精益管理工具培訓(xùn)課件

1、精益在我們身邊精益工具匯報5P PEOPLEA3OBEYAVM目視視化管理DVHL/PPC 精益工具小組2010.11觀察問題的能力分析問題的能力2011年2012年2012年年實現(xiàn)實現(xiàn)精益工具的自精益工具的自覺覺使用使用發(fā)掘優(yōu)秀的員工發(fā)掘優(yōu)秀的員工培養(yǎng)專業(yè)人才培養(yǎng)專業(yè)人才規(guī)范員工工作方法規(guī)范員工工作方法提升思維方式和整體水平提升思維方式和整體水平通過自己的智慧和創(chuàng)意通過自己的智慧和創(chuàng)意打造沒有浪費的增值生產(chǎn)線打造沒有浪費的增值生產(chǎn)線通過精益的導(dǎo)入通過精益的導(dǎo)入打造更加強(qiáng)大的隊伍打造更加強(qiáng)大的隊伍從現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實的角度（通過3現(xiàn)主義）明確課題 可以獨自進(jìn)行可以獨自進(jìn)行 形成思維模式形成思維模式提

2、升對現(xiàn)場的服務(wù)能力有必要規(guī)范精益工具的使用有必要提升技術(shù)人員技能需要提升對問題的洞察能力 管理培訓(xùn)為加快PPC精益化推進(jìn)，培養(yǎng)能夠自主地發(fā)現(xiàn)問題并能通過自己的管理去改善問題的人才,進(jìn)而提升整體實力。精益思想的培訓(xùn)精益工具的使用精益環(huán)境的培養(yǎng) 行動要領(lǐng) 5 5個為什么（個為什么（5P5P）問題分析的重要性問題分析的重要性分析問題的工具分析問題的工具如何使用工具來解決問題如何使用工具來解決問題我們的我們的5P表表持續(xù)改善持續(xù)改善起始點起始點好的好的PDCA循環(huán)循環(huán)PDCA循環(huán)一般的一般的PDCA循環(huán)循環(huán)差的差的PDCA循環(huán)循環(huán)P的深度決定的深度決定PDCA的層次的層次我們?nèi)绾渭由钗覀內(nèi)绾渭由頟的深

3、度？更快爬上山的深度？更快爬上山頂？頂？PLANDOCHECKACT1. 問題的描述是否清晰、準(zhǔn)確?2. 系統(tǒng)的根本原因所涉及的所有方面是否已被識別?3. 所有的根本原因是否已執(zhí)行了確定的矯正行動?5.是否已有一個相關(guān)的計劃使之標(biāo)準(zhǔn)化，并通過產(chǎn)品、工藝、工廠、功能區(qū)等吸取所有的經(jīng)驗教訓(xùn)?理解問題執(zhí)行計劃繼續(xù)標(biāo)準(zhǔn)化4. 是否已有一個相關(guān)的計劃來核實所有矯正行動的有效性？“準(zhǔn)確定義一個問題就等于解決了一半準(zhǔn)確定義一個問題就等于解決了一半”過去現(xiàn)在問 題應(yīng)有狀態(tài)(問題解決)時間軸無法找到問題真正的原因目標(biāo)目前狀態(tài)針對真正的原因采取對策作到復(fù)發(fā)防止解決問題從根本上解決問題復(fù)發(fā)現(xiàn)象對策發(fā)生問題障礙樹木對

4、枝葉枝干采取了對策經(jīng)過一段時間后,再發(fā)問題沒有得到本質(zhì)的解決針對眼前看得見的范圍的對策不足現(xiàn)狀應(yīng)有的狀態(tài)問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題現(xiàn)象的對策目標(biāo)未達(dá)成現(xiàn)象的對策未來理想狀態(tài)(解決課題)課 題提升目標(biāo)水平提升目標(biāo)水平消除與業(yè)界標(biāo)桿消除與業(yè)界標(biāo)桿之間的差異之間的差異從現(xiàn)象對策型模式向解決問題防止復(fù)發(fā)的轉(zhuǎn)變從現(xiàn)象對策型模式向解決問題防止復(fù)發(fā)的轉(zhuǎn)變問題根本原因分析工具的使用問題根本原因分析工具已經(jīng)普遍應(yīng)用，我們的在哪里？GMGM根本原因分析報告根本原因分析報告問題問題5P5P報告報告HONDAHONDA問題問題5P5P報告報告問題問題5P5P報告報告DUPONTDUP

5、ONT問題根本原因分析報告問題根本原因分析報告5W5W分析分析問題分析的重要性問題分析的重要性分析問題的工具分析問題的工具如何使用工具來解決問題如何使用工具來解決問題我們的我們的5P表表 分析問題根本原因的工具：分析問題根本原因的工具：問題問題根本原因根本原因改正行動改正行動 5個為什么（5W）、魚刺圖、邏輯樹是目前常用的問題分析工具（RCA)5個為什么（5W）魚刺圖邏輯樹強(qiáng)烈的因果分析不使用因果分析使用因果分析所懷疑原因相互關(guān)聯(lián)懷疑原因不相互關(guān)聯(lián)所懷疑原因相互關(guān)聯(lián)通過使用為什么直線式挖掘主要靠頭腦風(fēng)暴通過問“怎樣造成的”尋找所有可能原因可以使用猜測作為論據(jù)允許使用猜測作為論據(jù)使用證據(jù)來證明假

