“戰(zhàn)略平衡式薪酬體系”解讀

1、“戰(zhàn)略平衡式薪酬體系”解讀將崗位職級(jí)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)掛鉤，也就是常說的崗位定級(jí)定薪體制，是傳統(tǒng)人力資源管理的主要特征，采用這種模式最典型的就屬國有制企業(yè)了。在觀察中發(fā)現(xiàn)，往往企業(yè)的組織規(guī)模越大，這種模式運(yùn)用的就越普遍，其中不乏眾多知名的跨國企業(yè)和本土民營企業(yè)。如今正在進(jìn)一步深化的國有企業(yè)體制改革，進(jìn)行了更深層次的改制、轉(zhuǎn)型，從根本上說就是要打破原有的分配體制，而改制轉(zhuǎn)型后的薪酬體制首當(dāng)其中的成了是否改制轉(zhuǎn)型的重要象征。 雖說這種職級(jí)薪酬掛鉤制度，被企業(yè)普遍采用，且沿用這么多年，但這并不表示它就是一種完善的體制。因?yàn)樵诠芾砩希覀儼l(fā)現(xiàn)它缺乏戰(zhàn)略的靈活性，對(duì)新時(shí)代的人力資源發(fā)展不僅起不到促進(jìn)作用，反而會(huì)

2、成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的阻礙因素.不妨先看看下面所列舉的三個(gè)最常見的矛盾。 矛盾一：組織內(nèi)部公平性受質(zhì)疑。 這是一個(gè)普遍存在的現(xiàn)象，企業(yè)實(shí)行職級(jí)薪酬掛鉤體制，即根據(jù)職級(jí)高低的不同對(duì)應(yīng)相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。比如在大多數(shù)企業(yè)，銷售部、制造部經(jīng)理的級(jí)別就比市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部經(jīng)理高一個(gè)等級(jí)，而市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部經(jīng)理的級(jí)別又比人力資源部和行政部的經(jīng)理高一個(gè)等級(jí)。當(dāng)然級(jí)別不同，他們的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也不同?，F(xiàn)在的矛盾是，級(jí)別等級(jí)低的部門抱怨他們受到了不公平的對(duì)待，似乎自己的部門在企業(yè)中只是一個(gè)不起眼不受重視的部門。認(rèn)為部門如何按等級(jí)排座次，全依賴企業(yè)一把手的個(gè)人態(tài)度，他認(rèn)為這個(gè)部門重要，你的級(jí)別和薪酬就高，他認(rèn)為這個(gè)部門不重要，你的

3、級(jí)別和薪酬就低。那么，到底需不需要對(duì)企業(yè)的各職能部門進(jìn)行等級(jí)的排序呢?如果排序，又該以什么原則和標(biāo)準(zhǔn)來界定?在打破平均主義的同時(shí)，是否又能體現(xiàn)出內(nèi)部的公平呢?我們不妨大膽的對(duì)這種傳統(tǒng)的人力資源管理提出現(xiàn)實(shí)的批判。LOCALhost 矛盾二：優(yōu)秀員工的激勵(lì)措施易受到限制。 當(dāng)一名優(yōu)秀的員工已處于該職系層面(如主管層面)最高職級(jí)時(shí)(如主管層面有三個(gè)級(jí)別g6g8，其已為高級(jí)g6)，業(yè)績持續(xù)性的表現(xiàn)突出，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大。對(duì)這樣的優(yōu)秀員工，企業(yè)肯定要對(duì)他的行為進(jìn)行激勵(lì)，但目前又沒有空缺的職位給予其晉升的空間，他的薪酬已經(jīng)達(dá)到了其主管層面的最高標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常性的口頭性激勵(lì)不可取，但又不能違背現(xiàn)有的薪酬政策給予漲

4、薪，這時(shí)激勵(lì)措施就將受到限制。如果沒有有效的激勵(lì)措施必定會(huì)打擊這類員工的工作積極性。 矛盾三：人事安排和薪酬預(yù)算難以控制。 這是企業(yè)常碰到的問題，也是人力資源部門難以解決的問題。舉一個(gè)實(shí)例，公司將全國20個(gè)市場(chǎng)根據(jù)發(fā)展的狀況劃分為三類(a、b、c)，a類市場(chǎng)是公司發(fā)展最好的市場(chǎng)，該類地區(qū)工廠廠長和銷售經(jīng)理的級(jí)別為g3，b類市場(chǎng)是公司中處于開始略微贏利的市場(chǎng)，因此該類地區(qū)廠長和銷售經(jīng)理的級(jí)別為g4，c類市場(chǎng)屬于未贏利業(yè)績差的市場(chǎng)，該類地區(qū)廠長和銷售經(jīng)理的級(jí)別為g5。雖然同處于一個(gè)職系層面(經(jīng)理)，但是級(jí)別和薪酬有很大的差別。管理者普遍認(rèn)為這很正常，因?yàn)椴煌氖袌?chǎng)貢獻(xiàn)不同嘛。如今，a類市場(chǎng)的發(fā)展已

