如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績(jī)

1、如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績(jī)一、解決員工的態(tài)度和能力問(wèn)題1. 重視員工的個(gè)人素質(zhì)員工能否取得更好的工作成績(jī)，決于員工的工作態(tài)度和工作能力。良好的工作態(tài)度是指員工對(duì)企業(yè)文化十分認(rèn)同，遵守企業(yè)的制度，相信企業(yè)的產(chǎn)品前途光明，相信企業(yè)，尊敬領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)結(jié)同事；工作能力是指員工在職能范圍內(nèi)，更快更好地完成上級(jí)布置的任務(wù)。2. 了解員工的四種類型根據(jù)工作能力和工作態(tài)度的不同，可以將員工劃分為四種類型。/態(tài)度很好，能力很強(qiáng)員工工作態(tài)度很好，認(rèn)同企業(yè)的制度，企業(yè)文化，并能竭盡全力工作并能很好地完成， 就屬于企業(yè)的“人財(cái)”，是企業(yè)的無(wú)價(jià)之寶、頂梁柱。態(tài)度很好，工作能力缺乏企業(yè)中常常有些員工，態(tài)度沒(méi)有問(wèn)題，但是剛剛參加工

2、作，對(duì)工作不太熟悉，被稱為“人 才”，是企業(yè)的后備隊(duì)。企業(yè)愿意為這類人提供足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)，這類人能夠很好地轉(zhuǎn)移為第一類，成為企業(yè)真正的“人財(cái)”。/能力很強(qiáng)，態(tài)度有問(wèn)題在實(shí)際工作中，有些員工能力很強(qiáng)，但總是愛(ài)發(fā)牢騷、抱怨。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不是很愿意把重 要的任務(wù)交給他們，而是防而用之，此類人被稱為“人在”，即很容易被解雇或跳槽的員工。能力很差，態(tài)度也有問(wèn)題在企業(yè)中，對(duì)于一些能力很差，而且牢騷很多的人，屬于企業(yè)的“人災(zāi)”，留在企業(yè)里 面沒(méi)有作用，是要裁掉的對(duì)象。3. 員工態(tài)度與能力的對(duì)比在實(shí)際工作中，良好的工作態(tài)度比出色的工作能力更重要。/態(tài)度難以轉(zhuǎn)變“江山易改，本性難移”，人的態(tài)度一旦形成，往往很難被

3、轉(zhuǎn)變。尤其是能力很強(qiáng)的人 如果態(tài)度不好，其能力必會(huì)對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。主動(dòng)性、熱誠(chéng)很難培養(yǎng)員工平日工作的主動(dòng)性、 熱誠(chéng)很難被一日培養(yǎng)起來(lái)。管理者在用人選人的時(shí)候， 一定要考慮到員工主動(dòng)性的問(wèn)題，以保證后期的工作順暢。4. 做教練式經(jīng)理培養(yǎng)嫡系部隊(duì)如今的企業(yè)管理已經(jīng)不是管理與被管理，服從與被服從的關(guān)系。員工不可能大生態(tài)度很好、能力很強(qiáng)，也不能在短時(shí)間內(nèi)形成對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，這就要求中層管理者平時(shí)要做個(gè)好教練，自己培養(yǎng)出合格的“部隊(duì)”。管理者和員工的關(guān)系更多時(shí)候是一種教練和運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系。教練的成績(jī)是靠運(yùn)動(dòng)員打拼出來(lái)的，管理者要做教練式的經(jīng)理， 教下屬如何做事、如何做人， 而不是像警察一樣等下屬

4、做錯(cuò)后懲罰，并以此為成就，即不能將權(quán)威建立在員工犯錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上。/教練式經(jīng)理的程序中層管理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)做好三個(gè)步驟。詢問(wèn)員工是否明白其崗位需要完成的工作。如果員工明白了，管理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認(rèn)一遍。詢問(wèn)員工以自己的工作能力能否按時(shí)完成任務(wù)。如果員工認(rèn)為自己的能力不足以完成任務(wù)，管理者就應(yīng)該在一定的時(shí)間內(nèi)對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)并協(xié)助其工作。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培訓(xùn)，讓員工獨(dú)立完成工作。如果員工仍然難以獨(dú)立完成，就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應(yīng)的懲罰。/快樂(lè)的進(jìn)化與痛苦的進(jìn)化中層管理者一定要想辦法迫使自己的下屬進(jìn)化，提升下屬的工作能力和工作態(tài)度，從而提升部門(mén)整體工作業(yè)績(jī)。因材施教。由于每個(gè)企業(yè)的情況