6、設(shè)相信真正的原因只有一個相信所有的原因都在“魚刺”中可識別出決定錯誤和系統(tǒng)漏洞直觀而容易使用（面窄、深度好）直觀而容易使用（面寬，深度？）使用要求較高（深度和寬度均佳）分析問題根本原因的工具：分析問題根本原因的工具： 5W 是TPS的重要組成部分，“是豐田科學(xué)方法的基礎(chǔ)，通過重復(fù)問為什么，使得問題本身的根本原因和解決方法都清晰地表現(xiàn)出來” 5W 問題分析方法（RCA）可以被單獨使用，或者作為魚刺圖的一部分使用（根據(jù)問題的復(fù)雜程度）。魚刺圖幫助你探尋所有可能的問題原因。一旦所有可能原因在“魚刺”上建立和識別，你就可以使用5W來分析根本原因了。因此在分析復(fù)雜問題上，兩種方式結(jié)合可以使得分析的寬度和

7、深度都得到保證，且直觀而容易展開。 5 Why5 Why分析，也被稱作為什么分析，也被稱作為什么- -為什么分析，它是一種診斷性技術(shù)，被用來識別和為什么分析，它是一種診斷性技術(shù)，被用來識別和說明因果關(guān)系鏈，它的根源會引起說明因果關(guān)系鏈，它的根源會引起 恰當(dāng)?shù)囟x問題。 不斷提問為什么前一個事件會發(fā)生，直到回答“沒有好的理由”或直到一個新的故障模式被發(fā)現(xiàn)時才停止提問。 解釋根本原因以防止問題重演。 文件中所有帶有“為什么”的語句都會定義真正的根源。 5W 問題分析工具也被稱為“為什么-為什么”工具。1 為什么?問題問題5 -根源2 -為什么?1 原因3 -為什么?2 -原因4 -為什么?3 -原

8、因5 -為什么?4 -原因5 Why圖表5 Why問題分析工具問題分析工具：5W的準(zhǔn)備的準(zhǔn)備 任何任何5W都必須同時在兩個方向進(jìn)行分析。一個方向是問都必須同時在兩個方向進(jìn)行分析。一個方向是問題為什么會發(fā)生。題為什么會發(fā)生。 (“為什么會發(fā)生為什么會發(fā)生?”) 另一個方向必須分析為什么我們的問題在成為問題之前我另一個方向必須分析為什么我們的問題在成為問題之前我們的檢查系統(tǒng)沒能發(fā)現(xiàn)問題。問題沒有被盡早發(fā)現(xiàn)本身就們的檢查系統(tǒng)沒能發(fā)現(xiàn)問題。問題沒有被盡早發(fā)現(xiàn)本身就是問題，必須被著重地被單獨分析和處理。是問題，必須被著重地被單獨分析和處理。(“為什么沒有被發(fā)現(xiàn)為什么沒有被發(fā)現(xiàn)?”) 盡管這個方法叫做盡管

9、這個方法叫做5個為什么，但只要問題弄清楚了，并不是必須要問到個為什么，但只要問題弄清楚了，并不是必須要問到5次次為什么，或可能超過為什么，或可能超過5次為什么的分析，直到找出根本原因。它取決于過程次為什么的分析，直到找出根本原因。它取決于過程的復(fù)雜程度或問題的本身。的復(fù)雜程度或問題的本身。任何情況下，既然被定義為任何情況下，既然被定義為5個為什么，就像有個為什么，就像有5個手指一樣，通常個手指一樣，通常5次為什次為什么大多數(shù)的問題已經(jīng)能夠被查出根本原因。不要擔(dān)心達(dá)不到或超過么大多數(shù)的問題已經(jīng)能夠被查出根本原因。不要擔(dān)心達(dá)不到或超過5次發(fā)問，次發(fā)問，緊跟你的思路，讓它來決定需要問多少次為什么，以

10、真正找到問題的根本原緊跟你的思路，讓它來決定需要問多少次為什么，以真正找到問題的根本原因。因。5W的準(zhǔn)備的準(zhǔn)備對問題或它背后的原因直接提出最直觀的問題。如果我們在涂裝過程中發(fā)現(xiàn)車門對問題或它背后的原因直接提出最直觀的問題。如果我們在涂裝過程中發(fā)現(xiàn)車門上有一個漆瘤，就直接問：上有一個漆瘤，就直接問： “為什么車門上有一個漆瘤為什么車門上有一個漆瘤?” 如果答案是如果答案是因為在這里有電泳漆液流出因為在這里有電泳漆液流出，就問：，就問： “為什么這里會有電泳漆液流出為什么這里會有電泳漆液流出?”如果我們不能依從直接對答案如果我們不能依從直接對答案提出問題，我們在第三個或第提出問題，我們在第三個或第

11、四個問題就可能失去對的真正四個問題就可能失去對的真正原因的聚焦。原因的聚焦。對于所有的對于所有的5W5W準(zhǔn)備準(zhǔn)備通常非常準(zhǔn)確地定義問題就解決了一半問題；因此要竟可能清晰地描述問題通常非常準(zhǔn)確地定義問題就解決了一半問題；因此要竟可能清晰地描述問題5W 第第1個為什么個為什么清晰地說明問題發(fā)生的直觀原因，讓即使對發(fā)生問題環(huán)節(jié)的技術(shù)不太了解的人清晰地說明問題發(fā)生的直觀原因，讓即使對發(fā)生問題環(huán)節(jié)的技術(shù)不太了解的人都能理解；都能理解； 通常第一個為什么必須簡短、精煉而又平白地解釋原因。不要嘗試去修正它，通常第一個為什么必須簡短、精煉而又平白地解釋原因。不要嘗試去修正它，后面我們還有很多為什么來做這件事。

