人力資源管理經(jīng)典教程-圖文并茂

1、人力資源管理圖解1u人力資源大于天人力資源大于天u人力資源管理人力資源管理“十二十二”誤區(qū)誤區(qū)u人力資源管理新課題人力資源管理新課題u現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的主要特點現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的主要特點u人力資源管理理念創(chuàng)新人力資源管理理念創(chuàng)新u人力資源體系人力資源體系u人力資源策略人力資源策略u工作說明書工作說明書u傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展重點的改變傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展重點的改變u職業(yè)生涯管理中的角色職業(yè)生涯管理中的角色u管理者在雇員發(fā)展中的四種角色管理者在雇員發(fā)展中的四種角色u職業(yè)生涯管理程序職業(yè)生涯管理程序2u企業(yè)人員招聘存在的問題企業(yè)人員招聘存在的問題u人員招聘人員招聘“金字塔金字塔”u招聘流程圖招聘

2、流程圖u招聘方式的比較招聘方式的比較u培訓(xùn)的原因和方法培訓(xùn)的原因和方法u培訓(xùn)培訓(xùn)“四級四級”評估體系評估體系u考核觀念比較考核觀念比較u考核考核“三要素三要素”u考核流程考核流程u中國企業(yè)激勵誤區(qū)中國企業(yè)激勵誤區(qū)u薪資體系及適用范圍薪資體系及適用范圍3管理=控制，雇員=孩子；管理=服務(wù)，雇員=同事。人力資源大于天41. 重視外部人才引進，忽視內(nèi)部人才開發(fā)2. 重視人才數(shù)量，忽視人才群體結(jié)構(gòu)優(yōu)化3. 重視人才引進，忽視人才使用4. 重視人才學(xué)歷文憑，忽視人才素質(zhì)能力5. 重視人才績效，忽視人才差異6. 重視人才投資效益，忽視人才施展才華的條件7. 重視人才儲備，忽視人才浪費8. 重視人才使用，忽

3、視人才培養(yǎng)9. 重視人才才干，忽視人才流動10.重視組織穩(wěn)定，忽視人才流動11.重視人才貢獻，忽視人才需求12.重視物質(zhì)獎勵，忽視精神激勵人力資源管理“十二”誤區(qū)5l 職業(yè)管理階層的形成l 新老創(chuàng)業(yè)者在內(nèi)關(guān)系與矛盾調(diào)整l 價值創(chuàng)造者與價值分配形式多樣化l 價值評價體系的重建與一次創(chuàng)業(yè)思維慣性l 理性與人性管理l 自由雇傭與長期雇傭矛盾l 人才流動與留住人才矛盾l 長期報酬制度與短期報酬制度矛盾人力資源管理新課題6企業(yè)設(shè)計師l搭班子 定戰(zhàn)略 帶隊伍金融設(shè)計師l資本運營的先行者 設(shè)計金融動作方案l兼任證券師的職能 具有國內(nèi)外融資能力財務(wù)專家l在財務(wù)政策、組織、方法上深入工作籌措資金，保障籌資渠道通

4、暢管理工程師l發(fā)現(xiàn)、分析管理問題（企業(yè)診斷）l管理體系設(shè)計（管理規(guī)范）l管理制度執(zhí)行與監(jiān)控（操作與反饋）營銷工程師l市場調(diào)查、分析與預(yù)測市場目標、銷售目標制定l銷售政策、組織和人員培訓(xùn)促銷計劃和活動策劃l鋪貨、運輸、交貨、回籠貸款等銷售工作培訓(xùn)工程師l制定培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)人員和l傳播新概念、新方法和新技巧l人力資源保值、增值，開發(fā)企業(yè)人力資源技術(shù)工程師l新技術(shù)引進與消化、研究與開發(fā)l技術(shù)改造及革新l新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品工程師l質(zhì)量控制l生產(chǎn)成本控制l客戶服務(wù)及技術(shù)支持現(xiàn)代企業(yè)必不可少的人才7人事管理人力資源開發(fā)人力資本運營人力資源現(xiàn)狀分析l定員定編，依據(jù)當前生產(chǎn)狀況決定人員配置l多為感性認

5、識l以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向l對員工的構(gòu)成進行理性分析（年齡、性別、學(xué)歷、技能等）l用貨幣來衡量、評價現(xiàn)有的人力資本的價值，更具比較性l追求利潤的最大化員工招聘l計劃成分多l(xiāng)隨意性大l全面考察個人素質(zhì)l“只挑最好的”l以投資回報率的預(yù)測為基礎(chǔ)決定取舍l“只買好的，不買貴的”員工培訓(xùn)l以解決現(xiàn)在問題為目標的一種活動l多為技能培訓(xùn)l以文化和諧，素質(zhì)提升為導(dǎo)向l培訓(xùn)內(nèi)容廣泛l制度化，規(guī)范化l以可預(yù)期的未來收益為導(dǎo)向l選擇收益最大的培訓(xùn)方案員工激勵l為內(nèi)部價值分配進行的員工排序l多為單純的業(yè)績評價或論資排輩缺乏明確、統(tǒng)一的考核l關(guān)注員工的未來表現(xiàn)lPDCA的循環(huán)管理過程l具有公正、明確、統(tǒng)一的考核標準l用

6、科學(xué)的方法對員工價值進行評估，并不斷指導(dǎo)員工進步員工使用l以已發(fā)生行為獎懲l由于考核結(jié)果的不公正，導(dǎo)致激勵效果不明顯l“30年一貫制”，激勵層次模糊l以公正的考核結(jié)果為依據(jù)l以員工的需求結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向l激勵的效果明顯增強l將員工的知識、技能、經(jīng)歷、態(tài)度、企業(yè)家精神等價值量化，通過職工持股計劃，形成內(nèi)在激勵l“拉朗配”l責(zé)以能授，職以需設(shè)l人適合于崗位，崗位適合于人l以預(yù)期收益決定崗位的設(shè)定和人員調(diào)配三階段公司人事管理職能比較8實物形態(tài)價值形態(tài)面向未來人力資源開發(fā)人力資本經(jīng)營面向過去人事管理人事管理與人力資源開發(fā)、人力資本經(jīng)營的比較人事管理與人力資源開發(fā)、人力資本經(jīng)營的比較9l “人事關(guān)系”成為總經(jīng)

7、理的最重要事宜之一l 重視員工作為有“尊嚴”個體的存在l 重視用工作目標引發(fā)員工的主動性l 重視用職業(yè)生涯設(shè)計開發(fā)員工潛能l 注重“傳、幫、帶”的現(xiàn)代導(dǎo)師制度l 注重在工作中培養(yǎng)員工的成就感l(wèi) 注意了解員工的士氣，傾聽員工的呼聲l 注意團隊精神的培養(yǎng)l 注意溝通技巧的訓(xùn)練使用l 注意團體氣氛的融洽，營造“學(xué)習(xí)型組織”l 逐步地引入人力資源會計制度，注重對員工的培訓(xùn)投入現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的主要特點現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的主要特點10人力資源管理理念創(chuàng)新人力資源管理理念創(chuàng)新企業(yè)與員工單一契約關(guān)系企業(yè)與員工利益共同體11人力資源管理部門的創(chuàng)新人力資源管理部門的創(chuàng)新工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代人力資源管理

8、工作性質(zhì)反應(yīng)式前瞻式功能部門導(dǎo)向企業(yè)導(dǎo)向作業(yè)性策略性以技術(shù)為前導(dǎo)以企業(yè)策略為前導(dǎo)專注企業(yè)內(nèi)部整合內(nèi)外部，考慮整個社會以顧客為焦點建立人力資源策略與政策人事部門負全責(zé)人力資源部門與直線部門共同承擔(dān)責(zé)任人力資源部門的組織功能結(jié)構(gòu)彈性化的組織為員工服務(wù)企業(yè)經(jīng)營伙伴為本部門服務(wù)為直線部門服務(wù)人力資源專業(yè)人員的生涯人力資源領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展重視企業(yè)內(nèi)的輪調(diào)人力資源專才企業(yè)經(jīng)營管理通才專注當前專注未來12人力資源管理方法手段的創(chuàng)新人力資源管理方法手段的創(chuàng)新方法、手段方法、手段概念概念說明說明工人團隊(task force)有共同目標、共同價值觀、共同任務(wù)的人組成的團體。團隊的成員一般是不同領(lǐng)域的專才，具有進取心及