5、不一樣，每個(gè)部門(mén)的情況不一樣， 每個(gè)經(jīng)理下面的員工情況也不同，因此部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該去思考該用何種辦法和模式去促進(jìn)下屬進(jìn)化。進(jìn)化方式的選擇。 進(jìn)化可以分為兩大類， 快樂(lè)的進(jìn)化和痛苦的進(jìn)化?？鞓?lè)的進(jìn)化，就是讓員工很忘我、很愉悅地提升能力，達(dá)到管理者的要求。痛苦的進(jìn)化是經(jīng)過(guò)痛苦蛻變的過(guò)程， 如鳳凰涅磐一般，終于修成正果。二、重視制度管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，制度有著非常重要的作用。 沒(méi)有制度的企業(yè)就如一盤(pán)散沙，缺少?gòu)?qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；制度執(zhí)行得好，管理者的工作就會(huì)很輕松，企業(yè)的整體業(yè)績(jī)也會(huì)隨之提高。員工違反了制度就要立即受懲罰，前提是員工事先應(yīng)該知道制度是不可以違反的。雖然人性化管理以人為本，但是也要以遵守制度為

6、前提，不能把人性化與遵守制度對(duì)立起來(lái)。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，制度的管理要遵循三個(gè)原則。1. 制度要有實(shí)用性每一個(gè)企業(yè)情況不同， 在制定企業(yè)的制度時(shí)， 應(yīng)注意實(shí)用性。在不同的市場(chǎng)環(huán)境和員工 數(shù)量下，制度也是不同的?！景咐咳闹贫饶称髽I(yè)規(guī)定：退到一次罰款5元。結(jié)果員工退到現(xiàn)象沒(méi)有得到禁止，因?yàn)榇蠹矣X(jué)得罰5元也無(wú)所謂。后來(lái)，企業(yè)就加大罰款力度，改為退到一次罰款100元。制度實(shí)施以后，員工的抵觸情緒加大，認(rèn)為企業(yè)制度過(guò)于嚴(yán)厲。最后規(guī)定退到一次罰款10元，同時(shí)在工廠的大門(mén)口掛牌要求每一個(gè)退到的人把自己的名字寫(xiě)上去，保留三天。此項(xiàng)規(guī)定一經(jīng)施行，退到的員工就大大減少了。從案例可見(jiàn)，企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進(jìn)行

7、改善。制度建設(shè)是常改常新的一個(gè)話題，制度實(shí)用性的出發(fā)點(diǎn)就在于為當(dāng)前形勢(shì)和任務(wù)服務(wù)。2. 制度要有剛性制度要有剛性，不應(yīng)留有回旋的余地。傳統(tǒng)企業(yè)員工犯了錯(cuò)誤以后，先是口頭批評(píng)，然 后書(shū)面警告、寫(xiě)檢查，最后開(kāi)除，階梯狀的懲罰措施并不實(shí)用，因?yàn)榇嬖谏塘康挠嗟?，受罰 者會(huì)爭(zhēng)取最輕量的懲罰方式。3. 制度要有三個(gè)假設(shè)管理者要充分了解該企業(yè)的員工所處的位置，設(shè)法讓員工取得最好的工作業(yè)績(jī)。在制定制度的時(shí)候，管理者要先進(jìn)行三項(xiàng)假設(shè)。第一，假設(shè)員工無(wú)法獨(dú)立完成工作。管理者就要做一名教練，要教導(dǎo)員工如何去做。第二，假設(shè)員工會(huì)做，但卻不做。這就需要管理者進(jìn)行監(jiān)督檢查。第三，假設(shè)管理者已經(jīng)檢查，但是沒(méi)有用，員工還是不

8、做，就要加大懲罰力度。要點(diǎn)提示制度管理的三個(gè)假設(shè)： 員工無(wú)法獨(dú)立完成工作； 員工會(huì)做，但卻不做； 管理者已經(jīng)檢查，但無(wú)效果。三、“情、理、法”的綜合運(yùn)用1. 以情為先管理者應(yīng)該以情為先，首先對(duì)下屬員工有感情，讓員工感覺(jué)到有面子。然后由情入理, 以理為主，跟員工講道理。如果員工還是犯錯(cuò)，最后就是法不容情?！景咐考值膯T工企業(yè)有一名負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工，職務(wù)不高，但資歷很深。該員工常常忽視企業(yè)的制度，對(duì)同事的態(tài)度也比較惡劣， 愛(ài)占企業(yè)的小便宜， 常常拿私人的打的費(fèi)報(bào)銷，讓企業(yè)很頭痛， 此人工作中業(yè)績(jī)不是很突出，但沒(méi)有犯大錯(cuò)，這樣的員工該如何處理呢？上述案例中，此種棘手的員工，首先要梳理管理制度

