第六章 企業(yè)環(huán)境分析方法

1、第六章第六章企業(yè)環(huán)境分析方法企業(yè)環(huán)境分析方法 前前 言言v環(huán)境分析是一項重要而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，環(huán)境分析是一項重要而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在具體的環(huán)境分析過程中，分析方法和分在具體的環(huán)境分析過程中，分析方法和分析工具的選擇對企業(yè)環(huán)境的分析結(jié)果起著析工具的選擇對企業(yè)環(huán)境的分析結(jié)果起著至關(guān)重要的作用。準確分析和辨識企業(yè)環(huán)至關(guān)重要的作用。準確分析和辨識企業(yè)環(huán)境是戰(zhàn)略目標制定和戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)。境是戰(zhàn)略目標制定和戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)。v本章將介紹幾個常用的環(huán)境分析工具本章將介紹幾個常用的環(huán)境分析工具2戰(zhàn)略管理分析工具戰(zhàn)略管理分析工具v PESTPEST分析模型分析模型v SWOTSWOT分析模型分析模型v 通用電氣矩

2、陣通用電氣矩陣v 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACESPACE）分析模型）分析模型v 內(nèi)部因素評價矩陣（內(nèi)部因素評價矩陣（IFEIFE）v 市場吸引力矩陣市場吸引力矩陣v 大戰(zhàn)略矩陣大戰(zhàn)略矩陣v 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)- -行為行為- -業(yè)績模型業(yè)績模型( (S-C-P)S-C-P)v 波特五力分析模型波特五力分析模型v 波士頓矩陣模型波士頓矩陣模型v 波特價值鏈分析模型波特價值鏈分析模型v 外部因素評價矩陣（外部因素評價矩陣（EFEEFE）v 內(nèi)部內(nèi)部- -外部矩陣（外部矩陣（IEIE）v 競爭態(tài)勢矩陣模型（競爭態(tài)勢矩陣模型（CPMCPM）v 關(guān)鍵成功（關(guān)鍵成功（KSFKSF）因素分

3、析）因素分析v 定量戰(zhàn)略計劃矩陣（定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPMQSPM）v 三層面論三層面論3 一、簡介一、簡介v EFEEFE矩陣：通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部矩陣：通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、的經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)和競爭等因素進行歸納和政府、法律、技術(shù)和競爭等因素進行歸納和評價評價6.1 外部因素評價矩陣（外部因素評價矩陣（EFEEFE）4 二、分析步驟二、分析步驟 1. 1.列出在外部分析過程中確認的外部因素。因素總數(shù)在列出在外部分析過程中確認的外部因素。因素總數(shù)在10201020個之間。因個之間。因素包括影響企業(yè)和

4、其所在產(chǎn)生的各種機會和威脅。素包括影響企業(yè)和其所在產(chǎn)生的各種機會和威脅。 2. 2.賦予每個因素以權(quán)重，其數(shù)值為賦予每個因素以權(quán)重，其數(shù)值為0.10.1（不重要）到（不重要）到1.01.0（非常重要）。權(quán)（非常重要）。權(quán)重標志著該因素對企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的重要性。機會往往比重標志著該因素對企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的重要性。機會往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別嚴重時也可能得到高權(quán)重。威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別嚴重時也可能得到高權(quán)重。 3. 3.按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進行評分，按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進行評

5、分，范圍為范圍為1414分，分，“4”4”代表反映很好，代表反映很好，“3”3”代表反映超過平均水平，代表反映超過平均水平，“2”2”代表反應(yīng)為平均水平，代表反應(yīng)為平均水平，“1”1”代表反應(yīng)很差。代表反應(yīng)很差。 4. 4.每個因素的權(quán)重乘以它的評分，既得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。每個因素的權(quán)重乘以它的評分，既得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。 5. 5.將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。無論將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。無論EFEEFE矩陣矩陣中包含多少因素，總加權(quán)分數(shù)的范圍都是從最低的中包含多少因素，總加權(quán)分數(shù)的范圍都是從最低的1.01.0到最高的到最高的4.04.0