9、敏銳的洞察力繼任管理(succession management)建立頂尖人才庫，將具有潛在領(lǐng)導(dǎo)才能的人吸引過來，從中挑選技術(shù)先進打造一代企業(yè)帥才通過成立專門的小組或聘請專業(yè)評估員，對各位經(jīng)理的能力才干作準確、無偏的評定，挑選隱藏著的有潛力的人才。通過各種方式，“量體裁衣”地開發(fā)和培養(yǎng)候選人。競業(yè)避止是同業(yè)競爭中的一種約定。為防止不正當競爭，用人單位與掌握商業(yè)秘密的職工在勞動合同中約定，職工在終止或解除勞動合同后的一定期限內(nèi)負有保密義務(wù)，不得到生產(chǎn)同其產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)且有競爭關(guān)系的其它單位任職是對企業(yè)重要管理人員和技術(shù)骨干的從業(yè)限制。但企業(yè)必須向有關(guān)人員支付一定數(shù)額的補償費。年限和范圍要適當

10、，一般年限不超過三年雇員租賃(employee leasing)根據(jù)企業(yè)要求，由職業(yè)雇主機構(gòu)（）雇傭企業(yè)員工，按照有關(guān)標準和慣例替他們進行工資、福利等一般性人事安排，然后把員工“租賃”給企業(yè)使用。有實力的還能及時向企業(yè)提供有關(guān)信息，對工進行工作安全教育，技能培訓(xùn)。雇員租賃可以提高企業(yè)人力資源管理的效果與效益，增強企業(yè)與員工雙方的滿意度。同時，雇員租賃會增加企業(yè)的經(jīng)營成本。13人力資源部門與直接部門的人力資源管理職責(zé)人力資源部門與直接部門的人力資源管理職責(zé)直線部門直線部門人力資源部門人力資源部門招招聘聘和和挑挑選選l通過提供崗位職責(zé)輔助進行工作分析l說明本部門未來員工需求l描述“人員要求”使人力

11、資源部門可以確定甄選測試l面試應(yīng)征者及決定聘用與否l按直線部門提供信息制作職務(wù)說明書l制定人員計劃l確定拋出方式及渠道l進行初步挑選并向直線部門推薦可能的應(yīng)征者培培訓(xùn)訓(xùn)和和開開發(fā)發(fā)l按照公司和工作需求指導(dǎo)員工，指導(dǎo)和培訓(xùn)新員工l評估、推薦培訓(xùn)經(jīng)理l領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)建立工作團隊l利用企業(yè)的評估表格考核員工績效l評估下屬的職業(yè)進展并就職業(yè)選擇給予建議l準備培訓(xùn)材料、指導(dǎo)文件和大綱l按照描述的企業(yè)愿景，就管理人員培訓(xùn)計劃向 提出建議l提供關(guān)于有效組織、操作開發(fā)培訓(xùn)和團隊建設(shè)等資料服務(wù)l制定績效考核工具，保存評估記錄報報酬酬l提供關(guān)于崗位特征和崗位相對價值的信息，作為薪 資決策的基礎(chǔ)l決定下屬的激勵形式及數(shù)

12、量l決定企業(yè)的員工服務(wù)福利l為決定企業(yè)每一崗位的相對重要性而進行職務(wù)評估l進行薪資調(diào)查，確定其他企業(yè)相同或相似崗們的報酬l提供直線部門物質(zhì)激勵和薪酬計劃種類相關(guān)資料l與直線部門共同決定企業(yè)福利和服務(wù)，包括健康保險和退 休金員員工工關(guān)關(guān)系系l建立相互尊重和信任的工作氣氛l不斷提供勞動協(xié)議條款l確定企業(yè)的抱怨程序與勞動協(xié)議相符，通過調(diào)查確 定對抱怨的處理l與人力資源部門共同進行集體協(xié)議談判l(wèi)調(diào)查分析潛在的造成員工不滿的因素l培訓(xùn)直線部門經(jīng)理如何解釋協(xié)議條款和應(yīng)避免的法律陷阱l就如何處理抱怨向直線部門經(jīng)理提建議，并幫助抱怨相關(guān) 集團達成一致意見14現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化人力資源管理模式現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化人力資源

13、管理模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)計職位設(shè)置職位描述人員招聘職位評價目標考核薪酬政策人才開發(fā)15海爾集團海爾集團“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”管理管理優(yōu)秀員工合格員工試用員工16人力資源體系人力資源體系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源信息系統(tǒng)招聘甄選培訓(xùn)開發(fā)薪資福利績效管理員工關(guān)系17人力資源策略人力資源策略l我們要建立什么樣的企業(yè)文化？l對管理員工的指導(dǎo)思想是什么？是控制、激勵？還是兼而有之？l對公司管理、技術(shù)和市場三大骨干，如何激勵？l我們的人力資源計劃是什么？我們需要多少什么樣的員工？如何提供l我們采取何種方式為企業(yè)提供管理繼承人？外部招聘還是自己培養(yǎng)？l我們采取的薪資福利市場是什

14、么？最高、中間還是中偏上？鼓勵長期 服務(wù)還是用短期高現(xiàn)金收入吸引員工？18人力資源規(guī)劃工作程序人力資源規(guī)劃工作程序供求預(yù)測確定目標和政策擬定招聘、培訓(xùn)、提升計劃實施控制和評估19業(yè)務(wù)發(fā)展計劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)中期發(fā)展戰(zhàn)略目標下年度具體發(fā)展目標當前業(yè)務(wù)發(fā)展評估分析制定人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃內(nèi)外部人力資源狀況內(nèi)外部人力市場供給競爭對手狀況人員流失率人力資源需求計劃質(zhì)量時間內(nèi)部、外部培訓(xùn)發(fā)展組織設(shè)計崗位調(diào)整所需成本人力資源分析20人力資源規(guī)劃項目與內(nèi)容人力資源規(guī)劃項目與內(nèi)容規(guī)劃項目具體內(nèi)容總體規(guī)劃l建立人力資源信息系統(tǒng)l預(yù)測人力資源供需狀況l采取措施平衡供求人員補充規(guī)劃l明確需補充人員數(shù)量、類型、層

15、次l擬定人員任職資格l擬招募地區(qū)、形式、甄選方式 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃l擬重點培訓(xùn)項目l培訓(xùn)時的對象、教師、方式、效果以及與工資、獎勵、晉升的關(guān)系 人員分配規(guī)劃l規(guī)劃部門編制l擬定職位人員任職資格，做到人適其位l職位輪換時間、范圍及人選人員晉升規(guī)劃l建立后備人員梯隊l規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展方向 l確定晉升比例、標準工資獎勵規(guī)劃l進行薪資調(diào)查l進行內(nèi)部工作評價l擬定工資制度和獎勵制度l進行績效考核 勞資關(guān)系規(guī)劃l提高員工滿意度l增進溝通l實現(xiàn)全員參與管理l建立合理化建議制度退休解聘規(guī)劃l退休政策l解聘程度l制定退休、解聘規(guī)定l擬定退休、解聘人選21人力資源供給預(yù)測技術(shù)比較人力資源供給預(yù)測技術(shù)比較變量變量替代規(guī)

