自評報告1-領(lǐng)導(dǎo)

1、.4.1領(lǐng)導(dǎo)玉柴高層領(lǐng)導(dǎo)團隊充分發(fā)揮總策劃師和領(lǐng)頭雁的作用：建立了獨具玉柴特色的企業(yè)文化體系；確立了玉柴遠大的使命、愿景和宏偉目標(biāo)；營造了“以人為本”和“依法誠信”經(jīng)營的良好環(huán)境；打造了績效卓越和健康向上、負責(zé)任的新時代玉柴。4.1.1組織的領(lǐng)導(dǎo)4.1.1.1 高層領(lǐng)導(dǎo)的作用4.1.1.1a（1）創(chuàng)建特色企業(yè)文化，確立遠大發(fā)展方向，制訂宏偉績效目標(biāo) 創(chuàng)建特色企業(yè)文化玉柴企業(yè)文化是玉柴的靈魂，是玉柴人的行為準則。高層領(lǐng)導(dǎo)在玉柴長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，總結(jié)、提煉出了一系列使命、愿景、精神、方針、理念，構(gòu)成了具有玉柴特色的完整企業(yè)文化體系。（見圖4.1.1.1- 1）圖4.1.1 .1-1 玉柴企業(yè)文

2、化體系玉柴企業(yè)文化體系內(nèi)涵豐富，積淀深厚，經(jīng)歷了啟蒙、形成、升華三個階段：啟蒙期（1985年）：以王建明同志為核心的領(lǐng)導(dǎo)班子，以創(chuàng)業(yè)者作為定位，從“立足現(xiàn)在，放眼未來”需要出發(fā)，提出了“頑強進取、刻意求實、竭誠服務(wù)、致力文明”的企業(yè)精神和“勵精圖治、振興玉柴、實現(xiàn)騰飛”的治廠格言，構(gòu)成了玉柴企業(yè)文化體系的雛形。正是在這種精神力量的鼓舞下，當(dāng)年產(chǎn)銷量實現(xiàn)翻番，由上一年的1430臺增至3000多臺。形成期（19861999年）：在“企業(yè)精神”和“治廠格言”基礎(chǔ)上，高層領(lǐng)導(dǎo)又在玉柴事業(yè)的推進和實踐中，逐步提出了理想抱負、奮斗目標(biāo)、廠風(fēng)、五種意識、五個觀念等15個理念。特別是提出了“人為本，爭第一，零

3、起點”的經(jīng)營哲學(xué)，作為玉柴企業(yè)文化體系的“核心” ，標(biāo)志著玉柴企業(yè)文化體系的形成。核心價值觀“ 人為本、爭第一、零起點”的內(nèi)涵：人為本玉柴的經(jīng)營觀：是指企業(yè)在發(fā)展過程中，以人為核心，最大限度地尊重愛護員工，滿足員工自身發(fā)展的需要及參與管理的情感。爭第一玉柴的強者觀：是指在全國乃至全世界同行中，玉柴人爭當(dāng)龍頭的頑強意志和必勝信念，追求卓越，拒絕平凡。零起點玉柴的發(fā)展觀：是玉柴辨證發(fā)展的經(jīng)營方略。對待過去的業(yè)績與成功，要不自滿、不知足、不驕傲、不浮躁；要永遠保持戰(zhàn)斗的姿態(tài)和積極進取的精神；一切以成功作為起點，從輝煌走向新的輝煌?！?人為本、爭第一、零起點”的應(yīng)用：在聚合發(fā)揮之時要突出“人為本”，最

4、大限度挖掘、發(fā)揮和調(diào)動玉柴群體潛能。如：在產(chǎn)品開發(fā)方面，高層領(lǐng)導(dǎo)采取加大激勵力度，實施人本關(guān)愛政策，一方面充分調(diào)動公司內(nèi)部工程技術(shù)人員的主動性和積極性；另一方面對外“借腦”，聘請高層次人才，大大縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期，新產(chǎn)品層出不窮。在競爭搏擊之時要突出“爭第一”，矢志把玉柴建設(shè)成為世界一流企業(yè)。如：1995年高層領(lǐng)導(dǎo)提出的“三級跳”：第一級當(dāng)年要達到平均無故障里程3萬公里；第二級用3年時間達到平均無故障里程5萬公里；第三級用5年時間達到平均無故障里程10萬公里，并且所有的“三級跳”量化目標(biāo)全部提前達到。在喜慶賀功之時要突出“零起點”，“零起點”是爭第一之后的“零起點”，永不滿足，追求無止境。如：

5、1989年玉柴主要經(jīng)濟指標(biāo)超過同行，躍居行業(yè)“龍頭”地位，高層領(lǐng)導(dǎo)告誡員工要"零起點"；之后，玉柴持續(xù)高速發(fā)展，每年年底公司舉行“總結(jié)部署”會，各單位面對下一年度的經(jīng)營目標(biāo)“表決宣誓”，目的也是為了做好“零起點”。 升華期（2000年以來）：高層領(lǐng)導(dǎo)沒有把完整的企業(yè)文化體系放在靜態(tài)的水準上，而是不斷豐富和發(fā)展，先后提出了：四個信用、全優(yōu)信用、玉柴制造觀、四項人權(quán)觀，特別是2004年，公司高層采取頭腦風(fēng)暴法，集體制訂 “用卓越和領(lǐng)先滿足公眾的動力需求”的玉柴使命。玉柴企業(yè)文化體系在內(nèi)容上得到了豐富，在外延上得到了發(fā)展，已成為公司寶貴的無形資產(chǎn)，得到了廣泛的認可，2002年獲得