12、把它寫下來，即使對你來說過于淺顯。后面我們還有很多為什么來做這件事。把它寫下來，即使對你來說過于淺顯。（對于其他讀到文件的人可不一定淺顯哦）。（對于其他讀到文件的人可不一定淺顯哦）。一個更加精煉的解釋來支撐第一個為什么的回答。一個更加精煉的解釋來支撐第一個為什么的回答。進(jìn)入技術(shù)范疇，解釋可能會派生出多個不同的原因。不用急，可以針對每個原進(jìn)入技術(shù)范疇，解釋可能會派生出多個不同的原因。不用急，可以針對每個原因再問因再問3次為什么或更多。次為什么或更多。5W 第第2個為什么個為什么5W 第第3個為什么個為什么不要急著結(jié)論，按照規(guī)則繼續(xù)，即使一些潛在的根本原因已經(jīng)顯現(xiàn)出來不要急著結(jié)論，按照規(guī)則繼續(xù)，即

13、使一些潛在的根本原因已經(jīng)顯現(xiàn)出來了。了。對于成功地把顯而易見的原因轉(zhuǎn)變?yōu)榉秋@而易見的原因，第三個為什么對于成功地把顯而易見的原因轉(zhuǎn)變?yōu)榉秋@而易見的原因，第三個為什么非常關(guān)鍵。前兩個為什么已經(jīng)讓你準(zhǔn)備好了聚焦在真正問題原因的領(lǐng)域。非常關(guān)鍵。前兩個為什么已經(jīng)讓你準(zhǔn)備好了聚焦在真正問題原因的領(lǐng)域。后面三個問題將會使你更深地理解問題本身；目視化制造產(chǎn)品的流程后面三個問題將會使你更深地理解問題本身；目視化制造產(chǎn)品的流程（流程圖）并且濃縮問題可能發(fā)生的原因。（流程圖）并且濃縮問題可能發(fā)生的原因。你不需要在同時回答所有的為什么。重要的是調(diào)查，有些時候可能需要你不需要在同時回答所有的為什么。重要的是調(diào)查，有些

14、時候可能需要你去現(xiàn)場進(jìn)一步觀察去尋找在最初你可能錯過的線索；你去現(xiàn)場進(jìn)一步觀察去尋找在最初你可能錯過的線索；你可能錯過了一些顯而易見的線索，因為過于急切地進(jìn)入你可能錯過了一些顯而易見的線索，因為過于急切地進(jìn)入“邏輯邏輯”的解的解釋當(dāng)中去了。釋當(dāng)中去了。清除你腦海中預(yù)想的解釋并且以更加坦白的方法來開始第四個為什么。清除你腦海中預(yù)想的解釋并且以更加坦白的方法來開始第四個為什么?，F(xiàn)在你可能有現(xiàn)在你可能有2個或更多的大道去探索。探索它們所有的，即使其中個或更多的大道去探索。探索它們所有的，即使其中1個個或多個不是真正的原因，它們也可能導(dǎo)致一種持續(xù)的改善或多個不是真正的原因，它們也可能導(dǎo)致一種持續(xù)的改善

15、這是一個很好的時機(jī)去展開原因結(jié)果分析并且審視一下這是一個很好的時機(jī)去展開原因結(jié)果分析并且審視一下5M.v方法方法v 材料材料v人人v機(jī)器機(jī)器v環(huán)境環(huán)境 5W 第第4個為什么個為什么當(dāng)你最終到達(dá)第當(dāng)你最終到達(dá)第5個為什么的時候，你可能已經(jīng)找到了系統(tǒng)的原因。多數(shù)的問題個為什么的時候，你可能已經(jīng)找到了系統(tǒng)的原因。多數(shù)的問題可以被追蹤到這里。例如一臺機(jī)器的故障，在一些時候也是由于不正確的預(yù)檢修可以被追蹤到這里。例如一臺機(jī)器的故障，在一些時候也是由于不正確的預(yù)檢修或不正確的設(shè)備參數(shù)設(shè)置所造成。或不正確的設(shè)備參數(shù)設(shè)置所造成。當(dāng)你查到一個系統(tǒng)的原因，檢查其他所有工序可能存在類似問題區(qū)域的地方即當(dāng)你查到一個系

16、統(tǒng)的原因，檢查其他所有工序可能存在類似問題區(qū)域的地方即使問題可能還沒有發(fā)生。使問題可能還沒有發(fā)生。 如果你已經(jīng)到達(dá)了第如果你已經(jīng)到達(dá)了第5個為什么，你仍然需要處理工序中相關(guān)的原因。你可能個為什么，你仍然需要處理工序中相關(guān)的原因。你可能需要多問需要多問1個或個或2個為什么來進(jìn)一步深入查找系統(tǒng)的原因。個為什么來進(jìn)一步深入查找系統(tǒng)的原因。5W 第第5個為什么個為什么5W 小結(jié)小結(jié)有一個很好的方式來確認(rèn)有一個很好的方式來確認(rèn)5W被正確的使用，嘗試把收集到的數(shù)據(jù)或證被正確的使用，嘗試把收集到的數(shù)據(jù)或證據(jù)組織起來用一句話表達(dá)出來并且用可理解的方式定義它。如果你做不據(jù)組織起來用一句話表達(dá)出來并且用可理解的方

