利潤是企業(yè)生存的前提

1、利潤是企業(yè)生存的前提 企業(yè)是一種經(jīng)濟組織，假如不能把效益作為最高的評判標準，這個企業(yè)組織就肯定不會有活力，死神也就會隨時隨地纏著它。質(zhì)量不是企業(yè)的生命，效益才識企業(yè)的生命。質(zhì)量只不過是效益的一個構成部分，僅有質(zhì)量沒有效益，企業(yè)仍舊無法生存和發(fā)展。所以，效益既是企業(yè)組織架構的評價標準，也是企業(yè)運行的評價標準。 一、有效益的企業(yè)組織，才能成為企業(yè)領導人延長的四肢 企業(yè)組織相對于企業(yè)領導人存在的意義和作用，就是它能夠成為企業(yè)領導人延長的四肢，使企業(yè)領導人的抱負和目標能在更廣泛的基礎上實現(xiàn)。所以效益也就成了這種企業(yè)組織存在的唯一理由。也就是說，這種企業(yè)組織只有在它能夠充分作為延長的四肢，保證企業(yè)的領導

2、人可以實現(xiàn)更遠大、更雄偉的目標時，才有意義。 企業(yè)組織與一般的社會組織不同，它是企業(yè)領導人自己投資、或者通過吸引投資人注入資金而創(chuàng)辦的經(jīng)濟組織。在這個組織中，企業(yè)領導人的意志愿望和抱負目標就是這個企業(yè)的共有意志愿望和抱負目標。盡管加入這個企業(yè)的員工可以通過某種形式把他們的意志愿望和抱負目標融合近來，但前提是他們這種意志目標必需與企業(yè)領導人的意志目標相全都。 任何一個企業(yè)領導人都不會費勁艱辛創(chuàng)辦一個企業(yè)而僅僅服務與他人的意志愿望。即使獲得人們高度評價的王延江，把自己創(chuàng)辦的價值400多萬元的一個企業(yè)，白白送給他所在的村作為公有財產(chǎn)，他也不是在學雷鋒，不是為了滿意別人的意志目標而創(chuàng)辦企業(yè)，而是通過這

3、種方式實現(xiàn)一種看不見的交換，獲得自己的美譽，最終仍是服務于他自己的意志目標。 企業(yè)有充分高的效益，才可能根據(jù)現(xiàn)有的樣子生存、發(fā)展。假如沒有充分高的效益，就必需調(diào)整改組，在這中間沒有任何可調(diào)和的余地。企業(yè)組織所賴以存在的資源得由企業(yè)自己來組織和創(chuàng)造，假如企業(yè)組織沒有效益，企業(yè)消耗的資源就不能得到有效補償，企業(yè)資源必定會漸漸萎縮，最終枯竭而使這個企業(yè)組織消亡。 有魄力的企業(yè)領導人，會為了尋求和保障充分高的效益而對企業(yè)組織進行大刀闊斧的調(diào)整、改造。通過電氣的韋爾奇，接過通用電氣這個浩大的組織權杖之后，他的根基稍一扎穩(wěn)，就對通用電氣進行了大規(guī)模的精簡、優(yōu)化。在短短幾年內(nèi)，讓通用電氣由41.2萬人降到2

4、7萬人。組織層次削減了三分之二，好多管理人員也因此丟掉職位。他因此而得到一個“中子杰克”的外號（中子彈只殺傷人，而不損害建筑物）。他開頭對通用電氣進行精簡改造時，企業(yè)仍舊保持有較高的盈利水平，在美國企業(yè)界處于領先地位。但他作為在通用電氣連續(xù)供職二十多年的老員工，對通用電氣的效益不僅感到不滿，而且也知道潛力挖掘的空間在哪里。他大膽地實行精簡、優(yōu)化，使通用電氣再次創(chuàng)造出歷史上少有的新輝煌。 一個企業(yè)，它作為一個經(jīng)濟組織，假如不能把效益作為最高的評判標準，這個企業(yè)組織就肯定不會有活力，也肯定不會有發(fā)展。鞍綱集團曾經(jīng)是我過冶金行業(yè)的一面旗幟，創(chuàng)造過特別輝煌的歷史。但因為體制的原因，企業(yè)領導人無法直接用

5、效益標準來評價企業(yè)的運行和活動，致使人、財、物被大量無條件地抽走，企業(yè)的人員老化、技術老化、設備老化，企業(yè)一度陷入特別困難的境地。近年來，鞍綱領導人運用效益的原則和標準來主導鞍綱的運行，才使鞍綱恢復了一點生生氣。 二、質(zhì)量不是企業(yè)的生命 “質(zhì)量是企業(yè)的生命”，這已經(jīng)成為企業(yè)領導人普遍接受的一種價值觀念。其實，這句話是不對的，至少是不完整的。應當說“效益是企業(yè)的生命”，因為質(zhì)量只不過是效益的一個構成部分。僅有質(zhì)量沒有效益，企業(yè)不僅無法實現(xiàn)擦站，而且也無法生存。在汽車行業(yè)，勞斯萊斯曾經(jīng)是汽車產(chǎn)品名貴和質(zhì)量的象征，但它并沒有因為質(zhì)量過硬而成為主宰汽車行業(yè)的龍頭老大，相反卻因為效益不佳而被他人兼并。