6、中國企業(yè)文化優(yōu)秀成果獎；2003年被中國誠信建設(shè)成果展組委會評為“中國十大誠信企業(yè) ”，成為中國企業(yè)文化的典范。 確立遠大發(fā)展方向二十世紀八十年代，玉柴高層領(lǐng)導(dǎo)捕捉到柴油機市場蘊涵巨大的發(fā)展空間和商機，提出“把玉柴建設(shè)成為一個水平高、批量大、品種多、覆蓋面廣的動力機械與行走機械的生產(chǎn)基地和出口基地，爭當(dāng)中國中南部兩項文明高度發(fā)達的典范，躋身國際內(nèi)燃機強手之林”的理想抱負。2002年，基于理想抱負的持續(xù)實施和不斷兌現(xiàn)，如：基本實現(xiàn)了“我國中南部兩項文明高度發(fā)達的典范”，并結(jié)合公司實際，高層領(lǐng)導(dǎo)把理想抱負修改為“把玉柴建設(shè)成為一個水平高、批量大、品種多、覆蓋面廣的動力機械與行走機械的生產(chǎn)基地和出口

7、基地，爭當(dāng)我國兩項文明高度發(fā)達的典范，躋身國際內(nèi)燃機強手之林”。2004年高層領(lǐng)導(dǎo)組織召開公司戰(zhàn)略研討會，運用SWOT分析方法識別公司發(fā)展的中具有的“優(yōu)勢”和擁有的“機會”和面臨的“威脅”和存在的“劣勢”，把玉柴的理想抱負調(diào)整為“爭成水平高、批量大、品種多、覆蓋面廣的動力機械與行走機械的生產(chǎn)基地和出口基地，爭當(dāng)我國兩項文明高度發(fā)達的典范；稱雄國際內(nèi)燃機強手之林”，并上升定位為公司的愿景。根據(jù)公司愿景，玉柴制定了長、中、短期發(fā)展方向：長期發(fā)展方向：以寬系列的柴油機研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營為核心，向動力總成、汽車制造和物流服務(wù)領(lǐng)域延伸。中短期發(fā)展方向：以發(fā)動機為主業(yè)，通過營銷物流拉動，做大做強，以主業(yè)控并關(guān)鍵

8、零部件及整車，拓寬產(chǎn)業(yè)鏈，結(jié)束蠕動，實現(xiàn)跳躍發(fā)展。 制定宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)公司愿景目標(biāo)，對應(yīng)公司長、中、短發(fā)展方向，玉柴制訂了長、中、短期績效目標(biāo)：長期績效目標(biāo)：2012年發(fā)展成為發(fā)動機年產(chǎn)銷120萬臺以上，銷售收入年增長率30%以上，達到380億；利稅增長率15 %，達到60億；顧客滿意度86.5分，員工滿意度82.5分；并通過控并實現(xiàn)變速箱50萬套、物流650億、整車550億，合計1580億元，成為利稅超150億元的國際化企業(yè)。中短期績效目標(biāo)：2008年實現(xiàn)發(fā)動機年產(chǎn)銷90萬臺以上，銷售收入達到280億，利稅達到50億；顧客滿意度82.5分，員工滿意度78.5分；實現(xiàn)闖入國際內(nèi)燃機行業(yè)前四

9、強，打進半決賽，爭取進入決賽。并通過控并實現(xiàn)物流300億、整車300億，合計880億元，利稅超80億元。4.1.1.1a(2)均衡考慮顧客和供應(yīng)商等相關(guān)方利益，營造雙贏合作格局 玉柴以滿足顧客卓越的動力需求和利益為出發(fā)點，在績效目標(biāo)中均衡地考慮顧客及其他相關(guān)方的利益，通過建立“雙贏”的合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)、員工、顧客、供應(yīng)商的同步發(fā)展。 以顧客為中心驅(qū)動卓越。高層領(lǐng)導(dǎo)制定并倡導(dǎo)營銷理念：“玉柴竭誠服務(wù)，顧客連續(xù)賺錢”。玉柴對顧客最關(guān)心的買了發(fā)動機后如何盡可能賺更多錢的問題，給予重點關(guān)注，始終為顧客著想，在追求卓越的績效目標(biāo)中，物流、整車指標(biāo)制定就充分考慮到通過為客戶提供金融擔(dān)保、物流貨源和信

10、息服務(wù)，讓用戶隨時隨地滿負荷，拉動主業(yè)做強做大。在玉柴的績效期望中重點確立顧客滿意度指標(biāo)并領(lǐng)先同行，增強了顧客對購買玉柴發(fā)動機的信心和欲望。 為股東創(chuàng)造高回報和員工謀利益。高層領(lǐng)導(dǎo)堅持“三個信用”理念，從1992年到1994年三年間，玉柴先后進行兩次股份制改造，獲得股東投資11億元，對股東的回報累計分紅已超過股東投資。高層領(lǐng)導(dǎo)落實“以人為本”，充分調(diào)動員工的創(chuàng)造性和積極性，制定各種激勵政策。如：2004年公司僅項目管理績效獎勵就達2000多萬元。高層領(lǐng)導(dǎo)重視營造良好的人居環(huán)境，實施今年要“建成30棟樓房，徹底消滅所有平房”的安居工程；高層領(lǐng)導(dǎo)推行員工職業(yè)生涯規(guī)范設(shè)計，使員工個人職業(yè)發(fā)展與公司的