6、，平，平均分為均分為2.52.5。6.1 外部因素評價矩陣（外部因素評價矩陣（EFEEFE）56.1 外部因素評價矩陣（外部因素評價矩陣（EFEEFE）關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)評分機會威脅總計1.2.n.1.2. .n.1.0注：評分值表示企業(yè)對各因素反應(yīng)的程度：1=反應(yīng)很差； 2=反應(yīng)為平均水平； 3=超過平均水平； 4=反應(yīng)很好66.1 6.1 外部因素評價矩陣（續(xù)外部因素評價矩陣（續(xù)） 從前述幾個方面，選擇從前述幾個方面，選擇10-2010-20個反映機會和威脅的關(guān)鍵因素個反映機會和威脅的關(guān)鍵因素 對企業(yè)在機會和威脅上的反應(yīng)進行評分，并賦予每個因素以權(quán)重對企業(yè)在機會和威脅上的反應(yīng)進行評分

7、，并賦予每個因素以權(quán)重，計算出每個因素以及企業(yè)的加權(quán)總分。企業(yè)得分最高為，計算出每個因素以及企業(yè)的加權(quán)總分。企業(yè)得分最高為4 4分，最低分，最低為為1 1分，平均為分，平均為2.52.5分分 企業(yè)外部因素總加權(quán)分，越是高于企業(yè)外部因素總加權(quán)分，越是高于2.52.5分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于4 4分，說明企業(yè)越能有效利用機會并將外部威脅的的潛在不利影響降分，說明企業(yè)越能有效利用機會并將外部威脅的的潛在不利影響降至最小。至最小。76.1 外部因素評價矩陣（續(xù)外部因素評價矩陣（續(xù)）三、實例分析 86.1 外部因素評價矩陣（續(xù)外部因素評價矩陣（續(xù)）結(jié)論：EFE矩陣的總評分為3.10，高于

8、平均水平2.5，說明福建省民營圖書行業(yè)的現(xiàn)狀能夠?qū)ν獠康臋C會和威脅做出反應(yīng)，可以通過適當(dāng)?shù)姆绞饺ダ糜欣臋C會和避開不利的威脅。 評價：關(guān)鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見9 一、簡介一、簡介 vIFEIFE矩陣：對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析矩陣：對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評價矩陣素評價矩陣6.2 內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）10 二、分析步驟 1.列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。采用1020個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和弱點兩方面的。 2.給每個

9、因素以權(quán)重。其數(shù)值范圍由0.0不重要到1.0非常重要。權(quán)重標志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對大小。所有權(quán)重之和等于1.0。 3.為各因素進行評分。1分代表重要弱點；2分代表次要弱點；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是：優(yōu)勢的評分必須為4或3；弱點的評分必須為1或2。 4.用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。 5.將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。 6.2 內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）116.2 內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)評分優(yōu)勢劣勢總計1.2.n.1.2. .n.1.0注：評分值涵義：注：評分值涵義：1=1=重要弱

10、點；重要弱點；2=2=次要弱點；次要弱點；3=3=次要優(yōu)勢；次要優(yōu)勢；4=4=重要優(yōu)勢重要優(yōu)勢126.2 6.2 內(nèi)部因素評價矩陣（內(nèi)部因素評價矩陣（續(xù)續(xù)） 從企業(yè)內(nèi)部的幾個方面給出數(shù)十個問題，從中選出從企業(yè)內(nèi)部的幾個方面給出數(shù)十個問題，從中選出10-2010-20個關(guān)鍵個關(guān)鍵因素，包括優(yōu)勢與弱點兩個方面因素，包括優(yōu)勢與弱點兩個方面 根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對成功影響的大小確定其權(quán)重，對企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評分，企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，加權(quán)分數(shù)之和就是企業(yè)的加權(quán)總分 這一結(jié)果越是高于這一結(jié)果越是高于2.52.5分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于4 4分，企業(yè)的內(nèi)部分