5、經(jīng)穩(wěn)定、難以增長，b類市場(chǎng)將成為新的贏利增長點(diǎn)，于是企業(yè)將有豐富經(jīng)驗(yàn)的a類市場(chǎng)的廠長或經(jīng)理調(diào)往b類市場(chǎng)，以扶持b類市場(chǎng)的發(fā)展。將日類市場(chǎng)中優(yōu)秀的人員派往a類市場(chǎng)或c類市場(chǎng)。按照職級(jí)與薪酬掛鉤政策，原來a類市場(chǎng)的人員現(xiàn)在到8類市場(chǎng)后是否應(yīng)該套用8類市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)?我們都知道，這絕對(duì)不可行，于是這類人員的職級(jí)和薪酬不但不能降，反而還要有一定的額外激勵(lì)才行，最起碼也得維持原狀。然而從日類市場(chǎng)升到a類市場(chǎng)的人員屬于晉升，因此職級(jí)的上升，必定要提升相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來，企業(yè)的薪酬預(yù)算肯定無法控制，而原有的職級(jí)管理也會(huì)非常混亂。 凡是實(shí)行職級(jí)薪酬掛鉤制的企業(yè)，必不可少的將碰到這類問題。 是職級(jí)管理體制不好?

6、還是不應(yīng)實(shí)行職級(jí)與薪酬的掛鉤?如果將職級(jí)與薪酬脫鉤，那還有職級(jí)存在的必要嗎?試問只給員工升級(jí)而不調(diào)薪可以嗎? 傳統(tǒng)的職級(jí)薪酬掛鉤體制存在很多缺陷，因此如今人力資源領(lǐng)域的專家學(xué)者提出了諸如寬帶式薪酬、市場(chǎng)制薪酬、技能定薪制等多種新的薪酬模式，并在一些企業(yè)中進(jìn)行嘗試。但是這些新的模式都未能使人力資源管理真正上升到戰(zhàn)略性的層面。 筆者在吸收傳統(tǒng)人力資源管理精華的同時(shí)，結(jié)合自己多年工作中的一些摸索，提出一個(gè)新的薪酬模式，姑且暫時(shí)稱之為“戰(zhàn)略平衡式薪酬”。在此與各位企業(yè)家和人力資源領(lǐng)域的專家分享一點(diǎn)心得，僅供借鑒參考。我們以典型的快速消費(fèi)品行業(yè)為例來說明。 制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第一步一一明確企業(yè)的

7、戰(zhàn)略重心 我們不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)常見的現(xiàn)象，企業(yè)中銷售部和市場(chǎng)部是最牛的部門，底氣最足，調(diào)子最高，他們的級(jí)別和工資普遍很高，因?yàn)樗鼈兪菭I利性部門，而人事部、行政部的級(jí)別和工資是較低的，因?yàn)槭欠菭I利性部門。即使在非營利性部門中，生產(chǎn)部門又比服務(wù)部門的級(jí)別高。很自然一個(gè)*梯隊(duì)就出來了。 這樣的定級(jí)是否公平?是否合理?如果說論價(jià)值，每個(gè)崗位都有價(jià)值，如果沒有價(jià)值，就沒有這個(gè)崗位存在的必要性。而價(jià)值不是以是否為營利性部門來判定的。如果說論貢獻(xiàn)，每個(gè)崗位對(duì)企業(yè)都是有貢獻(xiàn)的，有的部門是前臺(tái)英雄，有的部門是幕后功臣，只是貢獻(xiàn)的表現(xiàn)形式不同罷了，因此貢獻(xiàn)大小也不能以是否為營利性部門來判定。但是否各個(gè)部門都應(yīng)該一樣對(duì)