11、發(fā)展方向相統(tǒng)一，提高了員工滿意度。 為相關(guān)合作方共享利益。高層領(lǐng)導(dǎo)堅持對外合作準則和“優(yōu)勢互補、利益共享”原則，打造卓越的供應(yīng)鏈，結(jié)成玉柴YC結(jié)合體。對主要供應(yīng)商提供資金、技術(shù)和必要的人力支持，以增強供應(yīng)鏈的配套協(xié)作能力，提高供應(yīng)商的滿意度和忠誠度。玉柴竭誠接受社會公眾的參觀考察，共享玉柴企業(yè)文化和交流管理經(jīng)驗；堅持依法納稅，累計納稅 23億元；積極支持公益事業(yè)和社區(qū)建設(shè)，每年捐贈辦學(xué)等社會事業(yè)在2000萬元以上。4.1.1.1a(3)實施多渠道、全方位的傳播和溝通方式 高層領(lǐng)導(dǎo)通過制訂溝通管理規(guī)定和溝通工作流程制度，建立動態(tài)的溝通管理機制，拓寬公司內(nèi)部自上而下與員工、自下而上到領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通

12、渠道，加強外部與顧客、供應(yīng)商、合作伙伴及公眾間的雙向溝通，實施多渠道、全方位的溝通方式(見圖4.1.1.1-1),傳播玉柴的使命愿景、核心價值觀、發(fā)展方向和績效目標(biāo)。 圖4.1.1.1-1 玉柴與各相關(guān)方溝通方式合作伙伴公 眾玉柴及高層領(lǐng)導(dǎo) 供應(yīng)商顧客員 工高層領(lǐng)導(dǎo)通過自上而下的溝通，向全體員工廣泛宣傳企業(yè)文化、核心價值觀、發(fā)展方向和績效目標(biāo)。如召開總結(jié)動員大會，元旦講話、發(fā)布文件，在玉柴建設(shè)者報、干部論壇專題研討等，組織團隊對內(nèi)部典型、事故案例進行學(xué)習(xí)與交流。高層領(lǐng)導(dǎo)通過設(shè)立總經(jīng)理信箱、工廠目視看板、企業(yè)信息與協(xié)同系統(tǒng)、合理化建議和討論園地等自下而上的溝通渠道，了解員工的思想動態(tài)，采納改進公

13、司管理的合理化建議。 外部橫向溝通上，公司高層領(lǐng)導(dǎo)每年定期召開商務(wù)會、配套會，走訪主要客戶和供應(yīng)商，舉辦聯(lián)誼座談會、文化藝術(shù)節(jié)、玉柴少兒芭蕾舞團演出，定期送閱內(nèi)部期刊等形式，與供應(yīng)商、客戶、合作伙伴以及公眾進行交流與溝通，將公司的價值觀、發(fā)展目標(biāo)及績效期望及時傳遞。 4.1.1.1b營造以人為本的經(jīng)營環(huán)境 高層領(lǐng)導(dǎo)通過以下途徑營造以人為本的和諧經(jīng)營環(huán)境： （1）授權(quán)：高層領(lǐng)導(dǎo)本著責(zé)權(quán)對等的原則，建立一套完善的分級、分權(quán)的授權(quán)機制。高級職員按銷售、生產(chǎn)、財務(wù)、管理等系統(tǒng)分線分工行使職權(quán)，部門按部門職能，崗位按職位說明書規(guī)定的權(quán)利和職責(zé)開展業(yè)務(wù)工作，各層級的職責(zé)劃分清晰；制訂業(yè)務(wù)授權(quán)審批工作流程；

14、為提高領(lǐng)導(dǎo)和員工能力，高層領(lǐng)導(dǎo)重視引導(dǎo)全員經(jīng)營意識的轉(zhuǎn)變，在前幾年推行成本中心、責(zé)任中心的基礎(chǔ)上，進一步提出實施全員經(jīng)營管理模式，劃小經(jīng)營體，給員工創(chuàng)造盡功能發(fā)揮的空間。（2）主動參與：高層領(lǐng)導(dǎo)積極倡導(dǎo)開展“用戶滿意玉柴、員工滿意干部”兩個滿意的活動，要求管理人員對員工、玉柴人對用戶必須樹立和實踐如下四項人權(quán)觀：人權(quán)尊重、人權(quán)神圣、人權(quán)自律、人權(quán)自愛。高層領(lǐng)導(dǎo)組織落實人本理念全員監(jiān)控，營造自下而上主動參與管理的氛圍，成立了專門領(lǐng)導(dǎo)小組，制定項目管理和卓越班組建設(shè)相關(guān)制度和實施方案，給員工創(chuàng)造成長發(fā)展機會，最大限度地保護員工的創(chuàng)造性和積極性。 （3）創(chuàng)新：公司高層領(lǐng)導(dǎo)成立了專門的創(chuàng)新評定機構(gòu)，設(shè)

15、立創(chuàng)新項目獎勵基金，制訂管理辦法，對創(chuàng)新項目進行評定獎勵，從而鼓勵員工進行管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。見表4.1.1 .1-1。表4.1.1.1- 1 玉柴的創(chuàng)新機制 創(chuàng)新評審機構(gòu)： 公司創(chuàng)新評定小組 創(chuàng)新保障措施： 工作流程設(shè)計嚴格把關(guān)創(chuàng)新方案和實施效果兩次評審。制訂合理化建議制度創(chuàng)新實施載體：項目經(jīng)理負責(zé)制項目小組負責(zé)制 激勵形式： 專項基金項目積分 激勵政策： 項目專項獎管理創(chuàng)新獎突出貢獻獎合理化建議獎小改小革獎激勵機制 (深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等)創(chuàng)新機制保障機制 （4）快速反應(yīng)：高層領(lǐng)導(dǎo)以顧客和市場為中心，建立三個快速反應(yīng)機制，縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期、制造周期和用戶