16、劃替代規(guī)劃繼任規(guī)劃繼任規(guī)劃預(yù)測時間個月個月人選能得到的最佳候選人直到空缺出現(xiàn)才有可能任職層次指定的優(yōu)先替代人選直至空缺出現(xiàn)才有可能規(guī)劃重點公司或職能部門內(nèi)部職位的垂直分布線潛在職位開發(fā)；某一方面能力很強的候選人發(fā)展性行動計劃通常是不正式的，只是一個現(xiàn)狀報告通常很廣泛，專門計劃和為每個人設(shè)定目標靈活性由于計劃結(jié)構(gòu)，靈活性有限，但實際中決策反映了很大的靈活性計劃通常被認為具有靈活性，傾向于促進發(fā)展和考慮可能的替代選擇應(yīng)用時現(xiàn)實基礎(chǔ)每個管理者的最佳判斷建立在個人的觀察和經(jīng)驗之上計劃是和多個管理者討論的結(jié)果對候選人的評估在一定時期內(nèi)對候選人的在職表現(xiàn)進行觀測，表明其能力，通過考核方能晉升對候選人不同工

17、作任務(wù)中的業(yè)績進行多方評估；早期職業(yè)的考查和擴展222143旺盛同業(yè)人才需求緊張人才供應(yīng)23人力資源政策人事調(diào)整計劃招聘計劃員工發(fā)展計劃員工培訓(xùn)計劃薪酬計劃24工作分析概述工作分析概述工作分析崗位描述及任職資格招聘和錄用績效考核職務(wù)評估,薪資決策,員工報酬培訓(xùn)需求25工作分析程序工作分析程序編制工作說明書工作信息分析工作調(diào)查工作分析設(shè)計工作分析準備獲得管理的 核準取得員工的 認同確認工作分 析目的建立工作小 組選擇有代表性、典型性的工作（職位），以保證分析結(jié)果的質(zhì)量確定工作分析項目和工作調(diào)查的方法制定工作分析規(guī)范選擇工作分析人員選擇有代表 性、典型性 的工作（職 位），以保 證分析結(jié)果 的質(zhì)量

18、確定工作分 析項目和工 作調(diào)查的方 法制定工作分 析規(guī)范選擇工作分 析人員準備工作調(diào)查 工具準備工作調(diào)查 方法收集有關(guān)工作 的牲，以及所需 的各種信息數(shù)據(jù)收集任職人員 必需的特征信息 數(shù)據(jù)同時對各種工 作特征和任職人 員特征的發(fā)生頻 率作出排列或等 級評估工作調(diào)查要點審核收到 的各種工 作信息分析、發(fā) 現(xiàn)有關(guān)工 作和任職 人的關(guān)鍵 成分歸納、總 結(jié)出工作 分析的必 要材料將工作分 析結(jié)果， 以文件的 形式表達 出來，形 成工作說 明書公司中固 定的經(jīng)常 性的職位 均應(yīng)有工 作說明書按照統(tǒng)一 的規(guī)格和 要求進行 編制26工作說明書工作說明書工作說明書的重要性工作說明書的重要性工作說明書用途工作說

19、明書用途工作說明書的基本構(gòu)成工作說明書的基本構(gòu)成工作說明書的格式工作說明書的格式l闡明在公司內(nèi)誰應(yīng)該負責(zé)什么工作l有助于在職者了解該職位的責(zé)任l幫助管理階層分析并改進公司的組織結(jié)構(gòu)l作為職位評價、薪資調(diào)查以及建立薪資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)l人力規(guī)劃l人員招聘及甄選l人員任用及配置l薪資調(diào)查l薪資結(jié)構(gòu)l員工培訓(xùn)及發(fā)展l職業(yè)規(guī)劃l工作評價l職位分類l績效評估l目標管理計劃l工作流程分析l組織研究l職位基本資料l主要目的l工作描述l工作環(huán)境l任職資格l完事型工作說明書l標準型工作說明書27工作說明書（標準型）工作說明書（標準型）職稱職稱部門部門工作地點工作地點描述人描述人直屬主管直屬主管填寫日期填寫日期工作編號

20、工作編號核準人簽名核準人簽名主要目的主要職責(zé)1、2、3、4、56、7、8、任職資格1、年齡2、性別3、語言4、教育/培訓(xùn)5、經(jīng)驗6、技能28工工作作說說明明書書完完整整型型工作名稱工作代碼部門直屬上級編制直屬下級工資標準分析日期分析人工作說明（逐項說明工作任務(wù)）工作摘要任職資格1、年齡區(qū)間2、性別3、教育背景所需最低學(xué)歷_專業(yè)_說明_4、培訓(xùn)培訓(xùn)科目_培訓(xùn)時限_證書_5、經(jīng)驗6、技能7、個性8、體能9、職位關(guān)系可升遷職位_待升遷職位_可輪換職位_1、工作環(huán)境2、工作場所3、工作時間4、工作用具5、環(huán)境狀況6、危險性29工作說明書（案例）工作說明書（案例）職位名稱人力資源經(jīng)理職位編碼0B001所

21、屬部門人力資源部直屬上級總經(jīng)理管轄人數(shù)8人職等職級2等1級工作內(nèi)容:1、編制公司人力資源規(guī)劃2、建立健全公司人力資源管理制度3、負責(zé)人力資源管理信息系統(tǒng)的建立。4、組織公司人才招聘5、負責(zé)選撥、配置分公司中層管理人員。6、辦理員工人事變動事宜7、做好勞動合同的簽訂和管理工作，協(xié)商解決勞動糾紛，代表公司進行勞動訴訟。8、編制工資計劃；核定分公司工資總額：審查分公司工資管理制度9、制定員工培訓(xùn)計劃，組織技能考核鑒定和崗位培訓(xùn)工作10、負責(zé)公司考勤管理。11、制定公司考核制度，定期進行員工考核12、負責(zé)公司專業(yè)技術(shù)職務(wù)的評定工作13、完成上級主管交辦的其他工作權(quán)限與責(zé)任1、權(quán)限：（1）經(jīng)總經(jīng)理授權(quán)后

22、，可獨立開展人員招聘、錄用及安置工作；（2）有權(quán)根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定對員工進行日?？己瞬⑻岢鲆庖?；經(jīng)公司批準后，執(zhí)行獎懲決定。2、責(zé)任：（1）對公司人力資源的合理配置，公司人力資源管理制度的建立健全，建立職務(wù)聘任、全員勞動合同制，應(yīng)負組織責(zé)任；（2）發(fā)生勞動爭議時，應(yīng)承擔(dān)協(xié)商處理責(zé)任；（3）由于勞動合同的簽訂與管理不善，發(fā)生勞動爭議并給公司造成損失，應(yīng)負賠償責(zé)任及相應(yīng)的行政責(zé)任；（4）負責(zé)公司委托的人力資源管理課題的組織、協(xié)調(diào)和驗收工作。所受指導(dǎo)：行政和業(yè)務(wù)上由總經(jīng)理直接指導(dǎo)，具體工作任務(wù)和目標由總經(jīng)理下達。30傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展重點的改變傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展重點的改變活動活動傳統(tǒng)觀點傳統(tǒng)觀點現(xiàn)代觀

23、點現(xiàn)代觀點人力資源計劃人力資源計劃l工作分析，技能責(zé)任l項目需要l利用統(tǒng)計數(shù)據(jù)l強調(diào)個人興趣、愛 好等等培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展l提供學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的技巧、信息、態(tài)度的機會l強調(diào)個人成長目標績效評估績效評估l提升、報酬l強調(diào)發(fā)展計劃和個人目標制定招聘和任用招聘和任用l將組織目標與高素質(zhì)人才相結(jié)合l在包括雇員職業(yè)計劃等多種因素的基礎(chǔ)上合理配置工作和人員報酬與福利報酬與福利l按時間、產(chǎn)量、潛力等決定報酬l對一些與工作無關(guān)的活動也給予獎勵31職業(yè)生涯管理中的角色職業(yè)生涯管理中的角色個人個人經(jīng)理經(jīng)理組織組織u承擔(dān)個人職業(yè)發(fā)展責(zé)任u評價自己的興趣、技能 和價值觀u搜索職業(yè)信息和資料u建立目標和職業(yè)計劃u把握

