水電工程EPC總承包項目管理的理論與實踐

1、    水電工程epc總承包項目管理的理論與實踐    丁世華+肖丁摘 要：隨著我國經(jīng)濟建設(shè)的快速發(fā)展，水利水電工程項目也取得了顯著成效，其工程項目管理模式也隨著社會不斷的發(fā)展而變化，并出現(xiàn)了許多新型管理模式。本文著重對新型管理模式epc項目管理進(jìn)行探討，從epc項目管理的內(nèi)容入手，闡述了其在水電工程項目中的應(yīng)用。關(guān)鍵詞：水電工程；epc；總承包項目管理；實踐與應(yīng)用水電工程項目投資大、建設(shè)周期長、技術(shù)復(fù)雜。傳統(tǒng)的水電工程采用的是dbb總承包管理模式，但是隨著社會的不斷發(fā)展，水利工程業(yè)主的需求也隨之變化，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)無法滿足社會發(fā)展的需求。epc管理

2、模式的引入很好地彌補了傳統(tǒng)管理模式的不足之處，對工程的投資、進(jìn)度和質(zhì)量控制起到很好的促進(jìn)作用。一、epc總承包管理模式的概念epc又稱設(shè)計、采購、施工一體化管理模式，是指在項目決策階段以后，從項目設(shè)計開始都通過招標(biāo)委托一家公司對項目進(jìn)行設(shè)計、采購和施工總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價方式，由工程公司負(fù)責(zé)對工程項目的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制，并按合同約定完成工程。epc總承包管理模式下，業(yè)主將工程項目全部委托給總承包商，有利于提高項目運作效率和效益，而且業(yè)主和承包方的責(zé)權(quán)明確，降低了利益主體之間的沖突和糾紛。二、水電工程epc總承包管理的工作內(nèi)容及任務(wù)總承包商項

3、目管理的內(nèi)容主要有以下幾個方面：第一，設(shè)計管理。在水電工程項目管理中，工程設(shè)計是整個施工工作的主導(dǎo)，其直接影響著后期的工程采購、施工及試運行等其他環(huán)節(jié)?？茖W(xué)、合理的工程設(shè)計是水電工程整體質(zhì)量以及經(jīng)濟效益的保障；第二，施工過程管理。在這個過程中，工程總承包單位主要的控制點是水電工程的進(jìn)度和成本，通過對工程進(jìn)度的實時觀測，有效的調(diào)整工程進(jìn)度的偏差；第三，采購管理。水電工程項目的機電設(shè)備費大約占工程總投資成本的三到五成，因此設(shè)備采購成本將直接影響工程總造價；第四，工程項目試運行及移交管理。按照合同及試運行目標(biāo)要求，結(jié)合施工階段的具體情況組織安排相關(guān)的試運行工作。項目移交包括資料移交和工程移交，應(yīng)根據(jù)

4、合同要求進(jìn)行，待工程具備移交條件后移交給業(yè)主。三、epc總承包管理模式的實踐與應(yīng)用（一）設(shè)計階段在這一階段，工程項目總承包商首先需要對政策性規(guī)定、施工質(zhì)量要求等進(jìn)行深入的分析，這項工作是后期施工圖設(shè)計以及成本管理的基礎(chǔ)；其次，全面了解該工程業(yè)主的意圖及其下發(fā)的資料。基于對投標(biāo)競爭優(yōu)勢的應(yīng)用，總承包商應(yīng)該全面考慮該工程項目中標(biāo)后的風(fēng)險和問題，并且嚴(yán)格按照經(jīng)濟性、合理性原則設(shè)計方案。epc總承包模式下，工程設(shè)計是總承包商的任務(wù)，承包商對其不可索賠。在前期設(shè)計過程中，要制定設(shè)計進(jìn)度規(guī)劃，按照一定的程序和周期對工程進(jìn)行設(shè)計。總承包商可以要求設(shè)計單位提供各個階段的設(shè)計圖紙，這樣總承包單位能夠兼顧設(shè)計的審

5、核以及跟蹤測算功能，以便于根據(jù)實際情況對施工方案進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，更有效地滿足業(yè)主的需求，從而減少工程施工和成本控制難度。比如，在epc工程項目的設(shè)計過程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)擬建工程所在地的地質(zhì)條件，結(jié)合施工經(jīng)驗和實踐，提出六種施工建設(shè)方案，設(shè)計院對其承重進(jìn)行嚴(yán)格核算，既要滿足業(yè)主要求，又要確保該方案的經(jīng)濟合理性。（二）采購階段設(shè)計方案確定之后就進(jìn)入到采購階段，采購階段需要注意以下幾個方面：第一，采購要與設(shè)計相結(jié)合。對于一個工程項目而言，其工藝流程以及設(shè)備和材料等，均需進(jìn)行可行性研究。在epc管理模式下，需對工程建設(shè)進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)籌安排，也就是說要將采購工作納入到整個設(shè)計程序中，這有利于對工程項目建設(shè)成本以及

6、施工工期進(jìn)行有效控制；第二，投標(biāo)過程中的采購管理。因為在前期投標(biāo)時沒有具體的施工圖，所以在進(jìn)行方案設(shè)計時要全面了解材料和設(shè)備的功能要求，對設(shè)備材料進(jìn)行全面的詢價，以免投標(biāo)漏項、設(shè)計無法達(dá)到技術(shù)要求而增加投入和成本；第三，工程項目施工環(huán)節(jié)的采購管理。這一階段是把工程設(shè)計落實到實處的一個階段，所以在這個階段要嚴(yán)格把控設(shè)備和材料的質(zhì)量、采購進(jìn)度以及重要材料的采購數(shù)量等，避免后期出現(xiàn)材料積壓或者浪費。與此同時，還要加強項目建設(shè)資金管理，嚴(yán)格按照資金情況以及匯率和利率等，優(yōu)選付款方式以及貨幣類型。（三）實施階段在這一階段，總承包單位的具體實施要依據(jù)前期的設(shè)計而定。如果說前期設(shè)計過程是采用的限額設(shè)計，也就

7、是說總承包單位在設(shè)計開始就已經(jīng)全面了解了擬建工程項目的內(nèi)容及業(yè)主的意圖，并且對整個方案全面梳理，那么總承包單位在實施階段就需要按照投資限額設(shè)計，控制好初設(shè)以及施工圖設(shè)計中的不合理變更環(huán)節(jié)，確?？偼顿Y限額在控制范圍內(nèi)。對超預(yù)算的相關(guān)費用需進(jìn)行全面的分析，及時補充限額設(shè)計外的變更項。如果說前期設(shè)計是采用的優(yōu)化設(shè)計，那么epc項目下的工程總承包商在實施階段可將設(shè)計、施工優(yōu)勢結(jié)合起來，其中設(shè)計方案時需借鑒施工實踐經(jīng)驗來有效降低風(fēng)險系數(shù)，并以此來提高施工作業(yè)效率，合理控制成本。四、結(jié)語水電工程建設(shè)實行epc總承包建設(shè)管理模式，是工程建設(shè)發(fā)展的必然趨勢。本文論述了水電工程epc總承包管理模式的概念、工作內(nèi)容以及各個階段的實施細(xì)節(jié)，體現(xiàn)了其在水電工程項目管理中的先進(jìn)性。隨著e