16、服務(wù)時空距離。一是通過新產(chǎn)品開發(fā)項目管理平臺、新產(chǎn)品投放服務(wù)同步跟進的技術(shù)與市場快速對接機制；二是通過銷售訂單管理制度、拉式生產(chǎn)訂單責(zé)任鏈，形成銷售與生產(chǎn)系統(tǒng)良性互動機制；三是建立及時反饋處理用戶投訴意見的快速反應(yīng)機制，形成服務(wù)半徑最小、到位限時服務(wù)最短、客戶呼叫服務(wù)最快的三位一體營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 （5）學(xué)習(xí)：高層領(lǐng)導(dǎo)重視人才的教育培養(yǎng)，提出了“為每一個崗位的發(fā)展提供機會，為每一個階層的攀登創(chuàng)造條件” 的育人方針，創(chuàng)造各種機會，提供各種條件，造就、選拔、重用人才，以每一個員工的成才和發(fā)展來促進企業(yè)的成功與發(fā)展。如，高層領(lǐng)導(dǎo)帶頭學(xué)習(xí)，全部通過了企業(yè)高級工商知識資格證書培訓(xùn)，部分高管送培MBA，每年

17、聘請專家進行3-5次的講座、集體封閉學(xué)習(xí)和拓展訓(xùn)練等，同時采取多種激勵方式，鼓勵員工自學(xué)成才，爭當(dāng)對口專業(yè)崗位和工種的大王大師；建立三級培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，完善四個培訓(xùn)體系，營造學(xué)習(xí)的氛圍和機制；建立IBM企業(yè)信息與協(xié)同系統(tǒng)知識共享平臺，通過委培、短訓(xùn)、專家講學(xué)和遠程教育等形式，促進員工學(xué)習(xí)交流，營造知識共享的學(xué)習(xí)型企業(yè)。 （6）守法誠信：高層領(lǐng)導(dǎo)帶頭學(xué)習(xí)公司法等企業(yè)相關(guān)法律，以三五普法教育，培養(yǎng)員工合法公民意識；制定玉柴企業(yè)文化手冊，以企業(yè)文化教育獲得員工認同；組織編寫玉柴誠信手冊，健全企業(yè)誠信體系，規(guī)范員工行為；開展公民道德教育和宣傳，每年進行文明單位、文明職工、文明家庭、巾幗建功等評比活動。公司上

18、下形成了守法誠信的良好風(fēng)氣，1999年獲得了“全國精神文明創(chuàng)建工作先進單位”稱號。在商務(wù)往來中，通過協(xié)議條款涵蓋公司的誠信準則，嚴格遵守合同，公開服務(wù)承諾監(jiān)督，服務(wù)到位不及時賠償用戶損失等各種方式，來接受相關(guān)方監(jiān)督并影響經(jīng)銷商、供應(yīng)商、公眾等。公司連年被評為廣西重合同守信用單位。4.1.1.2組織的治理a 組織行為的管理責(zé)任公司的監(jiān)管系統(tǒng)包括上面各級政府主管部門、行業(yè)協(xié)會、質(zhì)量協(xié)會，下承全體員工的監(jiān)督。以公司法為指導(dǎo)，高層領(lǐng)導(dǎo)制定公司章程作為公司治理機構(gòu)運行規(guī)范，界定董事、監(jiān)事以及經(jīng)營管理層重要成員在公司中的具體治理、決策中的權(quán)責(zé)關(guān)系。制定公司治理規(guī)定，設(shè)立提名、薪酬、投資、審計4個專業(yè)委員會

19、，實行日常業(yè)務(wù)委員會決策制度；實行誰決策誰負責(zé)的決策追責(zé)制度；實行重大投資等決策由中、外雙方雙簽制度。高層領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)行使、重大投資、財務(wù)收支和經(jīng)濟活動等組織行為均納入監(jiān)管范圍，上受董事會、股東會和監(jiān)事會的監(jiān)督考評，下受來自員工的監(jiān)督，并負有經(jīng)營、道德、法律方面的責(zé)任：（1）經(jīng)營責(zé)任：董事會與經(jīng)營班子確定年度經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)體系，高層領(lǐng)導(dǎo)收入與經(jīng)營結(jié)果掛鉤，保證公司年度經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，確保公司資產(chǎn)保值增值。（2）道德責(zé)任：公司章程對經(jīng)營班子及成員行為作出規(guī)定，高層領(lǐng)導(dǎo)不得從事與公司有利益關(guān)聯(lián)的經(jīng)營活動，并建立公司道德防范機制，規(guī)范組織的道德行為。（3）法律責(zé)任：經(jīng)營班子及成員對其經(jīng)營行為必須承擔(dān)法律責(zé)

20、任，確保公司經(jīng)營活動不得違犯國家有關(guān)法律法規(guī)，規(guī)范組織的經(jīng)營行為。b財務(wù)方面的責(zé)任 為了規(guī)范財務(wù)核算行為，確保財務(wù)報表的真實性，在執(zhí)行國家相關(guān)會計制度的同時，公司引進了國際先進的財務(wù)制度庫伯爾財務(wù)管理模式，建立一套上市公司的會計制度和財務(wù)指標(biāo)體系，與國際財務(wù)報表有效對接。公司嚴格遵守國家會計準則和財務(wù)通則，健全公司總部和工廠兩級財務(wù)管理體系。制訂財務(wù)管理審批權(quán)限一覽表等一批財務(wù)制度，嚴格按照財務(wù)工作流程執(zhí)行審批。C 內(nèi)、外部審計的獨立性公司實行內(nèi)部審計制度，設(shè)立督查審計室，代表公司每年對各單位的財務(wù)收支、經(jīng)濟活動進行內(nèi)部審計監(jiān)督。 外部審計方面，嚴格按照上市公司國際慣例進行獨立的財務(wù)審計。自1