8、待呢?當(dāng)然不是，否則這樣的平均主義只能破壞企業(yè)的激勵(lì)氛圍。因此必定是要有差別的，如何體現(xiàn)差別，同時(shí)又不失公平，這就要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。 企業(yè)針對(duì)自身處于不同的發(fā)展階段而制定著不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的不同直接決定了企業(yè)的價(jià)值取向。 組織、產(chǎn)品、市場(chǎng)、品牌是企業(yè)賴以生存的四個(gè)重要戰(zhàn)略性因素，企業(yè)處于不同的發(fā)展時(shí)期，其戰(zhàn)略重心是不同的。 企業(yè)的四大戰(zhàn)略重點(diǎn)，由不同的核心部門給予支援，并對(duì)該項(xiàng)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。 不同的發(fā)展階段，戰(zhàn)略重心的排序自然不同，各個(gè)部門的戰(zhàn)略職責(zé)地位跟隨著發(fā)生轉(zhuǎn)變，這樣也就存在不同的排序。按符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，對(duì)部門進(jìn)行分類就是最合理最公平的原則。是“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系

9、的原則 【1】【2】和標(biāo)準(zhǔn)。為了避免排序?qū)T工造成的心理影響，可以將所有的部門根據(jù)戰(zhàn)略重心的不同，劃分為兩類一一核心戰(zhàn)略部門和次戰(zhàn)略部門，只進(jìn)行分類而不進(jìn)行排序。 以處于起步成長期和高速成長期兩個(gè)階段為例，將所有部門按戰(zhàn)略性不同分為兩大類一一核心戰(zhàn)略部門和次戰(zhàn)略部門。根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期，兩大戰(zhàn)略層的組成部門是不同的、是動(dòng)態(tài)的。他們的劃分也只是暫時(shí)性的。因此，為了公平起見，我們暫時(shí)假定同一職系層面的人員，享受同樣的級(jí)別和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，比如說，第一層面的各部門高級(jí)經(jīng)理，全部定為g1級(jí)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)為10000元月。然而，我所要的是在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的同時(shí)打破平均主義，這樣是否會(huì)步人平均主義的誤區(qū)呢?答案是

10、：“不會(huì)”。因?yàn)樵诠叫缘玫奖Ｕ系那疤嵯?，可以體現(xiàn)出戰(zhàn)略性的差異。如何體現(xiàn)?進(jìn)行第二步工作一一崗位的工作咸果分布分析。 制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第二步一一根據(jù)工作成果分布，確定考核的原則和尺度 根據(jù)各個(gè)部門的工作成果分布不同，可以對(duì)部門進(jìn)行歸類。美國學(xué)者詹姆斯·拜倫和大衛(wèi)·克雷普斯按照工作成果的不同分布，將工作劃分為三類：明星型、護(hù)衛(wèi)型、步兵型。在他們的基礎(chǔ)上，我劃分了一個(gè)新的類型一一蕭何型。因?yàn)楣ぷ鞒晒植嫉牟煌?，決定了考核激勵(lì)方式的不同。 在此，需要說明的一點(diǎn)，為什么市場(chǎng)部和銷售部的工作成果分布不同?因?yàn)槭袌?chǎng)部是戰(zhàn)略型部門，銷售部是執(zhí)行型部門，市場(chǎng)部對(duì)市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)戰(zhàn)

11、略規(guī)劃、廣告?zhèn)鞑?zhàn)略、品牌戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，而銷售部主要是全力執(zhí)行市場(chǎng)部制訂的各項(xiàng)戰(zhàn)略，并正確反饋各類信息。因此，市場(chǎng)的失敗往往是決策的影響因素更大。 明白了崗位的工作成果，那相應(yīng)的考核政策不就有了科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)了嗎? 制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第三步一一找到薪酬控制的平衡點(diǎn) 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和激勵(lì)的力度，我們可以設(shè)定一個(gè)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，比如設(shè)定以正常月度薪酬標(biāo)準(zhǔn)的 30%、15%(1 0%)、52為重度、適中、輕度的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，正常薪酬的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意外部公平性，即該類人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在同行業(yè)的地域之間具備競(jìng)爭(zhēng)性。通過列表顯示會(huì)更清晰： 這樣一來，由于考核部分占總體工資的比重不同，導(dǎo)致各個(gè)崗位的固定

12、工資部分就有所差異了，而處罰的工資范圍和獎(jiǎng)勵(lì)的工資范圍也有所不同，最終結(jié)果是實(shí)際的薪酬因工作成果的分布不同。在體現(xiàn)公平的基礎(chǔ)上，得到了差異體現(xiàn)，這個(gè)差異完全決定于個(gè)人的工作業(yè)績。我們?nèi)匀蛔袷刂皃ay for performance”的原則，因?yàn)槿绻腥硕及匆笸瓿闪斯ぷ?，既沒有受到獎(jiǎng)勵(lì)也沒有受到處罰，那么他們的實(shí)際薪酬都是一樣的。在這種情況下，核心戰(zhàn)略部門的員工會(huì)認(rèn)為還有欠公平，畢竟自己身上的擔(dān)子要比次戰(zhàn)略部門重些、完成工作的難度也大些。怎么樣再把這個(gè)因素考慮進(jìn)去呢?這時(shí)，我們就要引入“任務(wù)達(dá)標(biāo)基數(shù)”這個(gè)平衡點(diǎn)，它就像一個(gè)天平的標(biāo)尺砝碼一樣，調(diào)控著整個(gè)薪酬體系的平衡。 為了體現(xiàn)這個(gè)差異，設(shè)