9、是否有漏洞，既然資歷很深，說(shuō)明公司里有其長(zhǎng)期生存的土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上的漏洞令其有機(jī)可乘。管理者應(yīng)該反思自身的管理意識(shí)、觀念及企業(yè)的管理體制， 及時(shí)堵上漏洞。否則即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。2. 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)如果制度建設(shè)是剛性的， 企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性的。兩項(xiàng)建設(shè)并舉，才能有效解決問(wèn)題員工的問(wèn)題。在良好的企業(yè)文化氛圍中， 新老員工都能夠準(zhǔn)確無(wú)誤地把握公司弘揚(yáng)提倡的 和反對(duì)杜絕的，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。3. 觀察、監(jiān)控問(wèn)題員工觀察問(wèn)題員工，監(jiān)控改進(jìn)情況，對(duì)長(zhǎng)期沒(méi)有改進(jìn)起色的員工予以辭退。在此過(guò)程中，管理者需要考慮此人的可替代性，辭退的理由是否有 “警示”性，是否

10、能以此為契機(jī)對(duì)公司進(jìn)行整頓，并重組員工隊(duì)伍。四、做好目標(biāo)管理要帶領(lǐng)下屬取得更好的工作成績(jī)， 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更加順利的完成任務(wù)， 就需要借助目標(biāo)管理。 目標(biāo)管理是一種管理手段，也是一項(xiàng)管理技能，無(wú)論企業(yè)的規(guī)模多大，目標(biāo)管理都適用。實(shí)際上，目標(biāo)管理是屬于企業(yè)績(jī)效管理的內(nèi)容，是從屬于績(jī)效管理大概念的一個(gè)小概念。企業(yè)制定目標(biāo)是為了讓下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此，如何為下屬制定目標(biāo)、 做好目標(biāo)管理是每一位管理者必須要解決的問(wèn)題。1. 設(shè)置目標(biāo)的SMARTS則S :特殊性特殊性(Specific )。目標(biāo)應(yīng)該具有一定的特殊性，重要因素應(yīng)該在目標(biāo)制定過(guò)程中給 予重視。 M：可測(cè)量性可測(cè)量性(Measurable )。目標(biāo)是

11、過(guò)程預(yù)測(cè)的一部分，目標(biāo)是否能達(dá)到應(yīng)該有非常明確 的顯示。/A :可實(shí)現(xiàn)性可實(shí)現(xiàn)性(Achievable )。目標(biāo)必須具有可實(shí)現(xiàn)性，不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是沒(méi)有意義的。 R:現(xiàn)實(shí)性現(xiàn)實(shí)性(Realistic )。現(xiàn)實(shí)目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性。但是這種挑戰(zhàn)性還不會(huì)對(duì)成功的 機(jī)會(huì)構(gòu)成威脅，人們可以通過(guò)采取一些手段或者通過(guò)一些工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。T：時(shí)間基礎(chǔ)時(shí)間基礎(chǔ)(Time-based )。要為目標(biāo)限定一個(gè)時(shí)間期限。2. 目標(biāo)考核的因素/考核周期對(duì)目標(biāo)考核周期有兩方面的要求：盡可能縮短考核周期。只有縮短考核周期，才能控制過(guò)程，控制結(jié)果。如果一年考核一 次，很難會(huì)有起色。因此，考核的時(shí)間跨度不能太長(zhǎng)，縮短考核周期，不斷