24、發(fā)展機遇u與你的上司討論你的職 業(yè)u執(zhí)行現(xiàn)實的職業(yè)計劃u提供及時的績效反饋u提供發(fā)展性任務(wù)和支 持u 參與職業(yè)發(fā)展探討u支持雇員發(fā)展計劃u交流組織、使命、政 策和發(fā)展進程u提供培訓(xùn)和發(fā)展機會u提供職業(yè)信息u提供一些可供選擇的 崗位32管理者在雇員發(fā)展中的四種角色管理者在雇員發(fā)展中的四種角色教練員教練員評估師評估師導(dǎo)師導(dǎo)師職介所職介所u聽u解釋u觀察u關(guān)注u反饋u明確標準u明確工作u責(zé)任u提供選項u幫助設(shè)定目標u推薦/建議u配置雇員與 資源u行動顧客33職職業(yè)業(yè)生生涯涯管管理理程程序序建立信息庫戰(zhàn)略變化調(diào)整修正提供服務(wù)設(shè)計個人生涯路線發(fā)展計劃職業(yè)生涯分析34第一天：8：30-10：00介紹和概述

25、職業(yè)計劃 致歡迎詞和介紹該課程 概述職業(yè)發(fā)展 公司哲學(xué) 為什么需要職業(yè)計劃什么是職業(yè)計劃職業(yè)計劃模型10：00-中午 自我評估（一） 個人自我評估：價值觀價值觀卡片練習(xí)介紹職業(yè)計劃工作表結(jié)構(gòu)個人自我評估：技能激勵技能練習(xí)檢查生命成就定義成就主旨工作技能興趣填入職業(yè)計劃簡表兩日職業(yè)計劃工作室兩日職業(yè)計劃工作室35兩日職業(yè)計劃工作室兩日職業(yè)計劃工作室13:30-15:30自我評估（二）個人自我評價：職業(yè)定位職業(yè)定位圖景練習(xí)小組討論填入職業(yè)計劃簡表個人自我評估：愛好成功對我意味著什么技能，知識，個人素質(zhì)填入職業(yè)計劃簡表個人自我評估：職業(yè)路徑圖景15：00-16：00環(huán)境評估（一）公司有關(guān)信息未來工作

26、、技能的目標，成長領(lǐng)域，期望，升遷，競爭個人職業(yè)輪廓現(xiàn)實測試你與你的公司共同發(fā)展可能性36兩日職業(yè)計劃工作室兩日職業(yè)計劃工作室第二天8：30-10：00目標設(shè)定熱身練習(xí)設(shè)定目標我想成為什么建立一個理想的未來未來技能與成就期望的生活方式生活與職業(yè)目標10：15-13：30 環(huán)境評估（二）公司內(nèi)職業(yè)資源介紹支持服務(wù)與信息推銷自己13：30-16：30發(fā)展職業(yè)行動計劃做職業(yè)決策定義長期選擇定義短期選擇提高職業(yè)決定建立自己的職業(yè)計劃37企業(yè)人員招聘存在的問題企業(yè)人員招聘存在的問題u重視招聘能人，不重視培養(yǎng)能人u重視社會招聘，不重視高校招聘u重視招聘已開發(fā)人才，不重視招聘有潛力的人才u重視招聘前的宣傳，

27、不重視招聘過程規(guī)范化u人才招聘盲目化，忽視人員招聘與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合u重視招聘時的測試，不重視招聘后的關(guān)心和溝通38人員招聘人員招聘“金字塔金字塔”501001502001200新雇員人數(shù)愿雇傭人數(shù)（2：1）面試人數(shù)（3：2）預(yù)選人數(shù)（4：3）求職人數(shù)（6：1）39成功的招聘堅持成功的招聘堅持“三個一三個一”一個招聘標準一個招聘流程一支優(yōu)秀的招聘隊伍l求職看動機l年輕看潛力l年老看能力l最終講成本n需求分析n目標確定n招聘準備n實話招聘l內(nèi)部與外部專家結(jié)合l企業(yè)與中介機構(gòu)結(jié)合l人力資源部門與用人單位結(jié)合l企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與辦事人員結(jié)合成功招聘40招聘流程圖招聘流程圖了解招聘需求l內(nèi)部條件分析l外部環(huán)境分

28、析確定招聘目標u職務(wù)崗位u任職資格u招聘范圍招聘準備l招聘標準l招聘計劃l招聘工具l招聘渠道招聘實施u信息發(fā)布u考核方式u體檢u錄用達成組織目標41部門在招聘中的職責(zé)部門在招聘中的職責(zé)人力資源部工作內(nèi)容和職責(zé)人力資源部工作內(nèi)容和職責(zé)使用部門工作內(nèi)容和職責(zé)使用部門工作內(nèi)容和職責(zé)1、負責(zé)招聘計劃的制定和報批2、負責(zé)招聘廣告的審批手續(xù)辦理3、負責(zé)招聘廣告的聯(lián)系刊登或發(fā)布4、負責(zé)招聘信件的登記5、負責(zé)面試筆試組織和公司情況介紹6、負責(zé)體檢7、負責(zé)正式錄用通知的寄發(fā)8、負責(zé)錄取報到手續(xù)的辦理9、負責(zé)新員工基本規(guī)格知識培訓(xùn)1、負責(zé)招聘人數(shù)和崗位的預(yù)測2、負責(zé)招聘崗位任職資格的撰寫3、負責(zé)新崗位職務(wù)說明的撰

29、寫4、負責(zé)協(xié)助外地招聘廣告的刊登5、負責(zé)筆試考卷的設(shè)計6、負責(zé)應(yīng)聘人員初篩7、負責(zé)面試和候選人的確定8、負責(zé)新員工基本技能、基本素質(zhì)培訓(xùn)42用人需求表用人需求表職位級別需求部門需求人數(shù)編制人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)申請日期要求到崗日期備注申請理由工作說明任職資格學(xué)歷年齡性別素質(zhì)經(jīng)歷/技能其他申請部門主管人力資源部意見人事部經(jīng)理總經(jīng)理43招聘準備內(nèi)容招聘準備內(nèi)容擬定招聘標準制定招聘計劃準備招聘工具l職位說明書l任職資格l無形因素l確定薪酬標準l招聘人數(shù)、職位、要求l準備工作計劃l招聘渠道、方式l日程安排l費用預(yù)算l公司簡介l應(yīng)聘注意事項l招聘廣告l應(yīng)聘登記表l筆試、面試等確定招聘渠道l工作性質(zhì)l招聘難度l甄選

30、所需的時間l職位44招聘計劃表招聘計劃表招聘人數(shù)招聘招聘地區(qū)招聘對象招聘周期招聘方式招聘費用預(yù)算申請部門人數(shù)要求入職日期擬授職位工作說明書招聘事項日程安排執(zhí)行人備注刊出廣告初審筆試面試錄取培訓(xùn)試用正式錄用招聘文件夾人力資源部總經(jīng)理45人才引進人才引進“四渠道四渠道”u面向社會招聘人才u進入高校吸引人才u在被重組企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才u在內(nèi)部廣泛培養(yǎng)人才46招聘方式的比較招聘方式的比較優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點廣告招聘廣告招聘u信息面大影響廣u能吸引較多的應(yīng)聘者u可以減少應(yīng)聘的盲目性u優(yōu)秀的招聘廣告是對企業(yè)形象的有效宣傳u廣告費昂貴u應(yīng)聘者較多造成招聘費用增加人員推薦人員推薦u雙方在招聘前就有所了解節(jié)約招聘程序和費

