民營醫(yī)院集團財務集權管理分析

1、    民營醫(yī)院集團財務集權管理分析    吳淑春摘要：民營醫(yī)院集團在對待子公司財務管控的問題上，常常糾結于分權與集權的選擇，但更多的時候是傾向于集權式管理。誠然，集權式財務管理在組織內(nèi)部的資源調(diào)配，資金規(guī)模效應上可以獲取更大的收益，但在具體實施上也存在一些問題。本文就民營醫(yī)院集團的集權式管理，談一些粗淺的看法。關鍵詞：民營醫(yī)院;財務管控;集權管理在中國隨著二胎政策的放開和老齡化步伐的加快，國家對民營醫(yī)療行業(yè)的鼓勵政策和措施陸續(xù)出臺，越來越多的民營醫(yī)療集團如雨后春筍般出現(xiàn)。民營醫(yī)療集團主要通過新建、收購、合資等方式進行擴張。但是各分院的產(chǎn)權關系、發(fā)展程度

2、、業(yè)務開展方向的差異也使醫(yī)院集團內(nèi)部的組織關系比較復雜，對分支機構的財務管理是集權還是分權大家也是各執(zhí)一詞。在實踐中，醫(yī)院集團領導班子考慮控制權和代理成本等因素，為了實現(xiàn)集團內(nèi)部資源更好的共享和調(diào)配，統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略，往往更傾向于選擇集權式管理。毋庸置疑，集權式管理在實踐中，容易構建穩(wěn)定的組織秩序，從而能夠快速貫徹實施集團整體的戰(zhàn)略目標。一、財務集權管理的通常做法集權式財務管理，其財務管理權限由集團統(tǒng)一籌劃，將財務管理的決策權高度集中在集團的運作方式，通過建立有序的運行機制、激勵手段、對子公司的經(jīng)營進行全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，從而達到資金的規(guī)模效應。其具體管控形式主要通過

3、財務結算中心或由集團派出財務機構等方式，也有集團公司成立結算中心的做法，將各子公司的投資權、財務管理權限、融資權高度集中，執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策和核算制度，通過對子公司財務人員的統(tǒng)一管理，實現(xiàn)集團對各分支機構的財務進行集中監(jiān)督控制。二、財務集權管理的優(yōu)勢對于醫(yī)療集團公司，財務集權管理有如下優(yōu)勢：（一）有利于醫(yī)院集團整體戰(zhàn)略目標的實施，決策效率比較高，執(zhí)行效率也比較高，能夠迅速貫徹實施，有利于各個成員醫(yī)院統(tǒng)一前進步伐。（二）借助于醫(yī)院集團的規(guī)模效應和品牌效應，醫(yī)院集團在融資、采購、資源調(diào)配等方面對外都享有較高的話語權，可享受較大的優(yōu)惠，如降低集團公司成員的采購成本和資金成本。（三）有利于迅速識別經(jīng)營

4、風險和降低財務風險。近年來，國家對醫(yī)療安全、醫(yī)保制度、稅收改革等都出臺了一系列的政策，影響深大，對民營醫(yī)院的合規(guī)經(jīng)營和規(guī)范提出了更高的要求，民營醫(yī)院集團可以借助內(nèi)部專家的專業(yè)能力盡快做出應對措施，以達到規(guī)避風險的目的。三、財務集權管理存在的問題民營醫(yī)療集團的財務集權管理在有上述優(yōu)勢的同時，也存在著相應的問題：（一）決策權高度集中，容易出現(xiàn)“一言堂”的情況，削弱子公司的經(jīng)營自主權，經(jīng)營效率低下。財務集權下的子公司往往依賴于集團領導班子或某個實際控制人的個人意志，決策者獲得的信息不完整或者不準確，做出的決策與實際的業(yè)務情況不相符，出現(xiàn)決策失誤的風險較大，同時因其在做出決策的時候未能考慮周全，這就容

5、易出現(xiàn)決策朝令夕改的現(xiàn)象，失去了決策的權威性與嚴肅性。在面對瞬息萬變的市場，公司往往容易失去發(fā)展的先機。（二）在公司的業(yè)務處理過程中，財務審批流程繁瑣，工作效率低下，容易造成浪費人力物力，母子公司權責不清晰，人浮于事。在財務審批流程設計上，對子公司的管理權限設置的較低，大部分審批流程都要經(jīng)過集團公司，或者對于同一業(yè)務流程的不同節(jié)點沒有加以整合，導致流程重復、審批效率低下，與此同時，管理責任上移，使子公司管理干部的責任分散，被動執(zhí)行，動力不足，實際管控形同虛設。（三）財務工作重視傳統(tǒng)的核算與數(shù)據(jù)統(tǒng)計，無法深入子公司業(yè)務當中，對子公司財務監(jiān)管作用和業(yè)務支持被削弱。因為集權式財務管理的需要，大部分重

6、要崗位的財務人員都是由集團公司選派，其人事、薪酬也都在集團公司體現(xiàn)，并相對獨立于子公司，子公司財務人員為了應付集團公司分派的工作任務，無法分出更多的精力履行子公司本身的財務管理職能。（四）預算管理工作未落到實處。集權式財務管理的預算管理工作雖然得到重視，但是預算目標的下達往往依賴于集團公司的“發(fā)號施令”，以集團公司的意志來編制，為迎合集團公司管理層的需要，完成集團公司下發(fā)的指標，子公司沒有根據(jù)公司自身的實際情況來進行年度預算編制，編制預算的時候往往是應付了事，預算目標的設定及分解缺乏科學的依據(jù)，甚至預算指標會被隨意調(diào)整，使預算工作流于形式。（五）公司的績效考核缺乏有效的約束和激勵機制?？己酥笜?/p>