12、考核，從而控制 過(guò)程，控制結(jié)果。不同崗位有不同的考核周期。管理者通常根據(jù)每個(gè)員工職位的高低、管理權(quán)限和管理幅度大小、工作與企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)的關(guān)聯(lián)度等因素，確定不同的考核周期。例如，副總經(jīng)理權(quán)力很大， 工作與企業(yè)營(yíng)運(yùn)的關(guān)聯(lián)度較高， 考核周期就可以每季度考核 一次；項(xiàng)目經(jīng)理最好是月度考核，因?yàn)槠涔ぷ鳈?quán)限相對(duì)較??；科長(zhǎng)、車間主任等可以一個(gè)星期考核一次；基層員工則需要每天考核。考核指標(biāo)考核的指標(biāo)要有關(guān)鍵性，無(wú)關(guān)緊要的日常工作沒(méi)有必要作為考核指標(biāo)，因?yàn)槿粘９ぷ鲗儆凇耙?guī)定動(dòng)作”，是要求不折不扣地完成。而“自選動(dòng)作”要爭(zhēng)取高質(zhì)量地完成，所以“自 選動(dòng)作”才是考核應(yīng)該采用的指標(biāo)。生產(chǎn)人員主要從交期、 成本、質(zhì)量這

13、幾個(gè)方面進(jìn)行考核。 銷售人員的考核指標(biāo)可以包括：銷售額是否完成、銷售的費(fèi)用是否降低、銷售的貨款是否拿回、老客戶是否流失、新客戶是否開(kāi)發(fā)，等等?？己斯_(kāi)考核是為了讓員工有所進(jìn)步，讓彼此知道對(duì)方的工作質(zhì)量，因此考核以后企業(yè)要把考核結(jié)果公布出來(lái)?？己素?zé)任追究目標(biāo)管理是要讓每目標(biāo)管理績(jī)效考核是一種責(zé)任制，如果員工做得不好就要承擔(dān)責(zé)任。個(gè)員工都恪盡職守，很好地完成任務(wù)?？己诵问娇?jī)效考核的形式要有多樣性，使考核不枯燥，才能讓員工樂(lè)于參與。3. 目標(biāo)管理的流程目標(biāo)管理的流程具體包括四步：第一步，為下級(jí)制定目標(biāo)，然后進(jìn)行考核。否則，目標(biāo)制定就失去了意義。第二步，與員工面談，同時(shí)做書(shū)面記錄，詢問(wèn)員工是否按時(shí)完成

14、任務(wù)，工作中出現(xiàn)的問(wèn)題等。把交流的內(nèi)容，同樣記在那張目標(biāo)管理的卡上或者是職責(zé)書(shū)上。第三步，詢問(wèn)員工近期工作計(jì)劃。第四步，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。 上級(jí)的績(jī)效來(lái)自下級(jí)的績(jī)效，績(jī)效輔導(dǎo)也是一個(gè)最基本的目標(biāo)管理流程。五、引爆下屬的工作熱情目標(biāo)管理做好之后， 管理者要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，二者是相輔相成的。 管理者調(diào)動(dòng)員工的積極性，然后進(jìn)行目標(biāo)管理，員工才會(huì)信心百倍地努力完成任務(wù)。作為管理者，先要引爆下屬的工作熱情，需要遵循三個(gè)要素。1. 用人就是為人服務(wù)管理者要改變把員工當(dāng)成企業(yè)附庸的傳統(tǒng)想法。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，工作方式的變化要求管理者樹(shù)立起用人就是為人服務(wù)的觀念。員工是管理者的下屬，受管理者領(lǐng)導(dǎo)，管理者就

15、應(yīng)體現(xiàn)為員工服務(wù)的內(nèi)涵。2. 簡(jiǎn)化上下級(jí)關(guān)系在實(shí)際的工作中，中層管理者和下屬要適當(dāng)保持距離，與下屬距離太近反而會(huì)給工作帶來(lái)阻礙。權(quán)威是靠距離實(shí)現(xiàn)的，有距離就有神秘感，有距離就有權(quán)威。所以中層管理者應(yīng)簡(jiǎn)化與下屬員工的上下級(jí)關(guān)系，不能既做上司又做兄弟。3. 重視激勵(lì)，慎重批評(píng)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下， 薪水是最基本的激勵(lì)手段， 但是除了薪水之外， 管理者還要采取其 他的激勵(lì)手段。如團(tuán)隊(duì)歸屬感、員工個(gè)人發(fā)展動(dòng)力、職業(yè)生涯規(guī)劃等。/顧及自尊，就事論事在激勵(lì)員工時(shí)，中層管理者要顧及員工自尊。 對(duì)員工批評(píng)教育時(shí)應(yīng)講究表達(dá)藝術(shù)，簡(jiǎn)單粗暴的言語(yǔ)會(huì)讓下屬感覺(jué)到灰心喪氣。管理者應(yīng)就事論事，在與員工探討工作的過(guò)程中， 無(wú)論