13、定如果核心戰(zhàn)略部門完成了任務(wù)的90%，也就是績效考核得分為9 0分(應(yīng)根據(jù)各個(gè)企業(yè)實(shí)際情況來制定標(biāo)準(zhǔn))即算達(dá)標(biāo)，可以將他的完成系數(shù)定為1，不獎(jiǎng)不罰。低于90分則完成系數(shù)小于1，按實(shí)際比例扣發(fā)考核部分工資，如果完成100%即考核得分為100分，則完成系數(shù)可定為12(考核得分在120分或以上，系數(shù)定為15，此為上限，拿滿獎(jiǎng)勵(lì)部分)，按超額比例計(jì)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)工資。而次戰(zhàn)略部門必須以完成100%的任務(wù)為達(dá)標(biāo)基數(shù)。 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到下一個(gè)時(shí)期，戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整時(shí)，原來的核心戰(zhàn)略部門轉(zhuǎn)變?yōu)榇螒?zhàn)略部門，此時(shí)也不需降級(jí)降薪，只需將達(dá)標(biāo)系數(shù)由90%提高到100%而已，同樣，次戰(zhàn)略部門轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵膽?zhàn)略部門，也不需再提級(jí)漲薪，只需

14、將達(dá)標(biāo)系數(shù)由100%放寬到90%而已。只要部門都達(dá)標(biāo)，大家的薪酬都是一樣。而達(dá)標(biāo)基數(shù)的差異，是為了激勵(lì)核心戰(zhàn)略部門盡可能的超過任務(wù)目標(biāo)， 獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)，以體現(xiàn)他們與次戰(zhàn)略部門的價(jià)值差。但是，并不等于核心戰(zhàn)略部門的薪酬水平會(huì)始終或一定高于次戰(zhàn)略部門，也不等于上一職系的薪酬水平會(huì)始終高于下一職系。 如：處于核心戰(zhàn)略部門高級(jí)經(jīng)理職系的財(cái)務(wù)部經(jīng)理當(dāng)月工作僅達(dá)標(biāo)，則他當(dāng)月的薪酬為10000元，而處于次戰(zhàn)略部門高級(jí)職系的市場(chǎng)部經(jīng)理當(dāng)月的工作完成的較好，拿了50%的獎(jiǎng)勵(lì)部分，則他當(dāng)月的薪酬為11500元。又如：處于核心戰(zhàn)略部門高級(jí)經(jīng)理職系的制造部經(jīng)理當(dāng)月工作未達(dá)標(biāo)，考核得分為50分，則他當(dāng)月的薪酬為850

15、0元；另一處于核心戰(zhàn)略部門市場(chǎng)部下屬經(jīng)理職系的促銷活動(dòng)部經(jīng)理，當(dāng)月工作表現(xiàn)業(yè)績突出，考核得分為120分，他所在的職系正常薪酬標(biāo)準(zhǔn)為7000元月，則他所得的獎(jiǎng)勵(lì)部分為2100月，當(dāng)月實(shí)際薪酬應(yīng)為9100元。即使職務(wù)級(jí)別低，但努力的工作，突出的業(yè)績，同樣可以在報(bào)酬上超過上一職系。 回過頭來，我們最初都是在一種暫時(shí)假定的情況下討論的，而這種假定經(jīng)過我們剛才的分析是完全成立的。因?yàn)?，我們始終是在遵守公平性、原則性和動(dòng)態(tài)性基礎(chǔ)上進(jìn)行探討的。首先注重公平，即同一職系層面的部門，崗位級(jí)別、正常薪酬標(biāo)準(zhǔn)都保持了一致，沒有差異。其次注重兩條根本原則，第一條原則是以按符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，進(jìn)行部門分類就是最合理最公平的原則，我們只是對(duì)部門進(jìn)行了分類，而沒有對(duì)他們進(jìn)行排序，這是與傳統(tǒng)人力資源管理有所區(qū)別的根本點(diǎn)。第二條原則是按照各崗位的工作成果分布來確定公正合理的考核原則和尺度。第