維持維持A A業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)市場占有率市場占有率降低材料降低材料采購成本采購成本優(yōu)化績效考優(yōu)化績效

33、考核體系核體系提高市場預(yù)提高市場預(yù)測技能測技能擴(kuò)大擴(kuò)大B B業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品市場份額產(chǎn)品市場份額提高客戶提高客戶滿意度滿意度強(qiáng)化預(yù)測強(qiáng)化預(yù)測制度執(zhí)行制度執(zhí)行財務(wù)財務(wù)客戶客戶/ /市場市場內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長平衡計分卡之戰(zhàn)略地圖平衡計分卡之戰(zhàn)略地圖增加增加B B業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入新產(chǎn)品收入縮短縮短B B業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品上市周期降低研發(fā)人降低研發(fā)人員離職率員離職率降低新產(chǎn)品降低新產(chǎn)品投訴次數(shù)投訴次數(shù)提高關(guān)鍵崗提高關(guān)鍵崗位到崗率位到崗率減少市減少市調(diào)時間調(diào)時間減少開減少開發(fā)時間發(fā)時間增加工藝優(yōu)增加工藝優(yōu)化的數(shù)量化的數(shù)量增加銷售額增加銷售額降低降低A A業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品成本產(chǎn)品

34、成本提高提高TQMTQM考試合格考試合格率率降低庫降低庫存損耗存損耗降低庫降低庫存數(shù)量存數(shù)量提高利潤額提高利潤額提高資產(chǎn)提高資產(chǎn)利用率利用率維持維持A A業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)市場占有率市場占有率降低材料降低材料采購成本采購成本提高考核關(guān)鍵提高考核關(guān)鍵點的覆蓋率點的覆蓋率提高營銷人提高營銷人員培訓(xùn)時間員培訓(xùn)時間擴(kuò)大擴(kuò)大B B業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品市場份額產(chǎn)品市場份額提高客戶提高客戶滿意度滿意度提高銷售預(yù)提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確率測準(zhǔn)確率KPIKPI是目標(biāo)衡量、評價的工具是目標(biāo)衡量、評價的工具目標(biāo)目標(biāo) = KPIs(= KPIs(指標(biāo)組指標(biāo)組)+)+數(shù)量數(shù)量+ +時時間間用指標(biāo)化的語言制定用指標(biāo)化的語言制定SMARTSMA

35、RT目標(biāo)目標(biāo)1 1、提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求；、提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求；20142014年平均新產(chǎn)品上市時間縮短到年平均新產(chǎn)品上市時間縮短到8 8個月個月2 2、增強(qiáng)客戶服務(wù)意識；、增強(qiáng)客戶服務(wù)意識；20142014年因設(shè)計引起的客戶投訴次數(shù)下降年因設(shè)計引起的客戶投訴次數(shù)下降50503 3、保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)，很模糊，如何、保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)，很模糊，如何SMARTSMART？4 4、加大管理力度？、加大管理力度？5 5、提高員工對企業(yè)文化認(rèn)同度？、提高員工對企業(yè)文化認(rèn)同度？對目標(biāo)的描述：對目標(biāo)的描述：能量化的盡量量化，能量化的盡量量化，不能量化的就細(xì)化，不能量化的就細(xì)化，細(xì)化之后再量化；細(xì)

36、化之后再量化；A A：內(nèi)容全面，分析到位，有可行的建：內(nèi)容全面，分析到位，有可行的建議措施，具備創(chuàng)新性；議措施，具備創(chuàng)新性；B B：內(nèi)容全面，分析到位，符合格式，：內(nèi)容全面，分析到位，符合格式，有可行的建議措施；有可行的建議措施；C C：內(nèi)容全面完整，內(nèi)容有缺項，不符：內(nèi)容全面完整，內(nèi)容有缺項，不符合格式要求。合格式要求。 如何評價廚如何評價廚師做的菜？師做的菜？ 事業(yè)部事業(yè)部/ /子公司的增長目標(biāo)！子公司的增長目標(biāo)！ 事業(yè)部事業(yè)部/ /子公司的戰(zhàn)略地圖！子公司的戰(zhàn)略地圖！相互聯(lián)系的目標(biāo)相互聯(lián)系的目標(biāo)注重質(zhì)量，而非數(shù)量注重質(zhì)量，而非數(shù)量千萬不要隨意制定千萬不要隨意制定 關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是關(guān)鍵績

37、效指標(biāo)必須是“關(guān)鍵關(guān)鍵”的，的，平衡計分卡上的關(guān)鍵績效指標(biāo)來自戰(zhàn)略平衡計分卡上的關(guān)鍵績效指標(biāo)來自戰(zhàn)略地圖，用以衡量戰(zhàn)略行動的執(zhí)行情況。地圖，用以衡量戰(zhàn)略行動的執(zhí)行情況。平衡計分卡平衡計分卡層面關(guān)鍵績效指標(biāo)年目標(biāo)值年挑戰(zhàn)值財務(wù)利潤額總銷售額存貨周轉(zhuǎn)率2000萬2億4次2500萬2.5億5次客戶/市場B業(yè)務(wù)新產(chǎn)品銷售比率A產(chǎn)品市場占有率B業(yè)務(wù)新產(chǎn)品平均上市周期質(zhì)量問題投訴次數(shù)10%25%6個月20次20%28%5個月10次內(nèi)部流程工藝優(yōu)化項目數(shù)A業(yè)務(wù)產(chǎn)品材料成本下降（臺）庫存損耗市調(diào)時間產(chǎn)品開發(fā)周期6個200元1%2個月4個月9個250元0.5%1.5個月3個月學(xué)習(xí)成長TQM培訓(xùn)普及合格率考核關(guān)鍵