21、994年紐約上市以來，公司聘請著名的畢馬威會計師事務(wù)所每年進行四次審計，均出具了審計最高等級無保留意見的審計報告。 d 股東及其他相關(guān)方利益的保護（1）高層領(lǐng)導(dǎo)建立公司信息披露制度，按上市公司規(guī)范每年召開一次股東大會例會，并根據(jù)實際情況召開股東大會，通報年度財務(wù)管理情況和具體的股息分配方案。（2）重點保護股東的投資權(quán)益：對銷售、籌資、采購等相關(guān)業(yè)務(wù)活動過程內(nèi)部控制，通過會計委派督查制度，定期檢查公司會計政策、財務(wù)狀況和財務(wù)報告程序；與外部審計機構(gòu)進行溝通，對公司的內(nèi)部控制進行監(jiān)督，預(yù)測公司存在或潛在的各種風(fēng)險；發(fā)揮監(jiān)事會作用，定期對公司財務(wù)行為進行監(jiān)督；實行公開招投標(biāo)制度，對供應(yīng)物資比價采購、

22、大宗辦公用品集中采購、達一定數(shù)額的技改項目進行招標(biāo)。 （3）重視維護員工的合法權(quán)益：建立職工代表大會制度，凡涉及員工切身利益的方案議案都必須經(jīng)過職代會討論。嚴格按照國家勞動法有關(guān)規(guī)定制訂和履行集體合同；實行收入分配公開制度，對各單位的績效薪酬分配過程和結(jié)果公開。 （4）維護供應(yīng)商的長遠權(quán)益：對主要供應(yīng)商實行技術(shù)、資金和人力支持，并設(shè)立質(zhì)量責(zé)任仲裁索賠監(jiān)督部門和投訴電話。（5）維護客戶的合理權(quán)益：對主要客戶實行商務(wù)政策優(yōu)惠傾斜，把公司每年降成本的成果與客戶共享，確保用戶得實惠，服務(wù)站得效益。設(shè)立客戶投訴監(jiān)督電話，受理客戶對營銷服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量方面的投訴。4.1.1.3組織績效的評審4.1.1.3a

23、(1) 高層領(lǐng)導(dǎo)評審組織的績效和能力 高層領(lǐng)導(dǎo)通過建立結(jié)果、過程、比較績效等三個方面關(guān)鍵績效指標(biāo)體系(見表4.1.1.3-1)，定期評估，適時調(diào)整，持續(xù)改進，追求卓越績效，提升組織的應(yīng)變能力。表4.1.1.3 -1 公司組織績效評價評價方面評價績效指標(biāo)內(nèi)容評價方法評價周期改進部門結(jié)果組織績效和能力長短期目標(biāo)實現(xiàn)程度戰(zhàn)略部署：戰(zhàn)略實施情況、戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略調(diào)整情況，戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況市場績效：市場占有率(%)、顧客忠誠度(分)、客戶平均停車時間(h)、品牌價值(億元)財務(wù)績效：國內(nèi)銷售增長率(%)、國外銷售比重(%)、新產(chǎn)品銷售增長率(%)、新品銷售收入占銷售總額比例(%)、延伸合作收入占銷售總額的

24、比例(%)、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(%)、單臺成本費用降低率(%)戰(zhàn)略研討會營銷年會市場調(diào)查經(jīng)營分析會職代會每年一次半年一次每季度一次每年一次戰(zhàn)略辦各單位銷售公司財務(wù)部各單位過程內(nèi)部運營績效整機準時交貨率、月度產(chǎn)量、銷量，產(chǎn)品合格率 生產(chǎn)例會每月一次生產(chǎn)部各工廠供應(yīng)部平均無故障里程、產(chǎn)品可靠性、產(chǎn)品一致性指標(biāo)達標(biāo)率、質(zhì)量工作計劃整改完成率 質(zhì)量例會每月一次質(zhì)量部各單位新品收入占總收入比重、新品開發(fā)周期、專利數(shù)量、專有技術(shù)數(shù)量、新品開發(fā)項目進度技術(shù)例會每月一次技術(shù)中心零部件準時交貨率、零部件質(zhì)量合格率供應(yīng)配套例會每月一次供應(yīng)部方針目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況 管理評審會半年一次企劃部各單位全員經(jīng)營管理模式指

25、標(biāo)體系專題分析會半年一次財務(wù)部各單位員工滿意度、員工收入增長率、員工流失率、全員勞動生產(chǎn)率、全員培訓(xùn)計劃完成率人力資源專題會每月一次人力資源部各單位比較績效同比增長情況競爭對手對比財務(wù)指標(biāo)（銷售量、銷售收入、投資回報率、 上交稅金、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資本保值增值率、資產(chǎn)負債率的對比、市場指標(biāo)（顧客滿意度、市場占有率、業(yè)務(wù)增長的對比）等總經(jīng)理辦公會 董事會每月一次每年一次各部門高層領(lǐng)導(dǎo)4.1.1.3a(2)公司績效評價的運作關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解：高層領(lǐng)導(dǎo)將戰(zhàn)略層層分解為戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度方針目標(biāo)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)年度業(yè)務(wù)計劃各部門工廠年度方針目標(biāo)展開員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過制定相應(yīng)工作計劃，在過程中有效監(jiān)控，及

