工程項(xiàng)目進(jìn)度控制管理的方法

1、工程工程進(jìn)度控制管理的方法 工程進(jìn)度管理主要是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)中確定的施工進(jìn)度方案進(jìn)行全面的和綜合性的管理工作，確保工程建設(shè)建設(shè)順利進(jìn)行，將工程的方案工期控制在事先確定的目標(biāo)工期范圍之內(nèi)，在兼顧費(fèi)用、質(zhì)量控制目標(biāo)的同時(shí)，努力縮短建設(shè)工期。一、工程工程進(jìn)度管理的含義與進(jìn)度管理方法工程工程進(jìn)度管理是指對工程工程各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時(shí)間和銜接關(guān)系編制進(jìn)度方案，并將該方案付諸實(shí)施。在實(shí)施的過程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按方案要求進(jìn)行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，通過采取補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原方案，直至工程竣工、交付使用。進(jìn)度控制的最終目的是確保工程進(jìn)度總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即工程工程的工期。目前，國內(nèi)、外進(jìn)

2、度控制管理的方法有許多，主要有甘特圖法、S型曲線比擬法、香蕉型曲線比擬法、行政干預(yù)法和網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)等方法。包括：甘特圖法、行政干預(yù)法、網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)。二、工程工程進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定工程工程進(jìn)度管理既然以工程的建設(shè)工期為管理對象，那么工程工程進(jìn)度管理的成效就必然由工程建設(shè)工期控制的有效程度來表征。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)也就無所謂控制，因此工程工程進(jìn)度管理必然首先要求設(shè)相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)，這就是目標(biāo)工期。施工承包企業(yè)在目標(biāo)工期確實(shí)立過程中通常作出以下幾種選擇：1以預(yù)期利潤標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期；2以費(fèi)用工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期；3以資源工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期；三、工程進(jìn)度管理中存在的問題1、制約因素多，管理不到位工程工程在實(shí)

3、施過程中，影響進(jìn)度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動(dòng)力需求狀況、設(shè)計(jì)變更的影響、資金問題、物資供給問題、風(fēng)險(xiǎn)問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個(gè)因素影響了就會(huì)產(chǎn)生一種"共振效應(yīng)"帶動(dòng)其他因素的影響。在事前沒有很好的進(jìn)行分析，制定應(yīng)急方案，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)施，人浮于事，重關(guān)系、輕能力現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。工程成員只關(guān)心自己是否得利，而不管工程目標(biāo)是否順利實(shí)現(xiàn)。缺乏有效的監(jiān)督、鼓勵(lì)、考核機(jī)制，目標(biāo)分解不夠明確，在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負(fù)責(zé)人，各部

4、門人員之間相互扯皮，最終不了了之。由于沒有明確的責(zé)任又缺乏合作精神，工程成員的積極性調(diào)動(dòng)不起來，對進(jìn)度目標(biāo)也就很漠然。不可否認(rèn)現(xiàn)在有些施工企業(yè)的管理水平確實(shí)有限，只是一味為了中標(biāo)，在取得工程之后就輕視了具體的實(shí)施過程，以致在工程實(shí)施過程中首先表現(xiàn)的就是進(jìn)度目標(biāo)一直不能按期完成。2、沒有把握好進(jìn)度、本錢、質(zhì)量之間的關(guān)系工程進(jìn)度與本錢、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道本錢與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加本錢。因?yàn)橐扇≮s工措施要花費(fèi)一定的費(fèi)用。進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會(huì)影響到工程質(zhì)量的上下，由于人、機(jī)械的高強(qiáng)度作業(yè)改變了施工條件，可能就會(huì)影響到質(zhì)量?？墒?，在實(shí)際的施工過程中，承包

5、商們并沒有花費(fèi)心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系到達(dá)一種均衡。四、加強(qiáng)進(jìn)度管理的對策1、建高效團(tuán)隊(duì)，實(shí)施科學(xué)管理如果工程組織成員工作效率低下、組織機(jī)構(gòu)臃腫、成員之間缺少合作精神、團(tuán)隊(duì)意識淡薄、人員流動(dòng)頻繁，就不能夠充分發(fā)揮個(gè)人才能和潛力，出現(xiàn)1+12、以進(jìn)度方案為主，制定其他方案進(jìn)度方案的制定是進(jìn)度管理中的重點(diǎn)工作，方案定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項(xiàng)工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視方案，為了滿足合同工期，草率的編制了一份施工進(jìn)度方案。在滿足了業(yè)主的要求以后，方案就擱在一旁了，更談不上用方案來指導(dǎo)今后的工作，導(dǎo)致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳

6、細(xì)的、經(jīng)過論證可行的進(jìn)度方案。以施工進(jìn)度方案為主，制定其他的勞動(dòng)力和材料供給方案、機(jī)械設(shè)備需求方案、采購和租賃方案、質(zhì)量控制方案、平安環(huán)保方案、資金供給與支付方案等。3、制定一個(gè)切實(shí)可行的工程方案，進(jìn)行工程進(jìn)度方案的檢查與評價(jià)這方案不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計(jì)單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方方案，合理擬定現(xiàn)場工程工程總方案，再反響各方實(shí)施，并及時(shí)聽取各方意見，及時(shí)調(diào)整。在工程實(shí)施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與方案進(jìn)度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進(jìn)度方案的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時(shí)采取措施加以解決。對進(jìn)度的控制，筆者認(rèn)為要針對以上論述的內(nèi)容進(jìn)行綜合的評估，往往還要將以上的各個(gè)方面進(jìn)行相互的交疊，才能判斷出那個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。同時(shí)，我們可以看到通過合理運(yùn)用工程進(jìn)度控制管理的根本