31、用u適合于關(guān)鍵崗位的人員，如專業(yè)技術(shù)人員等u人情的存大影響招聘的公正性u易在企業(yè)內(nèi)部形成裙帶關(guān)系內(nèi)部晉升選撥內(nèi)部晉升選撥u招聘風(fēng)險小u招聘成本低u有利調(diào)動內(nèi)部員工積極性u有利于增強企業(yè)凝聚力u選擇范圍小u不利于吸引社會中的優(yōu)秀人才從應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘從應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘u給企業(yè)注入活力u缺乏工作經(jīng)驗，增加了企業(yè)的培訓(xùn)成本職業(yè)介紹所和人才交流職業(yè)介紹所和人才交流市場市場u招聘簡單、快捷u使高層員工體會到來自外競爭的壓力u所招人員流動性強u經(jīng)濟利益驅(qū)動明顯47招聘方式與招聘渠道關(guān)系招聘方式與招聘渠道關(guān)系社會招聘高校吸引內(nèi)部人才發(fā)現(xiàn)人才廣告招聘通過中介內(nèi)部招聘人員推薦48面試準則面試準則l了解、求證應(yīng)聘

32、者與職位相關(guān)的、有限的方面l不可離開面試主題l面試要“漫不經(jīng)心”，即自然、輕松l面試是一條雙向通道，公司面試應(yīng)聘者，應(yīng)聘者也在面試公司。主試人必須給予一個良好而深刻的印象，才能實現(xiàn)面試的目的l面試前應(yīng)做充分的準備l寧可多花時間面試一位或許不大合適的，也不要因為某位主試人的武斷而錯失了任何人49面試要點面試要點考察項目考察項目考察內(nèi)容考察內(nèi)容智智 力力答問深度所提問題是否中肯、有見地警覺性高低成績和名次有效解決問題的證據(jù)氣氣 質(zhì)質(zhì)對秘書和接待員的態(tài)度表現(xiàn)喜愛哪類休閑運動被要求多做明確答復(fù)時的反應(yīng)面試期間是否一直愉快創(chuàng)意和應(yīng)變力創(chuàng)意和應(yīng)變力以前職位上的創(chuàng)意表現(xiàn)過去解決難題的事實證據(jù)使復(fù)雜問題簡單化

33、的能力自自 信信身體語言講話時聲音的穩(wěn)定度談及自己的才干和能力時，能不能少用“我”字工作動機工作動機/期望期望個人的升遷資歷個人事業(yè)發(fā)展的定位對本公司的了解專業(yè)知識專業(yè)知識/特長特長工作經(jīng)驗工作經(jīng)驗/經(jīng)歷經(jīng)歷50面試方式面試方式面試方式面試方式方式概述方式概述適用范圍適用范圍結(jié)構(gòu)式面試結(jié)構(gòu)式面試嚴格按照問題清單的順序發(fā)問：按標準格式記錄應(yīng)聘者的回答。工作經(jīng)驗、家庭情況等客觀因素的考察非結(jié)構(gòu)式面試非結(jié)構(gòu)式面試無固定的問題清單，事先擬好關(guān)鍵問題，根據(jù)面試情況隨時發(fā)問。對于能力、素質(zhì)、學(xué)識等主觀因素的考察混合式面試混合式面試對于較客觀的要素采用結(jié)構(gòu)式，對于主觀能動性因素的考察采用非結(jié)構(gòu)式提問多數(shù)招聘

34、均可采用問題式面試問題式面試不依賴于應(yīng)聘者的既有成績，而是根據(jù)崗位的特殊要求向應(yīng)聘者提出一個難題或計劃請其解決個人素質(zhì)能力和能力的考核，中級管理人員的招聘非引導(dǎo)式面試非引導(dǎo)式面試主試人與應(yīng)試人隨意交談，無固定題目，無限定范圍，海闊天空，無拘無束。意在考察應(yīng)聘者的知識面、價值觀、風(fēng)度，了解其表達能力、思維能力、判斷力和組織能力等。高中級管理人員的招聘壓力式面試壓力式面試面試者在面試過程中有意識地對應(yīng)式者施加壓力，針對某一事件作一連串發(fā)問。直至無法回答，甚至激怒應(yīng)試者。對心理素質(zhì)要求高的特殊崗位員工的招聘經(jīng)驗面試經(jīng)驗面試主要考察應(yīng)聘者既有工作經(jīng)驗和工作成果，據(jù)以判斷其是否適合所聘職位。從社會招募操

35、作人員、技術(shù)人員和管理人員學(xué)識面試學(xué)識面試學(xué)識面試主要考核應(yīng)聘者對基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識掌握的深度和廣度，如能和筆試聯(lián)合使用則效果更佳對于專業(yè)技術(shù)人員和應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘潛力面試潛力面試不注重應(yīng)聘者既有常識和經(jīng)驗，而側(cè)重考察其在新職位上的發(fā)展前途和工作潛力應(yīng)屆畢業(yè)生、管理人員的招聘公文處理模擬公文處理模擬考察實際文字工作能力中級管理人員的招聘無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法通過應(yīng)聘者的行為考察應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)能力中高級管理人員的招聘51招聘手段有效度招聘手段有效度方法方法有效度有效度方法方法有效度有效度智力及智力測試智力及智力測試53%非結(jié)構(gòu)化面試14%工作試用工作試用44%學(xué)術(shù)成果11%結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)

36、化面試39%教育程度10%個人簡歷個人簡歷37%興趣10%背景調(diào)查背景調(diào)查26%年齡判定052人才招聘的人才招聘的“群體效應(yīng)群體效應(yīng)”表現(xiàn)： 特色能人 三三兩兩優(yōu)點： 人員更適合崗位 滿足特別人才需要弊端： 人微言輕 勢單力薄 人均成本高表現(xiàn)： 規(guī)模招聘 培養(yǎng)能人優(yōu)點： 群體效應(yīng) 人均成本低 易于接受變革弊端： 培訓(xùn)成本高招聘能人規(guī)模招聘（群體效應(yīng)）53某外國公司的招聘程序某外國公司的招聘程序階段階段名稱名稱內(nèi)容內(nèi)容目的目的第一階段第一階段定位申請?zhí)顚懮暾埍?，看一張關(guān)于本公司工作善和招聘程序的影碟（小時）解釋關(guān)于工作和招聘經(jīng)歷及技巧的信息第二階段第二階段技術(shù)能力評估（筆試）基礎(chǔ)知識筆試（小時）

37、工具或一般支持技術(shù)測試（小時）評估技能和潛力第三階段第三階段人際交往能力評估小組和個人解決問題活動（小時）生產(chǎn)線裝配模擬評估人際交往和決策技能第四階段第四階段公司評估小級面試和評估（小時）討論成績和成功第五階段第五階段健康評估體檢和藥物酒精檢查肯定身體健康第六階段第六階段在崗觀察雇傭后，在工作中觀察和培訓(xùn)（個月）評估工作績效和提高技能54新舊培訓(xùn)觀念比較新舊培訓(xùn)觀念比較陳舊觀念觀念陳舊觀念觀念企業(yè)內(nèi)訓(xùn)新觀念企業(yè)內(nèi)訓(xùn)新觀念u自然成熟型u跑步上崗u培訓(xùn)是一項費用u缺乏培訓(xùn)或持續(xù)培訓(xùn)u培訓(xùn)不系統(tǒng)化u注重應(yīng)用型培訓(xùn)不注重提高型培訓(xùn)u拒絕培訓(xùn)就是拒絕上崗u成立受訓(xùn)俱樂部u培訓(xùn)是一項投資u培訓(xùn)是一種福利u