11、，企業(yè)的內(nèi)部因素就越有優(yōu)勢。因素就越有優(yōu)勢。關(guān)鍵因素的確定至關(guān)重要，關(guān)鍵因素的確定至關(guān)重要，主觀的偏差將導(dǎo)致偏頗的結(jié)論和錯誤的行動主觀的偏差將導(dǎo)致偏頗的結(jié)論和錯誤的行動136.2 內(nèi)部因素評價矩陣（內(nèi)部因素評價矩陣（續(xù)續(xù)）三、實例分析：三、實例分析： 內(nèi)部關(guān)鍵因素評價矩陣內(nèi)部關(guān)鍵因素評價矩陣 示例示例146.2 內(nèi)部因素評價矩陣（內(nèi)部因素評價矩陣（續(xù)續(xù)）結(jié)論：結(jié)論：該公司的主要優(yōu)勢在于其規(guī)模、房間入住率、房產(chǎn)以及長期計劃，正如它們所得的4分所表明的。公司的主要弱點是其位置和近期的合資經(jīng)營，總加權(quán)分數(shù)2.75，表明該公司的總體內(nèi)部優(yōu)勢高于平均水平。 156.3 價值鏈分析價值鏈分析 一、價值鏈的

12、含義一、價值鏈的含義v哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特于1985年 在競爭戰(zhàn)略中提出“價值鏈”這一概念。v他認為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨和售后服務(wù)方面所進行的各項活動的聚合體。所有這些內(nèi)容各異的生產(chǎn)經(jīng)營活動通過它們相互之間的聯(lián)系，形成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。166.6.3 3 價值鏈分析價值鏈分析v用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！?7v企業(yè)的價值鏈分析具有如下特點：企業(yè)的價值鏈分析具有如下特點： 1.價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，各種價值活動構(gòu)

13、成價值鏈。 2.價值活動分為基本活動和輔助活動。 3.價值鏈的整體性。 4.價值鏈的異質(zhì)性。18 二、價值鏈分析方法二、價值鏈分析方法v價值鏈分析是確認成本和價值驅(qū)動的重要工具。v通過價值鏈分析能夠較為準確地了解企業(yè)在各運營階段創(chuàng)造價值的多少和成本的高低、產(chǎn)生這種價值與成本關(guān)系的合理性，并確認企業(yè)優(yōu)勢與劣勢所在。196.3 價值鏈分析價值鏈分析 （一）識別價值活動（一）識別價值活動v價值活動的確認，可依技術(shù)和策略來區(qū)分成下列兩大項目： 一一是基本是基本活活動動，包含購入后勤、生產(chǎn)作業(yè)、輸出后勤、行銷與銷售、服務(wù)等五項價值活動； 二是輔助活動二是輔助活動，包含企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)發(fā)展

14、、采購等四項價值性活動。20 （二）價值鏈確定（二）價值鏈確定v一個企業(yè)的價值鏈通常是由上述各種活動所組成，但這些活動只有從彼此的獨立狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)樵诮?jīng)營活動中相互聯(lián)系并且為企業(yè)創(chuàng)造價值時，才表現(xiàn)為價值鏈。v企業(yè)優(yōu)勢既來自于構(gòu)成價值鏈的單項活動本身，也來自于各項活動之間的聯(lián)系。見圖6-1.21價值鏈價值鏈招聘、培訓(xùn)績效考核員工發(fā)展薪酬/福利一般管理計劃財務(wù)會計法律政策利潤利潤利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售市場銷售服務(wù)服務(wù)對內(nèi)物流對內(nèi)物流對外物流對外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運倉儲庫存控制生產(chǎn)進度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產(chǎn)品組合企業(yè)基礎(chǔ)活動采購技術(shù)

15、開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理圖6-1 企業(yè)活動價值鏈輔助活動輔助活動基本活動基本活動226.6.3 3 價值鏈分析價值鏈分析v當(dāng)識別出價值活動后，企業(yè)所要考慮的是：哪些價值活動能創(chuàng)造最高的附加價值？哪些價值活動是自己所累積培養(yǎng)的核心能力？哪些是關(guān)鍵活動？然后再思考是由組織本身來做，還是由別人來代工。經(jīng)由這種原則，協(xié)助企業(yè)發(fā)展核心能力，構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 23（三）價值鏈與競爭優(yōu)勢（三）價值鏈與競爭優(yōu)勢v根據(jù)價值鏈分析的主要理論，企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以來自于企業(yè)的價值鏈的以下三個部分： 1.價值活動本身。它是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的基石