16、關(guān)于目標(biāo)管理還是關(guān)于工作成績(jī)， 管理者都應(yīng)該多談行為少下結(jié)論，尤其是對(duì)人定性方面的結(jié)論。以免傷員工的自尊心， 讓員工情緒受到負(fù)面的影響，不利于開(kāi)展工作。經(jīng)理慎用的七句壞話第一，我是XX的人一一團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題。第二，大家給我一個(gè)面子員工關(guān)系問(wèn)題。第三，好好干，過(guò)段時(shí)間我提拔你做副經(jīng)理一一激勵(lì)問(wèn)題，第四，做不好我把你們都開(kāi)掉一一憂患意識(shí)問(wèn)題。第五，XX是我們的骨干，大家都不許惹他一一骨干員工問(wèn)題。第六，XX比較搗蛋，你們不要與他接近內(nèi)部團(tuán)結(jié)問(wèn)題。第七，這幾個(gè)人沒(méi)有一個(gè)好東西一一人才調(diào)動(dòng)問(wèn)題。六、讓所有人忙起來(lái)要讓團(tuán)隊(duì)做得更好， 管理者就應(yīng)該讓所有的人都忙起來(lái)，讓最大多數(shù)人都努力工作， 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。管理

17、者要有大局觀，運(yùn)用他人的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，讓其他人去做事情，而不一定要親歷親為?！景咐口A在用人劉邦文沒(méi)有才，武不能打，居然做了皇帝。而項(xiàng)羽是蓋世英雄，最后卻落得自刎烏江的下場(chǎng)，劉邦卻成了漢高祖。兩者的不同境遇在于劉邦會(huì)用人，會(huì)調(diào)動(dòng)其他人的積極性。 劉邦帶兵打仗、攻城掠地不如韓信；儲(chǔ)運(yùn)糧草、安撫百姓不如蕭何；運(yùn)籌帷幄、制勝千里之外不如張良。但是他知人善任，終于當(dāng)上了皇帝。從案例可見(jiàn)，優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該想辦法讓其他人做事情，自己逐步退出，避免陷入繁瑣的日常事務(wù)當(dāng)中。 聰明的管理者主要是做例外管理， 預(yù)先考慮事情可能帶來(lái)的狀況， 然后 針對(duì)可能的狀況進(jìn)行計(jì)劃。計(jì)劃的前瞻性就體現(xiàn)在所有的員工中都能忙起來(lái)

18、， 所有的人都能 動(dòng)起來(lái)。七、向下屬推行新政策1. 推行新政策的步驟推行新的政策時(shí)，管理者通常要注意三個(gè)步驟：第一，多聽(tīng)意見(jiàn)；第二，與少數(shù)人商量；第三，自己做決策。2. 新政策的操作技巧在具體操作時(shí)要注意方法技巧，讓員工容易接受而不至于產(chǎn)生抵觸心理?！景咐慷沤^作弊某公司從事電器電腦技術(shù)服務(wù)工作，近日管理者偶爾發(fā)現(xiàn)有員工在給客戶提供上門(mén)服務(wù)后，回來(lái)報(bào)收服務(wù)費(fèi)時(shí)作弊，少報(bào)虛報(bào)，導(dǎo)致企業(yè)開(kāi)單數(shù)比實(shí)收數(shù)少。有幾單由于技術(shù)原因，客戶投訴返修，管理者在追究時(shí)才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。該公司一般根據(jù)故障難易程度大小決定收費(fèi)額，主要由技術(shù)員檢查判定后定價(jià)。員工作弊一般來(lái)源于三個(gè)方面：第一，顧客比較廣泛，有些客人為了少支付費(fèi)用， 與該公司的技術(shù)員私下合作，將大問(wèn)題化小，收點(diǎn)小費(fèi)用應(yīng)付企業(yè)，除非技術(shù)上出了較大問(wèn)題，否則企業(yè)很難發(fā)現(xiàn)。第二，技術(shù)員私自虛報(bào)瞞報(bào)。 技術(shù)員在客人處新接的其他業(yè)務(wù)活，當(dāng)即處理完后，很少回企業(yè)如實(shí)匯報(bào)。第三，技術(shù)員私派個(gè)人名片，并告訴客人真接與他個(gè)人聯(lián)系比企業(yè)價(jià)格優(yōu)惠。上述案例中，面對(duì)員工私撈好處這一情況，企業(yè)應(yīng)怎樣彌補(bǔ)管理漏洞呢？由此就引出新政策的操作技巧。用制度彌補(bǔ)漏洞