38、系統(tǒng)化培訓(xùn)與模塊化培訓(xùn)結(jié)合u終生培訓(xùn)55社會財富構(gòu)成社會財富構(gòu)成社會財富構(gòu)成自然資源財富資源智力資源56培訓(xùn)的原因和方法培訓(xùn)的原因和方法環(huán)境在以“十倍速”變化，市場唯一不變的就是“變”企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢，是比競爭對手更快的學(xué)習(xí)能力未來發(fā)球那些在方法和思想上能適應(yīng)變化的人和企業(yè)人力資本占企業(yè)資本份額越來越大HOWWHYn建立一種學(xué)習(xí)型的組織結(jié)構(gòu)和學(xué)習(xí)型的組織文化n建立一個系統(tǒng)完善的培訓(xùn)制度n讓員工感受到培訓(xùn)是一種福利待遇n變個人學(xué)習(xí)為組織學(xué)習(xí)n長期的“三基”（基本技能、基本知識和基本素質(zhì)）培訓(xùn)和適時的專題培訓(xùn)相結(jié)合n形式多樣的培訓(xùn)n崗前培訓(xùn)n在崗培訓(xùn)n待崗培訓(xùn)n下崗培訓(xùn)57培培訓(xùn)訓(xùn)的的原原因

39、因和和方方法法制定培訓(xùn)計劃確定培訓(xùn)人員和培訓(xùn)師預(yù)測培訓(xùn)效果實施培訓(xùn)培訓(xùn)結(jié)果反饋58分層培訓(xùn)分層培訓(xùn)分類標準分類標準受訓(xùn)人員分類受訓(xùn)人員分類方法方法特點特點按層次劃分按層次劃分高層員工適時培訓(xùn)法適時、研討、決策咨詢中層員工目標培訓(xùn)法解決問題、實現(xiàn)目標基層員工入模子培訓(xùn)基本知識與概念“三基培訓(xùn)法按質(zhì)量劃分按質(zhì)量劃分優(yōu)秀員工激勵性培訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)結(jié)合，重視外訓(xùn)合格員工提高性培訓(xùn)重在提高工作效率不合格員工糾錯性培訓(xùn)具體實用按崗位狀況按崗位狀況在崗員工適應(yīng)性培訓(xùn)重在規(guī)章和知識培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗員工持續(xù)性培訓(xùn)重在技能和觀念更新待崗員工集中性培訓(xùn)”兩結(jié)合“規(guī)章與知識培訓(xùn)結(jié)合技能與觀念更新結(jié)合59深度培訓(xùn)深度培訓(xùn)普通培訓(xùn)

40、普通培訓(xùn)深度培訓(xùn)深度培訓(xùn)u部分員工受訓(xùn)u臨時性培訓(xùn)u重視糾錯，忽視提高和發(fā)展u規(guī)范培訓(xùn)，放任管理u全員（受訓(xùn)）、全過程（貫穿員工職業(yè)生涯）、全方位（涉及員工的方方面面）u與員工的職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合u系統(tǒng)性、持續(xù)性、學(xué)習(xí)性u規(guī)范培訓(xùn)，柔性管理60培訓(xùn)方法一覽表培訓(xùn)方法一覽表培訓(xùn)方法操作闡釋培訓(xùn)對象培訓(xùn)師適用范圍單項工作檢查表即用說明書讓受訓(xùn)人按部就班地去做所有員工直接上司強化目標管理，廣泛適用于各崗位腦力震蕩自由討論，強調(diào)創(chuàng)造，而非理性分析中、高層領(lǐng)導(dǎo)中、高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策、技術(shù)創(chuàng)新分組討論自由討論，強調(diào)創(chuàng)造出，而非理性分析所有員工部門領(lǐng)導(dǎo)征求意見,對某一問題達成一致意見個案研究以人為一級圍繞主題

41、討論管理人員管理專家提高管理人員分析問題、解決問題的能力臨床實驗以會議的形式分析特殊問題的解決途徑管理人員或技術(shù)人員高層管理者或技術(shù)專家提高技術(shù)、管理人員分析問題、解決問題的能力專家討論受訓(xùn)人向“專家”咨詢的一種方式中、高層人員外聘專家決策咨詢、拓寬決策者的知識面示范由演講人實際操作以演示過程基層人員企業(yè)培訓(xùn)師基本技能和基本知識的培訓(xùn)現(xiàn)場參觀組織訪問團到成功企業(yè)或科研機構(gòu)現(xiàn)場觀摩學(xué)習(xí)高層領(lǐng)導(dǎo)、中青年骨干成功企業(yè)學(xué)習(xí)新經(jīng)驗、新技術(shù)角色扮演受訓(xùn)人員扮演假想角色，通過實際操作來培訓(xùn)的方法高層領(lǐng)導(dǎo)、中青年骨干企業(yè)培訓(xùn)師、專家顧問公文處理、業(yè)務(wù)技能、安全教育等多種培訓(xùn)均適合此法講演（講座）有針對性的請人

42、對受訓(xùn)人員作出的有組織性的口頭陳述根據(jù)講演主題確定受訓(xùn)人員由培訓(xùn)主題確定培訓(xùn)師設(shè)立副職設(shè)立副職對有前途的員工進行實踐培訓(xùn)擬予晉升的員工直接上司職務(wù)輪換對受訓(xùn)員工進行彼此的職務(wù)輪換，以期獲得豐富的工作經(jīng)驗長期培養(yǎng)的員工人力資源部著眼于企業(yè)的長期發(fā)慌，培養(yǎng)全能型人才61培訓(xùn)培訓(xùn)“四級四級”評估體評估體系系評估級別評估級別評估評估標準標準評估內(nèi)容評估內(nèi)容評估方法評估方法評估人員評估人員評估時機評估時機一級評估反應(yīng)標準受訓(xùn)人員在培訓(xùn)上的反應(yīng)問卷調(diào)查面談觀察培訓(xùn)單位培訓(xùn)中二級評估學(xué)習(xí)標準受訓(xùn)人員學(xué)習(xí)到了什么內(nèi)容測驗或考試調(diào)查問卷培訓(xùn)心得報告培訓(xùn)單位培訓(xùn)結(jié)束時三級評估工作行為標準受訓(xùn)人員行為變化局部調(diào)查訪

43、問受訓(xùn)人員主管培訓(xùn)結(jié)束個月后，或?qū)嵲捙c培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的工作時四級評估組織成果標準受訓(xùn)人員工作績效的提高績效考核法受訓(xùn)人員主管培訓(xùn)結(jié)束后半年或一年后，或?qū)嵲捙c培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的績效考核時62培訓(xùn)師的來源培訓(xùn)師的來源類型類型來源來源資格要求資格要求學(xué)歷要求學(xué)歷要求培訓(xùn)類型培訓(xùn)類型主要內(nèi)容主要內(nèi)容內(nèi)部培訓(xùn)師企業(yè)內(nèi)部中高層人員生產(chǎn)實踐來自本企業(yè)實踐的經(jīng)驗教訓(xùn)和案例分析企業(yè)內(nèi)部專業(yè)培訓(xùn)師本科以上基本素質(zhì)基本規(guī)格、基本知識、基本技能等外聘專家高校、科研機構(gòu)中、高級職稱相當碩士學(xué)歷以上專業(yè)理論新思想、新概念、新方法和新實踐的探討中介機構(gòu)取得專業(yè)資格者專題研討針對某一領(lǐng)域的專案、專題深入研討其他經(jīng)驗豐富或杰出成就者

44、經(jīng)驗交流介紹成功經(jīng)驗，進行決策咨詢63受訓(xùn)人員選擇受訓(xùn)人員選擇所需要的所需要的實際擁有的實際擁有的應(yīng)被開發(fā)的應(yīng)被開發(fā)的知識技能態(tài)度行為64培訓(xùn)課前檢查表培訓(xùn)課前檢查表類別檢查項目結(jié)果類別檢查項目結(jié)果A培訓(xùn)通知C指揮棒學(xué)員名單麥克風(fēng)課前調(diào)查電視機教學(xué)計劃書錄放影機教材制作投影機/布幕教具準備幻燈機培訓(xùn)評估表名牌/桌牌行動計劃書海報/紅布條B圓珠筆D場地布置筆記本食宿名單投影筆/片餐飲奇異筆/白板筆休閑娛樂位置釘書機交通車打洞機E培訓(xùn)師接送膠帶培訓(xùn)師費用刀片F(xiàn)其它照相機(底片)紙杯,茶包禮品/贈品獎品65某大型跨國公司新員工培訓(xùn)某大型跨國公司新員工培訓(xùn)時間時間培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容第一天（上午6:30開