38、點的覆蓋率研發(fā)工程師離職率關(guān)鍵崗位招聘到崗率營銷人員人均培訓(xùn)時間80851080%12小時9090590%18小時 事業(yè)部的平衡計分卡！事業(yè)部的平衡計分卡！ 行動行動要學(xué)以致用！要學(xué)以致用！第四部分：分解經(jīng)營目標(biāo)公司目標(biāo)體系公司目標(biāo)體系各部門的目標(biāo)和計劃各部門的目標(biāo)和計劃自上而下的目標(biāo)自上而下的目標(biāo)自下而上的計劃自下而上的計劃營銷營銷研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售服務(wù)服務(wù)現(xiàn)行年度經(jīng)營計劃的通病 經(jīng)營目標(biāo)缺乏與戰(zhàn)略的聯(lián)系 只有財務(wù)目標(biāo)，沒有支持目標(biāo) 各自為政，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào) 開支沒有重點，關(guān)鍵行動未得到資源保障 績效計劃與經(jīng)營目標(biāo)缺乏直線的聯(lián)系 討價還價的過程，缺乏建設(shè)性 過多的細(xì)節(jié)，漫長的周期令人失望

39、! 88的CEO不滿案例分析：某銷售業(yè)務(wù)部的案例分析：某銷售業(yè)務(wù)部的BSCBSC指標(biāo)大類指標(biāo)名稱財務(wù)銷售額利潤率產(chǎn)品各占銷售收入比例客戶/市場 客戶獲利率員工學(xué)習(xí)員工人均培訓(xùn)時間案例分析：某人力資源部的案例分析：某人力資源部的BSCBSC指標(biāo)大類 指標(biāo)名稱財務(wù)實際費用發(fā)生和預(yù)算的差異率內(nèi)部流程人員流失率績效管理滿意度招聘完成率員工學(xué)習(xí)員工滿意度企業(yè)企業(yè)BSCBSC銷售部銷售部BSCBSC生產(chǎn)部生產(chǎn)部BSCBSC財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長BSCBSC財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)

40、部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長案例：銷售部的考核指標(biāo)案例：銷售部的考核指標(biāo)維度銷售部BSC財務(wù)新產(chǎn)品銷售比例營收增長率應(yīng)收帳款比例客戶市場新客戶數(shù)量 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售報告質(zhì)量圍繞目標(biāo)定計劃，圍繞目標(biāo)定計劃，根據(jù)計劃定預(yù)算！根據(jù)計劃定預(yù)算！計劃財務(wù)部提高銷售部的提高銷售部的報銷結(jié)算速度報銷結(jié)算速度加強(qiáng)財務(wù)加強(qiáng)財務(wù)分析分析招聘合格招聘合格財務(wù)人員財務(wù)人員提高財務(wù)報提高財務(wù)報告質(zhì)量告質(zhì)量加強(qiáng)預(yù)算加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督執(zhí)行監(jiān)督加強(qiáng)流程培訓(xùn)加強(qiáng)流程培訓(xùn)加快財務(wù)電加快財務(wù)電算化進(jìn)程算化進(jìn)程提高財務(wù)提高財務(wù)管理技能管理技能提高應(yīng)收賬提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率款周轉(zhuǎn)率優(yōu)化財務(wù)優(yōu)化財務(wù)管理制度管理制度加強(qiáng)費用加強(qiáng)費用審

41、核管理審核管理執(zhí)行計劃預(yù)執(zhí)行計劃預(yù)算管理流程算管理流程降低現(xiàn)金流降低現(xiàn)金流風(fēng)險風(fēng)險執(zhí)行應(yīng)收賬執(zhí)行應(yīng)收賬款催收流程款催收流程加強(qiáng)對各部門加強(qiáng)對各部門財務(wù)預(yù)算指導(dǎo)財務(wù)預(yù)算指導(dǎo)降低不合降低不合規(guī)開支規(guī)開支行政人事部落實各項落實各項培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃招聘合格績招聘合格績效薪酬專員效薪酬專員加強(qiáng)對銷售部加強(qiáng)對銷售部門的考核協(xié)助門的考核協(xié)助提高研發(fā)人員提高研發(fā)人員的招聘成功率的招聘成功率提高招提高招聘技能聘技能組織實施組織實施公司活動公司活動提高員工提高員工滿意度滿意度優(yōu)化培訓(xùn)優(yōu)化培訓(xùn)管理流程管理流程制定招聘制定招聘管理流程管理流程制定新員工制定新員工輔導(dǎo)流程輔導(dǎo)流程策劃各項策劃各項活動方案活動方案制定年度