7、重視“數(shù)量”，忽略“質量”，重視“短期”，忽略“長期”，績效考核指標單一，沒有能夠做到全面綜合考評。職業(yè)經(jīng)理人往往更多關注于任期內(nèi)短期目標利潤的達成，對于非任期內(nèi)、會影響自己目標達成的歷史遺留問題不關注。（六）審計監(jiān)督機制和評價體系不完善。集團公司沒有建立完善的審計監(jiān)督機制，對內(nèi)部審計的定位不清晰，內(nèi)部審計部門的權限不充分，使得內(nèi)部審計范圍和內(nèi)部審計的職能受到限制，無法充分發(fā)揮內(nèi)部審計部門在整個監(jiān)督體系中的作用，使得內(nèi)部審計工作流于形式。在實際工作中，往往內(nèi)部審計部門只有“發(fā)現(xiàn)權”或者“建議權”，而沒有“處罰權”或者落實處罰權，內(nèi)部審計的權威受質疑，往往使后續(xù)的整改工作陷入被動狀態(tài)。四、分析及

8、建議（一）民營醫(yī)療集團應該審時度勢，在財務管理上實行集權管理與分權管理適當結合，主要表現(xiàn)在財務授權的程度。對于日?；顒拥呢攧展芾頇嘞捱M行下放，而對于關鍵、重要財務事項的決策權則統(tǒng)一到集團中心，并根據(jù)各個子公司的產(chǎn)權關系、發(fā)展階段、業(yè)務開展情況、內(nèi)部管理的綜合評價，在保證可控的前提下，將決策前移、下移，減少決策在時間和空間上的延遲。這樣做的目的是保證集團公司對各子公司的控制，又能保證各子分公司能夠有相對的自主權和靈活性，提高流程效率和對問題的響應速度，也能讓醫(yī)院結合當?shù)氐那闆r做出不同的判斷和決策，培養(yǎng)子公司的積極性和責任感，提高整個醫(yī)院集團的綜合競爭力。（二）民營醫(yī)療集團應該完善內(nèi)控制度，通過梳

9、理業(yè)務流程和作業(yè)標準并加以整合，提高流程效率，實現(xiàn)高效協(xié)同。梳理集團內(nèi)部各項業(yè)務流程，明確各流程節(jié)點負責人的權限，識別關鍵控制節(jié)點，對于重復的流程節(jié)點進行刪減整合，在可控的前提下，達到流程精簡并優(yōu)化。在實際運行當中，流程標準也不是一成不變的，在運行當中，根據(jù)業(yè)務開展情況，定期或者不定期的修整發(fā)布，同時加強對執(zhí)行者的培訓，以防因執(zhí)行者的理解不同，造成流程標準未得到貫徹執(zhí)行的情況。（三）民營醫(yī)療集團應該重視財務崗位的管理職能，引導財務管理人員深入業(yè)務當中，充分發(fā)揮財務崗位保駕護航的作用。當然前提也需要對各子分公司財務負責人的工作有充分的認識，分配到子公司的工作應具有嚴肅性，避免隨意調(diào)整的情況，并借

10、助信息系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計，減少低附加值的財務工作。在實際運營當中，可考慮建立醫(yī)院集團的結算中心，降低資金使用成本，提高資金安全是醫(yī)院集團的核心和命脈，建立集團結算中心，實現(xiàn)資金的集中管理，通過統(tǒng)收統(tǒng)付有效降低資金成本，提高資金的使用效率。（四）要實現(xiàn)對醫(yī)院集團的全面預算管理。制定完善的全面預算管理制度，根據(jù)集團公司整體的發(fā)展規(guī)劃，通過自下而上、自上而下相結合的方式，制定子公司及醫(yī)院集團的各項預算指標，指標的確定應通過科學合理的測算，具有可執(zhí)行性，一經(jīng)確定，不得隨便變更，確保預算的嚴肅性，并與績效考核相結合。（五）完善醫(yī)院集團的績效考核體系。行之有效的績效考核體系，才能調(diào)動所有員工的積極性。

11、考核的實質就是要結合各分子公司內(nèi)部的實際情況，建立全面、公平、公正的考評體系，指標設定既要重視短期利潤達成情況，也要考慮長期的戰(zhàn)略指標，防止職業(yè)經(jīng)理人短期機會主義行為，同時，除了對利潤進行考評，也應綜合考慮對過程、對其他綜合性指標進行考評，建立全面、長期、有效的激勵機制。（六）強化內(nèi)部審計監(jiān)督體制和評價體系。內(nèi)部審計通過審查和評價組織內(nèi)部經(jīng)營活動的適當性、合法性和有效性，用于促進整個組織目標的實現(xiàn)。對內(nèi)審工作及其職能應有清晰的定位，獨立性是基本要求，并應有合理的授權、樹立其“權威”，以便工作的開展。建立行之有效的規(guī)范系統(tǒng)，充分發(fā)揮內(nèi)審的作用。五、結束語集權式財務管理有利也有弊，事無絕對，醫(yī)院集團根據(jù)實際經(jīng)營情況，視所處階段和發(fā)展戰(zhàn)略，在具備實施的條件下選擇適合自身發(fā)展的管理模式，且管理模式并非是一成不變，需審時度勢，進行全面、細致規(guī)劃。參考文獻：1王志福.