6、所謂效益，就是一種投入產(chǎn)出比。只有投入一定，產(chǎn)出充分高時，才有充分高的效益；或者反過來，只有當產(chǎn)出一定，投入充分低時，效益才充分高。企業(yè)組織的運行，每時每刻都要投入相應的資源，假如它的產(chǎn)出不能彌補投入的資源而有盈余，它也就不可能發(fā)展。假如它的產(chǎn)出小于投入的資源，生存的危機也就來臨了。所以，對企業(yè)組織的分析或規(guī)范，必需緊緊盯住效益這一標準。效益這一標準，既是企業(yè)組織架構的評價標準，也是企業(yè)組織運行的評價標準，任何低效益的活動，都是企業(yè)多不能容忍的。 新經(jīng)濟時組織具有新特點 金字塔式的科層等級結構的企業(yè)組織形式，已不再適應新經(jīng)濟的要求。新經(jīng)濟時代的企業(yè)組織必需強調(diào)發(fā)揮人的主觀能動性，使人在他的崗位

7、上能更充分地發(fā)揮他的潛能，并使他的聰慧才智變成企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實。 一、科層組織不再有效，企業(yè)發(fā)展的主導資源已經(jīng)變化 金字塔式的科層等級結構的組織形式，曾經(jīng)是企業(yè)普遍采取的一種形式。但隨著企業(yè)發(fā)展的主導資源的變化，這種形式的效益越來越下降。進入新經(jīng)濟時代之后，企業(yè)發(fā)展的主導資源不再是資本這一資源，而轉(zhuǎn)化為人力資源，即具有智力和體力雙重能力的勞動者。在學問經(jīng)濟時代，靠錢賺錢越來越難，只有靠學問信息和聰慧才智才能賺大錢。作為學問信息載體的人，不再是工廠設備的附屬物，而是發(fā)掘客戶需求，并創(chuàng)造性地為客戶需求供應滿意的能動主體。而金字塔式的科層組織，把人變成微不足道的螺絲釘，讓人在企業(yè)的組織中只能被動地接受

8、上司的支配，無法將自己的智慧才能直接貢獻于企業(yè)的發(fā)展。這種扼殺人的主觀能動性的組織架構因為其低效益而不再適用。 企業(yè)發(fā)展的主導資源是人力資源，若人力資源得不到充分合理的利用，就必定只能是一種低效益的運行。所以，進入20世紀80年月之后，人們開頭廣泛地進行提升企業(yè)組織效益的組織形式探索，有機組織、學習型組織、團隊組織、網(wǎng)絡組織等等，各種形式都被付諸時間來檢驗。 這些組織的一個共有特點就是對傳統(tǒng)金字塔式的科層組織的否定，最大限度地發(fā)掘人的潛能，因此成了組織形式新探索的標準。也正是這一標準，使直接對傳統(tǒng)金字塔式的科層組織進行否定的新組織形式的探索大同小異。 在現(xiàn)實中，這幾類組織并沒有明顯的差別。因為

9、它們要達成的目標是全都的，所以在措施上也就有共同的特點。從這個意義上講，有機組織、學習型組織、團隊組織和網(wǎng)絡組織，在本質(zhì)上直接是一種東西，是對立于傳統(tǒng)金字塔式的科層組織的一種新型的企業(yè)組織。 二、新經(jīng)濟時代企業(yè)組織的十二個特點 新經(jīng)濟時期，企業(yè)組織畢竟有哪些特點？ 概括起來有以下12個方面： 員工在企業(yè)決策活動中的參與程度提升了。員工擁有了更多的自由權，組織架構變得扁平。 員工個人擔當?shù)呢熑我蚕鄳黾恿?。他們所受的掌握削減了，但他們的個人行為，要由自己擔當全部，至少是大部分責任。 員工之間的合作意識增加了。相互之間構成了一種依存關系，彼此之間不得不加強合作。 人與人之間的敬重和信任也增加了。這是人與人之間合作的基礎。 相互之間的溝通和理解加深了。員工之間的信息、情感、價值交流可以橫的、縱的兩個方面來溝通實施，信息傳遞的渠道不再是單一的直線形式。 每個人所擔當?shù)呢熑?，主導部分更明確，但有增加了相互支持、相互協(xié)調(diào)的新職責對團隊目標業(yè)績實現(xiàn)的成員個人責任，使每個人的責任都趨于無邊界。 績效考核不再單純是上司對下屬的評價，而變成一種多方參與的綜合性活動，員工個人對自己的績效評價成了績效考核中最重要的一個環(huán)節(jié)。 個人從組織所獲得的利益和滿意，一方面向多樣化方向發(fā)展，另一方面又使它與團隊整體利益緊密聯(lián)系起來。 上司對下屬的權力大大降低和減弱，任何一個上司對下屬的約束只能依據(jù)既