17、式定義它。如果你做不到，或者句子是片段式的或缺乏含義的，那就意味著在到，或者句子是片段式的或缺乏含義的，那就意味著在1個或幾個為什個或幾個為什么中間連接不緊密。你必須重新審視你的么中間連接不緊密。你必須重新審視你的5W并且找出這些為什么之間的并且找出這些為什么之間的縫隙，填滿它們。如果整個句子組合的緊密順暢，那也意味著整個探索縫隙，填滿它們。如果整個句子組合的緊密順暢，那也意味著整個探索的過程扎實可信。的過程扎實可信。有一種說法有一種說法: “所描述的問題” 由于 “第五個為什么”而產(chǎn)生. 這是 “第四個為什么” 帶來的，主要因為 “第二個為什么”帶出了“第三個為什么”, 并且這個來源于 “第

18、一個為什么”. 不要忘記不要忘記5W的產(chǎn)出是對一個確定問題根本原因的分析結(jié)果，不是解決問題，解的產(chǎn)出是對一個確定問題根本原因的分析結(jié)果，不是解決問題，解決問題是后續(xù)的事情。決問題是后續(xù)的事情。5W不是一個單獨的問題分析工具，還有很多其他工具在不是一個單獨的問題分析工具，還有很多其他工具在這個分析過程中可能被使用。這個分析過程中可能被使用。不要擔(dān)心行動計劃和效果確認(rèn)，因為它們是不要擔(dān)心行動計劃和效果確認(rèn)，因為它們是5P報告中要明確的事情。但是要更報告中要明確的事情。但是要更多聚焦在問題原因本身上，如果你可以給出一個合理的答案，你的分析就成功了。多聚焦在問題原因本身上，如果你可以給出一個合理的答案

19、，你的分析就成功了。如果不能，那你需要就收集更多的數(shù)據(jù)把問題抓地更牢，重新開始你的如果不能，那你需要就收集更多的數(shù)據(jù)把問題抓地更牢，重新開始你的5W旅程。旅程。5W 小結(jié)小結(jié)供你思考的最后一點供你思考的最后一點: 通過重新缺陷來挑戰(zhàn)通過重新缺陷來挑戰(zhàn)5W分析的根本原因。如果你做不到，那么你就有很大的一分析的根本原因。如果你做不到，那么你就有很大的一個機(jī)會來再次尋找真正的原因。如果你做到了，前進(jìn)，展開你的行動計劃，并且個機(jī)會來再次尋找真正的原因。如果你做到了，前進(jìn)，展開你的行動計劃，并且祝賀你的團(tuán)隊取得成功。祝賀你的團(tuán)隊取得成功。5W 小結(jié)小結(jié)問題分析的重要性問題分析的重要性分析問題的工具分析問

20、題的工具如何使用工具來解決問題如何使用工具來解決問題我們的我們的5P表表解決問題（5W分析）舉我們身邊的例子來說明這是問題。原因是什么呢？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他長了蟲牙。長蟲牙的原因是？甜東西吃多了？父母管教有問題沒有刷牙沒有做定期檢查原因判斷正確，采取合適措施才能防止再次發(fā)生。孩子因為牙痛正在哭泣！首先確認(rèn)常有的模式例：根據(jù)STG日報輸送異常停止后，不動了因XXX部位的限位開關(guān)故障，所以停止了將XXX部位的限位SW更換后OK現(xiàn)象？原因？對應(yīng)對策？大家有沒有過類似的經(jīng)歷呢？這樣真的沒有問題嗎？真的不會再發(fā)了嗎？那么，請大家考慮一下，以上措施存在什么問題。解決問題（5W分析）1這個問題的關(guān)鍵在限位sw為何

21、會出現(xiàn)故障脫落錯誤維修原因不明器件老化安裝不對元件不好操作不對產(chǎn)生故障的主要原因次要原因有很多種解決問題（5W分析）2因XXX部位的限位開關(guān)故障，所以停止了將XXX部位的限位SW更換后OK現(xiàn)象？原因？對應(yīng)對策？輸送異常停止后，不動了防止復(fù)發(fā)的重點是要找到真正的原因，采取對策從技術(shù)領(lǐng)域和管理領(lǐng)域進(jìn)行原因分析STEP-1.掌握發(fā)生的現(xiàn)象和事實（收集信息）STEP-2.追究原因（問題發(fā)生的根本原因分析）STEP-3.恰當(dāng)?shù)膶?yīng)（實施最佳的方案）STEP-4.源流反饋和復(fù)發(fā)防止標(biāo)準(zhǔn)化基本推進(jìn)方法解決問題（5W分析）3通過5W分析，深入地尋找原因（例）尋找限位SW故障真正的原因如果原因究查停留于此的話，

22、肯定復(fù)發(fā)為了進(jìn)一步追究真正的原因，對管理面進(jìn)行深入地調(diào)查定期更換元件XXX限位SW解決問題（5W分析）45W分析的基本要領(lǐng)1：從技術(shù)和管理雙方面分析2：從開始到最后思路要清晰，具有關(guān)聯(lián)性3：反推也具有合理性4：原因分析不深入，無法采取正確的對策對應(yīng)WHY？WHY？WHY？WHY？WHY？WHY？解決問題（5W分析）5解決問題（5原則表）65原則表指在工作推進(jìn)中發(fā)生問題時，重點在于要快速地對現(xiàn)實、現(xiàn)物、現(xiàn)狀進(jìn)行確認(rèn)。好好觀察并掌握事實，采取確實有效的對策，確保同樣的問題不會發(fā)生第二次。為此作為工具和方法開發(fā)出了5原則表（1）調(diào)查并掌握事實明確地表現(xiàn)52（2）查明原因通過5W等RCA工具分析追究真