26、時評價各項目標(biāo)的實現(xiàn)程度。關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程檢查：高層領(lǐng)導(dǎo)通過月度工作計劃檢查季度自我診斷半年診斷分析年度評審，閉環(huán)管理，定期評審公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)推進落實、整改措施及完成情況。 過程績效的評價：由內(nèi)部運營績效指標(biāo)體系構(gòu)成，公司通過高層領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)管理責(zé)任狀考評、中層職員動態(tài)量化考評體系、員工績效考評制度三個層次的績效考評模式,每月結(jié)合拉式生產(chǎn)、質(zhì)量水平和全員經(jīng)營等過程考評管理評價公司的過程績效。結(jié)果績效的評價：由戰(zhàn)略、市場和財務(wù)績效構(gòu)成，每年通過董事會對高層領(lǐng)導(dǎo)的綜合績效評價，職代會對總經(jīng)理班子的經(jīng)營績效評價，以年度工作報告和財務(wù)預(yù)結(jié)算報告作為上一年度的組織績效評價結(jié)果，對下一年度提出改進的工作

27、思路和工作重點，作為公司各部門及全體員工的行動綱領(lǐng)。為促進績效考核評估和改進工作，公司每年將依據(jù)考核制度對比完成情況進行獎懲，如先進單位和個人的評比。比較績效的評價：由內(nèi)部業(yè)務(wù)同比增長和竟?fàn)帉κ謾M比指標(biāo)構(gòu)成，高層領(lǐng)導(dǎo)每年通過定期召開戰(zhàn)略研討會，對內(nèi)縱向比較各項關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況；對外與行業(yè)競爭對手比較競爭績效成長情況，以此評價企業(yè)的變革能力、競爭績效及長短期目標(biāo)的實現(xiàn)程度。將比較結(jié)果轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標(biāo)和活動計劃，將下一階段的績效指標(biāo)分解到相關(guān)部門執(zhí)行，并傳達到相關(guān)的供應(yīng)商和合作伙伴。高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)市場的變化和內(nèi)外環(huán)境，對公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的適時調(diào)整：每年按季度評審、半年調(diào)整一次的周期進行，由企劃部對

28、出現(xiàn)偏差目標(biāo)的情況及時分析，采取應(yīng)對策略和針對性措施，落實整改責(zé)任部門。如出現(xiàn)異常情況，則依據(jù)以下原則進行調(diào)整：指標(biāo)體系設(shè)置是否科學(xué)完整；評價方法是否恰當(dāng)；評價周期是否合理。4.1.1.3b高層領(lǐng)導(dǎo)定期評審公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)和近期評價結(jié)果（1）公司高層領(lǐng)導(dǎo)定期評審的關(guān)鍵績效指標(biāo)有24個。其中：財務(wù)層面7個，顧客與市場層面4個，內(nèi)部運營層面7個，人文環(huán)境層面6個。（見戰(zhàn)略部分表4.2.2.1-1）（2）高層領(lǐng)導(dǎo)對24個關(guān)鍵績效指標(biāo)執(zhí)行情況從結(jié)果、過程和比較績效三個方面，采取每月工作例會、季度方針目標(biāo)診斷會、經(jīng)營分析會、總經(jīng)理辦公會、半年方針目標(biāo)評審會、年度戰(zhàn)略研討會、年終總結(jié)會、職代會等評審方法

29、，進行適時評審。同時，分析研究公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)實現(xiàn)程度和能力，并對戰(zhàn)略規(guī)劃、年度方針目標(biāo)和長短期計劃進行相應(yīng)調(diào)整。（見表4.1.1.3-1）（3）高層領(lǐng)導(dǎo)對2004年公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)進行定量分級評審和定性識別評審。分級評審結(jié)果為：關(guān)鍵績效指標(biāo)中有12個指標(biāo)的目標(biāo)值實現(xiàn)率超100%，評為“好”（如國內(nèi)銷售增長目標(biāo)完成104%）；8個指標(biāo)的目標(biāo)值實現(xiàn)率在90%以上，評為“中”（如員工技能提升目標(biāo)完成92%）；2個指標(biāo)的目標(biāo)值實現(xiàn)率低于90%，評為“一般”（如國外銷售比重目標(biāo)只完成75%）。定性識別評審結(jié)果為：對每個關(guān)鍵績效指標(biāo)進行“相關(guān)性分析”和 “因果分析”，發(fā)現(xiàn)“國內(nèi)銷售增長”等18個評為

30、“好”或“中”的關(guān)鍵績效指標(biāo)仍有挖潛空間；“國外銷售比重”等6個評為“一般”或“中”的關(guān)鍵績效指標(biāo)需要改進。（見戰(zhàn)略部分表4.2.2.2-1）4.1.1.3C 高層領(lǐng)導(dǎo)確定和落實改進關(guān)鍵業(yè)務(wù)次序及創(chuàng)新機會（1）確定和落實改進關(guān)鍵業(yè)務(wù)次序：公司高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效評審結(jié)果，把需要改進的6個關(guān)鍵績效指標(biāo)，按照與戰(zhàn)略規(guī)劃、年度方針目標(biāo)和長短期計劃相關(guān)性大小，確定改進優(yōu)先次序，相關(guān)性越強，越優(yōu)先改進，并通過計劃書方式，明確責(zé)任部門和責(zé)任人，采取重責(zé)考評，限期改進等辦法推進落實。如“國外銷售比重”是高層領(lǐng)導(dǎo)確定為改進的關(guān)鍵績效指標(biāo)，公司分析后，認為玉柴發(fā)電機組在歐美市場有很大的空間，因此公司把出口歐美工作稱