45、始）l培訓(xùn)內(nèi)容綜觀l致歡迎詞l介紹公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理部門l介紹公司歷史和文化（1.5小時）l介紹員工福利（2小時）l關(guān)于質(zhì)量和團隊工作重要性的政策（2小時）第二天l公司溝通培訓(xùn)公司的傾聽方式（2小時，強調(diào)相互尊重、團隊工作和開放式溝通）l一般員工定向培訓(xùn)（安全、環(huán)境、生產(chǎn)體系、公司圖書館）第三天l溝通培訓(xùn)提要求和反饋l公司問題解決方式l公司質(zhì)量保證l大膽交流l安全第四天l團隊工作（團隊培訓(xùn)，公司的建議系統(tǒng)，公司團隊成員活動協(xié)會，團隊的責(zé)任和如何作為一個團隊進行工作）l防火及滅火器培訓(xùn)66我國企業(yè)重視的培訓(xùn)和企業(yè)我國企業(yè)重視的培訓(xùn)和企業(yè)測量投資回報的比率測量投資回報的比率企業(yè)認為是至關(guān)重

46、要的培訓(xùn)（）測量培訓(xùn)投資回報的企業(yè)比率（）領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)專業(yè)技能主管人員技能營銷或銷售技能管理開發(fā)團隊協(xié)作顧客關(guān)系質(zhì)量管理事業(yè)發(fā)展交流溝通基本技能67我國企業(yè)考核陷阱我國企業(yè)考核陷阱問問 題題說說 明明考核目的“短社化”考核的目的只是為了評定工資等級、發(fā)放獎金和提升教核結(jié)果“獨立化”考核結(jié)果僅僅與考核的簡單目的相關(guān)，而不被用來做更深入的分析考核依據(jù)“缺位化”沒有考核依據(jù)，憑主觀揣測進行評估考核過程“混亂化”沒有規(guī)范的考核程序考核形式“單一化”幾十年采取同樣的考核形式，對所有員工采取同一套考核辦法考核內(nèi)容“性格化”考核內(nèi)容根據(jù)考核人的喜好來確定考核要素“空心化”考核要素粗線條化，不能作為考核的標準考

47、核程序“簡單化”通常以填寫人事部門設(shè)計的表格為唯一的步驟68考核心理誤區(qū)考核心理誤區(qū)心理誤區(qū)癥狀光環(huán)化傾向考核中，將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好或一無是處。憑個人印象考核下屬寬容化傾向考核中不敢認真負責(zé)，有意放寬考核標準集中化傾向不敢拉開差距，考核結(jié)果集中于中間及偏上等級，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)好惡傾向依個人的好惡進行考核，自己擅長的方面，考核尺度極惡；不擅長的方面，考核放寬一點，不能做到實事求是邏輯推斷傾向由一個考核指標推斷另一個考核指標倒推化傾向即先為某人確定一個考核等級或考核分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推頒布于各考核要素輪流傾向為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將

48、差或好的考核等級，在下屬間輪流分配人情關(guān)系化傾向把被考核者與自己的關(guān)系好壞，作為考核的依據(jù)或作為拉開考核檔次的重要因素，或把考核作為打擊報復(fù)的工具臨時化傾向平時不關(guān)心下屬，不關(guān)注考核工作，臨近考核期，倉促上陣，忙于應(yīng)付，考核后也不與下屬溝通隨意化傾向不按員工考核制度的規(guī)范要求，而依個人意愿和個人的理解，隨意地進行考核69考核觀念比較考核觀念比較傳統(tǒng)評估傳統(tǒng)評估科學(xué)評估科學(xué)評估關(guān)注過去，不是將來針對人，評價性格氣氛嚴肅感動突然缺乏資料、數(shù)據(jù)憑主觀印象單向（上下）溝通我是上級下達明年工作目標看過去，重視將來針對事，評估行為氣氛誠懇、互信評估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累，數(shù)據(jù)充分憑事實雙向溝通員工有權(quán)了

49、解結(jié)果我是顧問具體建議提出問題，并征求解釋聆聽、了解員工想法共同制定明年目標70考核變革考核變革工業(yè)經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代考核者上級自己、上級、同事、下級考核內(nèi)容是否完成上級指定知識應(yīng)用、創(chuàng)造力發(fā)揮考核方式秘密考核，結(jié)果存入檔案公開考核，結(jié)果反饋給員工考核結(jié)果的使用獎勵或懲罰分析企業(yè)和員工能力，支持價值分配71考核體系考核體系一套好的考核標準一套好的考核制度合理利用考核結(jié)果u合理確定考核要素和各要素的權(quán)重u標準對崗不對人u不同崗位不同標準，同一崗位同一標準l考核制度化l考核組織合理化l常規(guī)性考核與臨時考核結(jié)合l對結(jié)果進行考核與對過程進行考核相結(jié)合u考核結(jié)果與培訓(xùn)、獎勵、提

50、升結(jié)合u考核結(jié)果及時反饋給員工u根據(jù)考核結(jié)果制定績效改進計劃u考核結(jié)果作為員工事業(yè)發(fā)展依據(jù)72考核考核“三要素三要素”l工作態(tài)度l工作業(yè)績l工作能力73考核要素與考核標準設(shè)計（考核要素與考核標準設(shè)計（1）遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場紀律，服從上級的指示、命令。遵從日常社會生活道德標準，注意禮貌。對有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。集體觀念和組織觀念主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔(dān)本職外的任務(wù)。不論多困難也必須確保完成任務(wù)的精神。勇于承擔(dān)自己和部下工作中的責(zé)任努力提高自己的能力，對較高目標的挑戰(zhàn)態(tài)度。達到自我開發(fā)目標的進度。工作態(tài)度分解自我開發(fā)熱情協(xié)調(diào)性責(zé)任感積極性考核標準紀律性74考核要

51、素與考核標準設(shè)計（考核要素與考核標準設(shè)計（2）工作業(yè)績分解考核標準工作數(shù)量工作質(zhì)量工作效率工作效益完成任務(wù)的工作量、期間（速度）及費用節(jié)約情況任務(wù)完成結(jié)果正確、及時，與目標一致。接受他人幫助的程度及工作總結(jié)報告的適當與否以崗位職責(zé)規(guī)定的標準為依據(jù)以崗位職責(zé)規(guī)定的標準為依據(jù)75考核要素與考核標準設(shè)計（考核要素與考核標準設(shè)計（3）工作能力分解考核標準業(yè)務(wù)知識水平綜合分析能力自學(xué)能力口頭表達能力文字表達能力組織協(xié)調(diào)能力創(chuàng)新能力決策能力調(diào)劑人際關(guān)系能力工作經(jīng)驗?zāi)芟到y(tǒng)全面掌握本職工作的業(yè)務(wù)知識，對現(xiàn)代科學(xué)管理知識和自然、社會科學(xué)知識有較多的了解思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，關(guān)于全面分析問題，