23、正的原因（3）適當(dāng)?shù)膶Σ呒夹g(shù)的對策內(nèi)容是重點（4）對策效果確認(rèn)效果確認(rèn)需確定適當(dāng)?shù)臅r期（5）源流反饋標(biāo)準(zhǔn)化是重點5原則表靈活使用要點精通對象品質(zhì)、設(shè)備等正確地掌握事實對策與原因相符標(biāo)準(zhǔn)化是否具體個人推進(jìn)是有限的。希望團(tuán)隊推進(jìn)解決問題（5原則表）7問題分析的重要性問題分析的重要性分析問題的工具分析問題的工具如何使用工具來解決問題如何使用工具來解決問題我們的我們的5P表表1 問題識別+描述+臨時措施2原因初步梳理與濃縮，確認(rèn)深入研究方向（頭腦風(fēng)暴、魚刺圖等）3 5W是核心是核心4根本原因確認(rèn)5行動計劃6結(jié)果確認(rèn)與固化7經(jīng)驗傳遞DVHL/PPC 5原則工作表親眼了解掌握事實（看）（觀察）、立足于事實

24、的基礎(chǔ)上，尋求解決問題的對策！在現(xiàn)場在現(xiàn)場確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)現(xiàn)實現(xiàn)實確認(rèn)確認(rèn)現(xiàn)物現(xiàn)物通過基于事實的確認(rèn)驗證，使問題顯現(xiàn)化三現(xiàn)現(xiàn)實現(xiàn)物現(xiàn)場A3 A3 是什么？ A3 能做什么？ A3 的種類 A3 的要素 A3在PPC的使用建議 A3 的格式和舉例 使用A3 的誤區(qū)目目 錄錄精益產(chǎn)品精益產(chǎn)品開發(fā)體系開發(fā)體系高技能員工工具和技術(shù)流程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化工序標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)/標(biāo)準(zhǔn)流程數(shù)字化設(shè)計數(shù)字化裝配有限元分析檢查清單標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)流程表OBEYAA3-標(biāo)準(zhǔn)化溝通標(biāo)準(zhǔn)化溝通PDCA循環(huán)目視管理經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫技術(shù)工具 精益產(chǎn)品開發(fā)體系的三個子系統(tǒng)：精益產(chǎn)品開發(fā)體系的三個子系統(tǒng)：我們要做什么？我們要做什么？用什么方式做

25、？用什么方式做？ A3 是什么是什么? A3 是一張國際標(biāo)準(zhǔn)尺寸的紙張 A3 不是一種格式，它沒有固定或正確的模板 A3 提供了一個進(jìn)行持續(xù)改善的框架 A3 是一種有效的解決問題，實施改進(jìn)，準(zhǔn)時完成任務(wù)的方法 A3 是一種標(biāo)準(zhǔn)化的溝通方式 A3 是一種改進(jìn)工具,可以幫助建立一種相互信任的文化 A3 能做什么？能做什么？ A3 能鼓勵人員思考，并對同一問題，通過同一角度去思考。 A3 能引導(dǎo)人員遵循PDCA循環(huán)。 A3 代表了一種管理流程，不僅解決問題，更能在員工中培育學(xué)習(xí)氛圍。 利用A3項目也可以用于培養(yǎng)選拔干部。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是培養(yǎng)員工，如果員工沒學(xué)會，那是領(lǐng)導(dǎo)沒有培訓(xùn)好。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是培養(yǎng)員

26、工，如果員工沒學(xué)會，那是領(lǐng)導(dǎo)沒有培訓(xùn)好。 A3 的種類的種類 提案提案A3 用來提出一個方案或新的設(shè)想。它不僅是一個提議，還必須包括一個清晰的執(zhí)行計劃，解決的問題及時間表。 計劃進(jìn)展計劃進(jìn)展A3 用于說明正在進(jìn)行中的項目狀況。項目的目標(biāo)是什么，怎樣與目標(biāo)聯(lián)系起來？哪些問題要解決？今后的工作如何進(jìn)行？ 信息信息A3 目的在于傳達(dá)信息 解決問題解決問題A3 沒有滿足計劃，目標(biāo)時，利用PDCA循環(huán)對整個過程進(jìn)行溝通和解決。 制定制定A3 的要素的要素這些A3的要素遵循著自然的邏輯順序，其連接非常清晰易懂。 問題的根本原因問題的根本原因/目標(biāo)目標(biāo) 行動建議行動建議 判斷效果的方法判斷效果的方法A3 的

27、格式和目標(biāo)可以由以下的一系列問題來引導(dǎo)： 1問題是什么？2誰是負(fù)責(zé)人？3問題的原因是什么？4有哪些方案對策？5選擇哪些方案對策？6相關(guān)人員是否意見一致？7行動計劃是什么誰做，做什么，什么時候做，在哪里做，怎么做？8對策是否有效？9估計有哪些需要跟進(jìn)的事情？實施過程中可能會發(fā)生哪些問題？ 10 如何記錄和分享經(jīng)驗反饋？ 所有問題都可以且應(yīng)該用一張紙來體現(xiàn)。 A3 報告在報告在PPC的應(yīng)用建議的應(yīng)用建議第一階段：推廣第一階段：推廣日常工作舉例：日常工作舉例：組織有效率的會議組織有效率的會議可以解決的問題：目的明確 ；在復(fù)雜決策過程中以有效率的流程達(dá)成共識 ；團(tuán)隊活動,在過程中不斷尋求反饋,找出大家