31、為“崛起中華系統(tǒng)工程”，在歐美設(shè)立辦事外，成立工作組，定目標(biāo)、定節(jié)點、掛重責(zé)開展工作。（2）識別創(chuàng)新機會：公司高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效評審結(jié)果，把18個仍具挖潛空間的關(guān)鍵績效指標(biāo)，識別創(chuàng)新機會，采取“立項”方式，明確責(zé)任部門和責(zé)任人，采取激勵措施進行創(chuàng)新挖潛。如，“國內(nèi)銷售增長”盡管年度超額完成目標(biāo)，比2003年也有20%的增幅，但與行業(yè)增長態(tài)勢、前景和競爭對手增長速度比較，認為仍有挖潛的空間，因此配套激勵政策，調(diào)動營銷人員的積極性，進一步做細、做全產(chǎn)品營銷和市場開拓工作。（3）改進優(yōu)先次序和創(chuàng)新機會在合作伙伴中的實施：公司確定改進關(guān)鍵業(yè)務(wù)次序和識別創(chuàng)新機會后，一方面做好內(nèi)部策劃實施工作；另一方面及時

32、傳遞給合作伙伴，進行協(xié)調(diào)溝通，以便步調(diào)一致，同步跟進，取得事半功倍的效果。如實施“崛起中華系統(tǒng)工程”，公司及時與相關(guān)供應(yīng)商溝通，對配套出口樣機的零部件要求供應(yīng)商按照“以配套件的零缺陷，保整機零故障”的“雙零”工程要求控制配套件的質(zhì)量，保障了供應(yīng)商與公司行動、措施的協(xié)調(diào)一致。 4.1.1.3d 對公司高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價：對公司高層領(lǐng)導(dǎo)的績效的評價，分為董事會、員工、顧客三個層面，按表4.1.1.3-2的內(nèi)容進行評價。表4.1.1.3-2 高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價評價層次評價方式評價方法評價指標(biāo)評價結(jié)果識別薄弱環(huán)節(jié)改進機會董事會年薪制業(yè)績考評、年度目標(biāo)責(zé)任狀定量評價高管績效指標(biāo)責(zé)任狀項目指標(biāo)按考評結(jié)果計

33、發(fā)年薪續(xù)聘依據(jù)哪些方面應(yīng)該做得更好改進領(lǐng)導(dǎo)效率員工民主評議定性評價述職報告德能勤績優(yōu)秀、稱職、不稱職個人分管業(yè)務(wù)存在問題改進意見顧客第三方調(diào)查與同行對比顧客滿意度指標(biāo)咨詢報告公司業(yè)務(wù)存在問題建議反饋高層領(lǐng)導(dǎo)重視對領(lǐng)導(dǎo)團隊績效的評價，多渠道接受董事會、員工、顧客三個層次的評價信息，通過建立績效評價和激勵機制，接受職代會反饋意見，及時改進高層領(lǐng)導(dǎo)績效及領(lǐng)導(dǎo)體系的工作效率。 4.1.2 社會責(zé)任4.1.2.1公共責(zé)任玉柴是以生產(chǎn)柴油發(fā)動機為主的專業(yè)制造廠商，在生產(chǎn)使用過程中對社會帶來的影響因素有油污、粉塵、廢氣、廢水、廢渣排放等，給環(huán)境帶來污染；排放、噪聲可能會給公眾身體帶來危害；發(fā)動機的故障有可能

34、會導(dǎo)致安全事故、生產(chǎn)過程的工傷隱患及潛在的火災(zāi)危險等。公眾關(guān)注焦點是發(fā)動機的排放和噪聲問題。為此，公司貫徹國家環(huán)境保護法、大氣污染防治法、水污染防治法安全生產(chǎn)法、消防法相關(guān)法律法規(guī)，確立減少污染、排放治理和設(shè)計雙達標(biāo)的環(huán)保工作目標(biāo)， 按照“規(guī)范環(huán)境管理、滿足法規(guī)要求、排放達標(biāo)受控、持續(xù)節(jié)能降耗”的工作方針，以PDCA循環(huán)為手段，建立ISO14001：1996環(huán)境管理體系、GB/T28001-2001職業(yè)安全健康管理體系。通過實施對安全和環(huán)境的危害辨識、風(fēng)險評價，落實環(huán)境因素識別與評價控制程序、環(huán)境運行控制程序、環(huán)境監(jiān)測與測量控制程序、危險源辨識與風(fēng)險評價控制程序，職業(yè)健康安全管理方案控制程序、

35、運行控制程序、監(jiān)視和測量控制程序等，實現(xiàn)環(huán)保目標(biāo)。 公司制訂安全生產(chǎn)現(xiàn)場管理制度，執(zhí)行 “安全第一、預(yù)防為主”的方針，落實安全預(yù)防“三同時”、安全事故“四不放過”的目標(biāo)控制，各單位正職領(lǐng)導(dǎo)簽訂安全管理目標(biāo)責(zé)任狀、實施安全風(fēng)險抵押金制度；建立安全預(yù)警機制和安全事故應(yīng)急處理機制，定期開展消防演練活動，實現(xiàn)安全生產(chǎn)目標(biāo)。根據(jù)上述措施，公司確定環(huán)境保護、能源利用、安全生產(chǎn)、產(chǎn)品安全、公共衛(wèi)生五個方面，確定相關(guān)影響指標(biāo)、風(fēng)險識別, 根據(jù)國家行業(yè)標(biāo)準，確立內(nèi)控指標(biāo)（量化指標(biāo)見4.6測量分析與改進）、測量方法、控制過程和方法。具體見表4.1.2.1- 1。表4.1.2.1- 1公共責(zé)任控制控制項目影響指標(biāo)相