42、制定年度培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃招聘合格人招聘合格人事培訓(xùn)專員事培訓(xùn)專員減少企業(yè)減少企業(yè)違規(guī)現(xiàn)象違規(guī)現(xiàn)象加強(qiáng)對加強(qiáng)對制度的制度的掌握掌握優(yōu)化各項優(yōu)化各項行政制度行政制度招聘合格招聘合格行政專員行政專員加強(qiáng)制度加強(qiáng)制度執(zhí)行監(jiān)督執(zhí)行監(jiān)督增強(qiáng)對生產(chǎn)增強(qiáng)對生產(chǎn)部門的培訓(xùn)部門的培訓(xùn) 制定部門的戰(zhàn)略地圖制定部門的戰(zhàn)略地圖 制定部門的平衡計分卡制定部門的平衡計分卡 行動行動要學(xué)以致用！要學(xué)以致用！第五部分：落實經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略公司目標(biāo)體系公司目標(biāo)體系部門目標(biāo)體系部門目標(biāo)體系崗位績效體系崗位績效體系戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理VS.VS.崗位績效考核崗位績效考核績效目標(biāo)績效目標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果關(guān)注

43、過程關(guān)注過程崗位績效體系的兩個載體崗位績效體系的兩個載體崗位績效合同崗位績效合同12129 9小時小時10%10%6 6、部門人均培訓(xùn)時間、部門人均培訓(xùn)時間上級評上級評綜合評述意見綜合評述意見: :績效總分績效總分(A(A* *A A+B+B* *B B) )30%30%3 3、工作的責(zé)任心、工作的責(zé)任心30%30%2 2、部門間溝通協(xié)調(diào)情況、部門間溝通協(xié)調(diào)情況40%40%1 1、部門團(tuán)隊建設(shè)情況、部門團(tuán)隊建設(shè)情況小計小計3 32 21 13 32 21 1自評自評工作目標(biāo)完成情況，由評估人根據(jù)完成情況填寫工作目標(biāo)完成情況，由評估人根據(jù)完成情況填寫權(quán)重權(quán)重B B、工作目標(biāo)（、工作目標(biāo)（B)B)

44、（總權(quán)重：（總權(quán)重：B B=20%=20%90908080分分10%10%5 5、客戶滿意度、客戶滿意度55554848% %15%15%4 4、老產(chǎn)品中標(biāo)率、老產(chǎn)品中標(biāo)率400400320320次次15%15%3 3、新產(chǎn)品投標(biāo)次數(shù)、新產(chǎn)品投標(biāo)次數(shù)4600460035003500萬元萬元25%25%2 2、新產(chǎn)品銷售收入、新產(chǎn)品銷售收入18200182001576015760萬元萬元25%25%1 1、主營業(yè)務(wù)銷售收入、主營業(yè)務(wù)銷售收入小計小計3 32 21 1工作結(jié)果評分工作結(jié)果評分實際值實際值挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值目標(biāo)值目標(biāo)值單位單位權(quán)重權(quán)重A A、績效目標(biāo)（、績效目標(biāo)（A A）（總權(quán)重：（總權(quán)重

45、：A A=80%=80%崗位績效合同崗位績效合同 制定崗位的績效合同制定崗位的績效合同 行動行動要學(xué)以致用！要學(xué)以致用！第六部分：實行執(zhí)行管控管理的核心問題是責(zé)任管理的核心問題是責(zé)任執(zhí)行力的核心是責(zé)任心執(zhí)行力的核心是責(zé)任心戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略更新經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)（BSCBSC）執(zhí)行執(zhí)行經(jīng)營結(jié)果經(jīng)營結(jié)果（BSCBSC）經(jīng)營審議經(jīng)營審議雙循環(huán)的經(jīng)營過程控制雙循環(huán)的經(jīng)營過程控制XXXX年目標(biāo)年目標(biāo)各事業(yè)部的實各事業(yè)部的實施計劃和預(yù)算施計劃和預(yù)算各部門預(yù)算及個人考各部門預(yù)算及個人考核目標(biāo)、獎懲機(jī)制核目標(biāo)、獎懲機(jī)制一季度運一季度運營考核營考核下季度的運下季度的運營考核營考核審核審核完成目標(biāo)完成目標(biāo)未完成目標(biāo)未完成目標(biāo)通過通過不通過不通過可能進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)可能進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整班子的調(diào)整實施處罰實施處罰資源削減資源削減戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整兌現(xiàn)獎勵兌現(xiàn)獎勵表彰先進(jìn)表彰先進(jìn)更新戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略GEGE的過程管理的過程管理績效不佳者績效不佳者失敗者失敗者表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可中堅力量中堅力量表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可最佳者最佳者中堅力量中堅力量高高中中低低中中高高低低績效績效提升提升教練教練淘汰淘汰引導(dǎo)引導(dǎo)培訓(xùn)培訓(xùn)能力能力第七部分：夯實組織能力戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營目標(biāo)年度經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略績效管