28、都能接受的解決方案；圖表和可視化的方法；遵循循環(huán)；不論何時與何人交流,交流的內(nèi)容都應(yīng)體現(xiàn)在一張紙上兩個原則：兩個原則：現(xiàn)存問題： 會議的目的含糊不清；該參加者沒有參加；除了主持會議者外，沒有人為會議做好準(zhǔn)備；很少運用視覺輔助；大多數(shù)會議著重信息分享；會議延遲開始，延后結(jié)束；會議沒有決策。處理調(diào)試現(xiàn)場問題處理調(diào)試現(xiàn)場問題現(xiàn)存問題： 頑強(qiáng)的“救火心理” ：直接跳進(jìn)問題的解決方案 ；倉促定論以期快速解決問題 ；缺乏問題解決型人才 ；對根本原因界定不清的前提下，直接采取對策；產(chǎn)生了“問題員工”可以解決的問題：強(qiáng)調(diào)“防火”；建立問題解決的機(jī)制； 培養(yǎng)更好的問題解決者；通過精心設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，來不斷改

29、進(jìn)自己的工作 項目進(jìn)展工作小結(jié)項目進(jìn)展工作小結(jié)技術(shù)規(guī)范流程技術(shù)規(guī)范流程現(xiàn)存問題： 項目工作目標(biāo)不明確；近期工作與目標(biāo)的聯(lián)系不明確；工作實際進(jìn)展與計劃的對比不明確；不能分辨哪些問題要解決，優(yōu)先級；不能明確工作如何進(jìn)行，優(yōu)先級；不能將掌握的信息及時有效溝通計劃進(jìn)展?fàn)顩r要回答：項目目標(biāo)是什么？怎樣與目標(biāo)聯(lián)系起來？實際進(jìn)展與計劃時間的對比如何？有些什么問題需要解決？今后的工作如何進(jìn)行？技術(shù)方案建議技術(shù)方案建議現(xiàn)存問題： 技術(shù)規(guī)范：冗長復(fù)雜，不利于信息傳遞,交流；不利于理解和改進(jìn);工作流程: 文字描述太多,不能明確專業(yè)或部門之間的關(guān)系和職責(zé),需求和交付不清晰；信息要回答：信息傳遞更簡單，明確，一目了然。

30、- 盡可能地使用A3報告- 盡可能地在A3報告中找到問題 A3 報告在報告在PPC的應(yīng)用建議的應(yīng)用建議 技術(shù)規(guī)范：簡化設(shè)計規(guī)范和技術(shù)要求, 加快信息的傳遞 工作流程：流程圖+工作步驟，傻瓜使用的說明書 解決問題：建立并推行一種標(biāo)準(zhǔn)化的溝通方式第二階段：規(guī)范第二階段：規(guī)范 A3 的應(yīng)用范圍舉例的應(yīng)用范圍舉例EEGQOPEMB產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化制造工序標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書標(biāo)準(zhǔn)工作流程前臉造型的幾何尺寸標(biāo)準(zhǔn) 行李箱蓋總成標(biāo)準(zhǔn)裝配樣架方案經(jīng)驗反饋的處理流程解決問題右前門關(guān)閉速度T8 激光在線測量的可行性分析機(jī)罩沖壓件設(shè)計守則 機(jī)罩外板標(biāo)準(zhǔn)工序模具圖會簽工作規(guī)范調(diào)試板料訂貨規(guī)程模具終驗收規(guī)范W23前翼子板后

31、里板零件開裂問題W23前立拄加強(qiáng)板回彈問題BMV系統(tǒng)流程后隔板裝飾板變形NONNONA3 的格式的格式 - 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)類/產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計A3 舉例舉例 - 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)類/產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計A3 舉例舉例 - 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)類/造型目標(biāo)造型目標(biāo)A3 舉例舉例 - 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)類/造型目標(biāo)造型目標(biāo)RT 覆蓋內(nèi)容覆蓋內(nèi)容RT未覆蓋未覆蓋:- 認(rèn)可認(rèn)可 : 2010/06/02版本 -ORDPCA/DEPA/DVHL/PPCA - C5BX3B53R33T31T33W23T61B51尾門尾門行李箱行李箱T73T63A3 的格式的格式 - 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)類/工藝設(shè)計工藝設(shè)計

32、工裝使用區(qū)域工裝使用區(qū)域:舉例舉例: 認(rèn)可認(rèn)可 : 2010/06/02版本 -ORDPCA/DEPA/DVHL/PPCA - 調(diào)整線調(diào)整線油漆油漆總裝總裝前處理前處理電泳電泳密封密封中涂中涂面漆面漆A3 的格式的格式 - 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)類/工藝設(shè)計工藝設(shè)計工裝介紹工裝介紹:認(rèn)可認(rèn)可 : 2010/06/02版本 -ORDPCA/DEPA/DVHL/PPCA - A3 的格式的格式 - 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)類/工藝設(shè)計工藝設(shè)計A3 舉例舉例 - 工作流程工作流程A3 舉例舉例 - 工作流程工作流程A3 舉例舉例 - 解決問題解決問題主題主題 : 我們要做什么？我們要做什么？問題的情況問題的情