52、邏輯性強，準確性高自學(xué)能力強，能廣泛而迅速地獲取新知識口頭表達能力強，重點突出，條理清晰，諳理透徹，語言生動簡練，有較強的演講和鼓吹號召能力文章結(jié)構(gòu)嚴謹，文字簡潔，生動流暢，質(zhì)量高，速度快，能起草本職業(yè)務(wù)工作文件工作計劃性強，能知人善任，將各方面力量擰成一股繩，調(diào)動各方面的積極性，有節(jié)奏地協(xié)調(diào)工作創(chuàng)新能力強，銳意進取，開拓前進，有首創(chuàng)獨特的思路，能提出質(zhì)量較高的改革建議，效果顯著有戰(zhàn)略眼光，能正確地確定目標，選項出最佳方案，對重大而復(fù)雜的問題，能做出正確的決策能聽取各方面的正確意見，嚴于律已，寬以待人，善于與同事一道合作共事，特別是能團結(jié)與自己意見不一致的人工作經(jīng)驗豐富，能運用經(jīng)驗指導(dǎo)工作76

53、考核方法考核方法方法方法說明說明報告法報告法適用高級管理人員自我評價相互考核相互考核同事、部門間平行關(guān)系考核量表法量表法以考核量為評價依據(jù)對照法對照法對照考核標準進行比較排序法排序法按照每一個考核要素，將所有員工進行排序?qū)Ρ确▽Ρ确▽T工兩兩分成一組進行比較強制分類法強制分類法給定各等級員工的比例，如杰出，優(yōu)秀占，滿意占，有待提高占重要事件法重要事件法記錄下與一個員工工作相關(guān)的很好的事件和很壞的事件，作為考核的一個依據(jù)。該法一般作為其他方法的輔助方法行為標準等級法行為標準等級法通過描繪一些好壞績效例子，確定一些重要的事件和量化等級目標管理方法目標管理方法將組織目標層層分解，最后確定每個人的工作

54、目標，以此目標為考核依據(jù)進行考核77考核流程考核流程開始確認目標和要求考核者和被考核者管理工作過程考核者和被考核者收信，整理考核依據(jù)考核者對照標準評定要素考核者綜合評價，確定結(jié)果考核者面談，確認結(jié)果考核者和被考核者結(jié)束考核指導(dǎo)書考核量表考核結(jié)果匯總情04050203040506匯總結(jié)果，上報同級人力資源管理機構(gòu)0778考核結(jié)果溝通類型及目的考核結(jié)果溝通類型及目的類型類型目的目的績效很好雇員將得到提升確定提高計劃績效好雇員不獲提升保持成績績效差糾錯糾錯計劃79溝通前的準備溝通前的準備準備準備說明說明收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)u研究該員工崗位描述u將員工工作績效與績效標準比較u查看該員工以前的考核文件讓員工

55、做準備讓員工做準備u給予員工至少一個星期的時間:u回顧工作u學(xué)習(xí)崗位描述u分析問題u收集問題和意見選定時間和地點選定時間和地點u找一個雙方同意的時間：時間要足夠(一般低級職員如資料員等不多于半小時,管理人員1小時左右)u應(yīng)選擇一個不受電話和來訪者打擾的地方80案例：行動計劃案例：行動計劃行動計劃時間期望結(jié)果決定每月平均零件庫存量10月2日建立衡量進度的基礎(chǔ)查看需求數(shù)量和零件應(yīng)用量10月15日確定超過庫存量將多余零件轉(zhuǎn)移到其他倉庫，清除過時的零件10月20日清理庫存空間確定所有零件新的需求量10月25日避免未來出現(xiàn)超庫存量檢查記錄，確定當前狀況11月1日看我們離目標有多遠行動計劃員工：高林，生產(chǎn)

56、經(jīng)理助理問題：零件存貨量太高目的：在10月份將生產(chǎn)零件庫存降低10%81激勵原則激勵原則u組織目標與個人目標相結(jié)合u物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合u外激勵與內(nèi)激勵相結(jié)合u正激勵與負激勵相結(jié)合u堅持效用最大化原則u具有規(guī)范性u具有及時性u按需激勵u民主公正u不斷創(chuàng)新82中國企業(yè)激勵誤區(qū)中國企業(yè)激勵誤區(qū)重視忽視正激勵負激勵物質(zhì)激勵精神激勵激勵的正面效果激勵的負作用確定的激勵即時的激勵激勵人員的構(gòu)成激勵人員的績效83社安生需求層次理論與雙因素理論需求層次理論與雙因素理論尊重需要交需要全需要理需要自我實現(xiàn)需要激勵因素保健因素84激勵理論與管理策略激勵理論與管理策略需求層次需求層次激勵激勵管理策略管理策略生理

57、需要生理需要工資健康的工作環(huán)境各種福利待遇獎金保健醫(yī)療設(shè)備工作時間住房福利設(shè)施安全需要安全需要職業(yè)保障意外事故的防止雇傭保證退休金制度意外保險制度社交需要社交需要友誼(良好的人際關(guān)系)團體的接納與組織的認同感協(xié)談制度利潤分配制度團體活動自由互助金制度教育培訓(xùn)制度尊重需要尊重需要地位、名譽權(quán)力、責(zé)任與他人工資之相對高低人事考核制度晉升制度表彰制度選撥進修制度委員會參與制度自我實現(xiàn)需要自我實現(xiàn)需要能發(fā)揮個體特長的組織環(huán)境具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度提案制度研究發(fā)展計劃85激激勵勵理理論論與與激激勵勵形形式式激勵形式激勵形式需求層次需求層次激勵因素激勵因素保健因素保健因素必要性必要性激勵強度激勵強度

58、激勵效果激勵效果工資生存需要假期獎金和津貼住房補貼現(xiàn)場工作條件勞動保護勞動保險人際關(guān)系集體活動參與企業(yè)管理得到上級重視職工持股計劃長期培養(yǎng)計劃企業(yè)名望挑戰(zhàn)性的目標獨立地工作工作豐富化股票期權(quán)獲得晉升企業(yè)發(fā)展前途86可供選擇的管控與激勵杠桿可供選擇的管控與激勵杠桿協(xié)調(diào)與管控杠桿u人力資源計劃或流程u財務(wù)管控與計劃或流程u營運管控與計劃或流程激勵杠桿u獎勵u機會u價值觀與信念87員工類型與激勵手段員工類型與激勵手段員工類型員工類型主要激勵手段主要激勵手段低工資員工獎金技術(shù)人員授予職稱、職務(wù)晉升，人格尊重，鼓勵創(chuàng)新管理人員職務(wù)晉升，獨立工作權(quán)力，挑戰(zhàn)性的目標危險工種員工提供勞動保護，改善勞動條件，增

59、加崗位津貼88激勵的領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)激勵的領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)一個人個個個組間業(yè)一班車企一一89激勵的時效性激勵的時效性激勵效果激勵時間90收益分配和激勵時效收益分配和激勵時效期股股份工資、獎金、福利短期中期長期收益分配方式激勵時效91影響企業(yè)經(jīng)營者隊伍建設(shè)的主要因素影響企業(yè)經(jīng)營者隊伍建設(shè)的主要因素激勵與約束機制不理想82.64管理體制不完善66.12思想觀念束縛47.52經(jīng)營者市場不健全37.60個人素質(zhì)25.41社會論環(huán)境10.3392不同所有制企業(yè)經(jīng)營者收入形式不同所有制企業(yè)經(jīng)營者收入形式收入形式企業(yè)所有性質(zhì)國有（%） 集團（%） 私營（%）股份制（%）外商投資（%）港澳臺投資（%）月薪和獎金84.579.

60、951.575.480.474.6年薪制13.212.114.120.014.514.6風(fēng)險抵押制6.77.54.66.12.74.3股息加紅利2.18.625.827.09.512.4其它形式2.62.512.81.22.04.993國外企業(yè)首席執(zhí)行官司的平均年報酬國外企業(yè)首席執(zhí)行官司的平均年報酬國別工資現(xiàn)金總額期權(quán)等獎勵保險等福利保險等福利公司其它福利報酬總額美國297998677503657386078813905117297557738法國19097328816219789140448418075568396581德國2085068040028890612060968265912376