36、關(guān)風(fēng)險國家行業(yè)標(biāo)準內(nèi)控指標(biāo)測量方法控制過程及方法環(huán)境保護污水煙塵噪聲廢物等水體污染導(dǎo)致酸雨空氣污染干擾居民生活污水綜合排放標(biāo)準二級標(biāo)準 。鍋爐大氣污染物排放標(biāo)準工業(yè)企業(yè)廠界噪聲標(biāo)準的要求。執(zhí)行相應(yīng)的國家標(biāo)準。廢物管理：分類管理、妥善處置。公司內(nèi)部測量環(huán)境監(jiān)測部門測量建設(shè)污水處理站試機噪聲源治理鍋爐、沖天爐煙氣治理制造一批垃圾斗制定文件控制按環(huán)境管理體系標(biāo)準管理環(huán)境影響評價能源資源利用柴油、汽油、電、煤、焦碳水等增加生產(chǎn)成本浪費能源資源影響可持續(xù)發(fā)展按玉林市經(jīng)貿(mào)委下達年度節(jié)能控制指標(biāo)（無國家行業(yè)具體控制指標(biāo)）按年度公司節(jié)能降耗目標(biāo)指標(biāo)。統(tǒng)計與分析1、構(gòu)建企業(yè)三級節(jié)能管理體系。推廣利用節(jié)能新技術(shù)、

37、新材料、新設(shè)備、新工藝。2、建立企業(yè)循環(huán)用水系統(tǒng)。3、開展降低柴油燃油耗的專項攻關(guān)。安全生產(chǎn)物體打擊、車輛傷害、機械傷害、觸電、起重傷害、火災(zāi)中毒等人員傷亡財產(chǎn)損失影響社會穩(wěn)定機械工廠：工亡0.1重傷、重大火災(zāi)1一般火災(zāi)輕傷6工亡、重傷、重大火災(zāi)為零。一般火災(zāi)輕傷3安全性評價定期檢查1、按職業(yè)健康安全管理體系管理2、執(zhí)行機械要廠安全性評價體系3、執(zhí)行安全“三同時”4、簽訂安全管理責(zé)任狀產(chǎn)品安全柴油機噪聲柴油機尾氣等產(chǎn)生交通噪聲影響空氣質(zhì)量產(chǎn)生溫室效應(yīng)GB 17691-2001<<車用壓燃式發(fā)動機排氣污染物排放限值及測量方法>>即由歐標(biāo)準轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品排放達到歐、歐、歐標(biāo)準公

38、司內(nèi)部監(jiān)測外委監(jiān)測1、嚴格執(zhí)行機械開發(fā)試驗的國家標(biāo)準。開展深度冷熱沖擊試驗。發(fā)動機-25度的低溫冷卻液和110度的高溫冷卻液的交替沖擊試驗。2、持續(xù)開展發(fā)動機降噪攻關(guān)。3、建立零部件進廠檢驗和產(chǎn)品出廠檢驗系統(tǒng)。公共衛(wèi)生粉塵苯、甲苯、二甲苯噪聲等導(dǎo)致職業(yè)病的產(chǎn)生：如塵肺病苯中毒甲苯中毒二甲苯中毒噪聲聾品稅工業(yè)場所有害因素職業(yè)接觸限值（GBZ2-2002）工業(yè)場所有害因素職業(yè)接觸限值（GBZ2-2002）市疾病預(yù)防控制中心監(jiān)測按職業(yè)健康安全管理體系管理建立健全工業(yè)衛(wèi)生檔案一年一度職業(yè)病體檢和普檢車間工業(yè)衛(wèi)生監(jiān)測公司在產(chǎn)品、服務(wù)、運營方面對當(dāng)前和未來的環(huán)境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產(chǎn)、產(chǎn)品

39、安全、公共衛(wèi)生方面的隱憂高度關(guān)注，如環(huán)保方面對使用過程中報廢的柴油機和零件采取鑄造廠回收回爐加工的辦法，節(jié)省材料成本，減少環(huán)境污染；為解決日益緊張的能源短缺問題，玉柴率先在行業(yè)內(nèi)開發(fā)出雙燃料、電控等清潔能源的CNG、LPG發(fā)動機；為減少對市區(qū)的公共污染源，對環(huán)境污染相對較嚴重的鑄造廠，公司已在遠離市區(qū)的北流十里征地700畝，籌建新的鑄造中心，制定了相應(yīng)的搬遷規(guī)劃等。4.1.2.2道德行為公司堅持“信用為本，竭誠天下”的誠信經(jīng)營理念，創(chuàng)立了以玉柴誠信手冊為載體，包括信用道德規(guī)范、信用行為評價標(biāo)準和信用監(jiān)督考核辦法等內(nèi)容構(gòu)成的玉柴信用道德管理體系，正確處理企業(yè)內(nèi)部之間、企業(yè)與合作者、公眾、社會之間

40、的關(guān)系，在企業(yè)經(jīng)營和隊伍行為中，做到講道德、守信用、遵合同、依法紀。公司設(shè)立專門的法律顧問工作和紀檢機構(gòu)，每年開展法律法規(guī)和職業(yè)道德教育，對公司各部門的經(jīng)營行為和業(yè)務(wù)往來進行法律指導(dǎo)和監(jiān)督把關(guān)，每月檢查一次員工遵守職業(yè)道德規(guī)范情況，保證企業(yè)依法經(jīng)營，提高職工守法觀念。公司按照“三個守信”（質(zhì)量守信、回報守信、商務(wù)守信）和“四個信用”（借債與還貸的信用、投資與回報的信用、真實與對接的信用、承諾與踐諾的信用），處理與顧客、投資者、合作伙伴、銀行、公眾等關(guān)系，在合作過程中要求做到重信譽（顧客滿意度指數(shù)每年升1分）、重承諾（投資回報率20%）、重合同（合同違約率為零）、守信用（不拖欠銀行貸款），降低逾期應(yīng)收賬款，建立玉柴與顧客和合作伙伴的共贏關(guān)系，促進玉柴與公眾和社會的和諧發(fā)展。公司制訂實施招投標(biāo)管理規(guī)定，建立招投標(biāo)工作和監(jiān)督機構(gòu)，對建設(shè)工程、大額物資采