33、況現(xiàn)狀現(xiàn)狀目標(biāo)目標(biāo)原因分析原因分析對策對策為什么提出這個問題？為什么提出這個問題？目前存在的情況目前存在的情況?需要解決和改變的是什么需要解決和改變的是什么?-問題真正的原因問題真正的原因?臨時臨時/正式方案正式方案 行動計劃行動計劃行動計劃行動計劃負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人期限期限跟蹤跟蹤檢查行動的成效？檢查行動的成效？哪些問題可以預(yù)計？哪些問題可以預(yù)計？問題在哪里?結(jié)果結(jié)果行動的結(jié)果？行動的結(jié)果？如何進(jìn)入改善的循如何進(jìn)入改善的循環(huán)？環(huán)？經(jīng)驗反饋？經(jīng)驗反饋？目標(biāo)目標(biāo)PDCAA3 的格式的格式 - 解決問題類解決問題類- 最常見的錯誤: 將A3做成一個模板，而不是一個流程。 當(dāng)A3成為一個模板時，通常一直使

34、用同一種方法去解決問題，然后根據(jù)發(fā)生的情況去填寫表格，不僅不能提高解決問題的能力，甚至還產(chǎn)生了浪費。- 將改善工具當(dāng)做錘子，不斷地尋找可以被錘擊的釘子。 錯誤地認(rèn)為應(yīng)用工具的目的就是工具本身。- 精益管理是一套綜合的系統(tǒng)。孤立的應(yīng)用某個工具，都會偏離方向。- A3報告一定是團(tuán)隊合作的結(jié)果。 個人做細(xì)節(jié),團(tuán)隊提供想法和條件,共同決策,彼此支持,一起執(zhí)行。 目的是使參加的每個人都能得到收獲，獲得快速發(fā)展，實現(xiàn)團(tuán)隊的共同進(jìn)步。使用使用A3的誤區(qū)的誤區(qū)提案提案 計劃計劃信息信息解決問題解決問題平均值是否合理？哪個零件超差？對策？IQG OKICF 不合格責(zé)任人？計劃？責(zé)任人？計劃？提案提案 計劃計劃信

35、息信息解決問題解決問題主題主題 : 部門部門/上下級之間如何進(jìn)行有效的信息交流和溝通？上下級之間如何進(jìn)行有效的信息交流和溝通？問題的情況問題的情況現(xiàn)狀現(xiàn)狀目標(biāo)目標(biāo)原因分析原因分析對策對策 不清楚如何利用不清楚如何利用A3和規(guī)范和規(guī)范A3的使用，達(dá)到有效溝的使用，達(dá)到有效溝通和確實第解決問題的目的？通和確實第解決問題的目的？每個部門都建立了各自的每個部門都建立了各自的A3文件，但使用中存文件，但使用中存在差異和錯誤，對在差異和錯誤，對A3文件的理解也各不相同。文件的理解也各不相同。 推廣和規(guī)范推廣和規(guī)范A3的使用的使用?- 對對A3報告缺少統(tǒng)一的培訓(xùn)，產(chǎn)生了錯誤理解。報告缺少統(tǒng)一的培訓(xùn)，產(chǎn)生了錯

36、誤理解。- 對對A3報告的格式缺少規(guī)范。報告的格式缺少規(guī)范。- 在使用過程中缺少交流，指導(dǎo)和在使用過程中缺少交流，指導(dǎo)和PDCA循環(huán)。循環(huán)。- 培訓(xùn)，統(tǒng)一觀念培訓(xùn)，統(tǒng)一觀念- 制定制定A3規(guī)范規(guī)范- 推廣，檢查效果推廣，檢查效果 行動計劃行動計劃行動計劃行動計劃負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人期限期限跟蹤跟蹤檢查行動的成效？檢查行動的成效？哪些問題可以預(yù)計？哪些問題可以預(yù)計？結(jié)果結(jié)果行動的結(jié)果？行動的結(jié)果？如何進(jìn)入改善的循如何進(jìn)入改善的循環(huán)？環(huán)？經(jīng)驗反饋？經(jīng)驗反饋？目標(biāo)目標(biāo)A3 的格式的格式 - 解決問題類解決問題類臨時臨時/正式方案正式方案目視化管理目視化管理p通常的定義:采用可視的方法或設(shè)施來提高效率、提高安

37、全、減少浪費和防止錯誤的管理方法。最精簡的定義就是：用眼睛即時發(fā)現(xiàn)異常的管理。p 進(jìn)一步的理解：1.什么是目視化管理目視化管理=目視化：對要管理的項目或指標(biāo)目視化（考慮和分析要管理什么？），采用合適的目視化方法和工具；管理：對已經(jīng)目視化的內(nèi)容進(jìn)行管理，對行動進(jìn)行管理，對目視化效果進(jìn)行檢查管理。人們獲得的信息，有83%是通過眼睛看見而得到的。p 信息易于獲取p 清晰呈現(xiàn)偏差p 利于監(jiān)控如果使關(guān)鍵信息可視化2.為什么運用目視化管理目前我們交流信息的目前我們交流信息的主要手段：主要手段： 會議 電子郵件 電話 口頭的指令與交流 團(tuán)隊目標(biāo)難于清晰持久展現(xiàn)在成員面前 各類指標(biāo)的實際變化狀態(tài)難于快速提示是

38、否偏離預(yù)計曲線 任務(wù)的展開狀態(tài)，難于清晰地展現(xiàn)在團(tuán)隊成員面前，不利于及時發(fā)現(xiàn)異常和工作量分布 大量的電子郵件編制與回復(fù)、大量的會議紀(jì)要編制成為團(tuán)隊成員的負(fù)擔(dān) 信息的全面性、準(zhǔn)確性、及時性、共享化難于實現(xiàn) 不能有效滿足建立高效合作團(tuán)隊的需要 難以進(jìn)一步推進(jìn)執(zhí)行力的提高 影響工作效率、延長會議時間等3.我們?nèi)绻徊捎媚恳暪芾?.我們目前的狀況目視管理指標(biāo)不明確或無指標(biāo)；不易看出狀態(tài)好壞；沒有對行動進(jìn)行跟蹤管理；目視化信息由誰負(fù)責(zé)更新維護(hù)不明確；目視管理板的地點不適宜或不整潔（5S）；5.如何改進(jìn)從一個階段到另一個階段從一個階段到另一個階段.階段階段1階段階段2階段階段3階段階段4團(tuán)隊任務(wù)與場所團(tuán)隊

39、任務(wù)與場所目標(biāo)、指標(biāo)目標(biāo)、指標(biāo)目視化展示目視化展示目視化目視化管理管理1團(tuán)隊任務(wù)與場所p 明確我們的客戶和需求p 我們這個團(tuán)隊的組成和任務(wù)p 團(tuán)隊目前的狀態(tài)p 規(guī)定實施目視化管理的范圍和場所，準(zhǔn)備合適的場所和清理不必要的信息展示。2目標(biāo)、指標(biāo)辨別出需要目視管理的項目與目標(biāo)，并明確相應(yīng)指標(biāo)思考和選擇思考和選擇哪些是我們真正關(guān)心的？指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)如果你不是真正關(guān)心它，就不要展示它不同團(tuán)隊管理的目視化內(nèi)容是不同的3目視化展示推薦的展示方式一應(yīng)遵循的規(guī)則：指標(biāo)目視化，行動也要目視化，易于分辨狀態(tài)好壞3目視化展示應(yīng)遵循的規(guī)則：指標(biāo)目視化，行動也要目視化，易于分辨狀態(tài)好壞

40、推薦的展示方式二3目視化展示應(yīng)遵循的規(guī)則：指標(biāo)目視化，行動也要目視化，易于分辨狀態(tài)好壞顏色區(qū)分狀態(tài)綠色代表故障處在班組可以控制的狀態(tài)。黃色代表故障需技術(shù)部門支持。紅色代表故障的解決需上升到廠長級協(xié)助。OKNOK報警白板磁扣圖表的分色形式示例也可采用在圖表中直接用顏色區(qū)分4管理p 目視管理板前會議的時間、方式；p 目視化信息更新的規(guī)則（定義：誰？何時？如何？.)p 對任務(wù)行動的管理，責(zé)任劃分、任務(wù)進(jìn)展?fàn)顟B(tài)的目視化；p 任務(wù)出現(xiàn)滯后或成為障礙項時的處理方法和目視化展示方法（如采用特殊顏色標(biāo)簽或標(biāo)記等）；p 團(tuán)隊檢查評價目視化效果；各團(tuán)隊都必須建立運行管理規(guī)則，主要包括：6.小結(jié)目視管理即是工具也是

41、管理過程需要管理什么就將其目視化指標(biāo)目視化，行動目視化目視化的結(jié)果是促進(jìn)了行動目視管理也遵循PDCA原則和5S要求7.總結(jié)需要不斷做的事需要不斷做的事.持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn) 階段一階段一 團(tuán)隊任務(wù)與場所團(tuán)隊任務(wù)與場所 - 客戶與需求 - 組成與任務(wù) - 活動的場所 - 5S團(tuán)隊任務(wù)團(tuán)隊任務(wù)與場所與場所目標(biāo)與目標(biāo)與指標(biāo)指標(biāo)目視化目視化 階段二階段二 目標(biāo)與指標(biāo)目標(biāo)與指標(biāo) - 思考與選擇 - 我們關(guān)心什么 - 指標(biāo)化 - 數(shù)據(jù)收集 - 分工與行動 階段三階段三 目視化展示目視化展示 - 目標(biāo)目視化 - 指標(biāo)目視化 - 行動目視化 目視化目視化管理管理 階段四階段四 目視化管理目視化管理 - 活動的規(guī)則 - 展示信息的維護(hù) - 及時的更新 - 信息的管理 - 持續(xù)改善OBEYA OBEYA-作戰(zhàn)室一體化戰(zhàn)爭一體化戰(zhàn)爭指揮機(jī)構(gòu)指揮機(jī)構(gòu)WAR ROOM快速應(yīng)對變化快速應(yīng)對變化多兵種協(xié)調(diào)多兵種協(xié)調(diào)統(tǒng)一作戰(zhàn)目標(biāo)統(tǒng)一作戰(zhàn)目標(biāo)統(tǒng)一行動方案統(tǒng)一行動方案當(dāng)一場戰(zhàn)爭開始，一個項目就已經(jīng)當(dāng)一場戰(zhàn)爭開始，一個項目就已經(jīng)展開，要想贏得戰(zhàn)爭，就要有好的展開，要想贏得戰(zhàn)爭，就要有好的項目管理。項目管理。在汽車行業(yè)，