16、。 2.價值鏈內(nèi)部的聯(lián)系。價值鏈不是一些獨立活動的綜合。 3.價值鏈的外部聯(lián)系。價值鏈的聯(lián)系，還存在于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈之間。24（四）價值鏈的整合（四）價值鏈的整合 1.專注于價值鏈的某個環(huán)節(jié)做精做強 2.構(gòu)建新的價值鏈 3.虛擬經(jīng)營和外包256.4 SWOT分析分析一、一、SWOTSWOT分析方法及步驟分析方法及步驟vSWOT分析方法是戰(zhàn)略管理中應(yīng)用最多的一種分析工具，是設(shè)計學(xué)派對戰(zhàn)略管理作出的巨大貢獻之一。vSWOT觀點起源于安德魯斯的經(jīng)營策略：內(nèi)容和案例一書。v1971年，安德魯斯在公司戰(zhàn)略概念中明確提出SWOT分析框架。v1982年，維里克又將SWOT分

17、析方法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予不同分析意義。266.4 SWOT分析分析vSWOTSWOT分析方法，分析方法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。內(nèi)部條件分析：優(yōu)勢（Superiorities）、劣勢（Weaknesses）外部環(huán)境分析：機會（Opportunities）、威脅（Threats） 分析的目的：根據(jù)分析后得出的評價，選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略27v該方法基于這樣一種假設(shè)：有效戰(zhàn)略源自該方法基于這樣一種假設(shè)：有效戰(zhàn)略源自企業(yè)內(nèi)部的資源（優(yōu)勢、劣勢）和企業(yè)外企業(yè)內(nèi)部的資源（優(yōu)勢、劣勢）和企業(yè)外部環(huán)境（機會、威脅）的部

18、環(huán)境（機會、威脅）的“匹配匹配”。匹配。匹配得好就可以增加企業(yè)的優(yōu)勢和機會，同時得好就可以增加企業(yè)的優(yōu)勢和機會，同時減少企業(yè)的劣勢和威脅。減少企業(yè)的劣勢和威脅。28 具體步驟： 第一步，確認企業(yè)當(dāng)前執(zhí)行的戰(zhàn)略。 第二步，應(yīng)用前面介紹的外部環(huán)境因素評價矩陣（EFE），確認企業(yè)外部環(huán)境的關(guān)鍵因素，并把握可能出現(xiàn)的機會和威脅。 第三步，根據(jù)企業(yè)資源組合狀況，應(yīng)用前面介紹的內(nèi)部環(huán)境因素評價矩陣（IFE），確認企業(yè)的關(guān)鍵能力（優(yōu)勢）和受到的關(guān)鍵限制（劣勢）。 第四步，將以上信息填入SWOT分析矩陣并進行具體定位，確定企業(yè)戰(zhàn)略能力，就可以進行SWOT分析了。29二、二、 SWOTSWOT分析分析矩陣矩陣機

19、會機會- -O O1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n優(yōu)勢優(yōu)勢- -S S弱勢弱勢- -W W威脅威脅- -T T優(yōu)勢項目優(yōu)勢項目弱勢項目弱勢項目利用機會利用機會克服弱勢克服弱勢減少弱勢減少弱勢回避威脅回避威脅利用優(yōu)勢利用優(yōu)勢回避威脅回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢發(fā)揮優(yōu)勢利用機會利用機會SOSOWOWOSTSTWTWT SWOTSWOT矩陣是矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。段的分析工具。 這個矩陣是在內(nèi)這個矩陣是在內(nèi)部、外部部、外部關(guān)鍵成功關(guān)鍵成功因素因素確定的基礎(chǔ)上確定的基礎(chǔ)上，

20、根據(jù)判斷結(jié)果將，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分外部機會與威脅分別列出，由內(nèi)部與別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不形成了左列四種不同的組合。同的組合。30機會機會威脅威脅1、五年計劃進入第二年，經(jīng)濟將進入高速發(fā)展2、國家必然出臺緩解金融機構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量問題的解決方案3、競爭對手對XX重視程度不夠4、電子化銀行的發(fā)展給中小銀行的生存和發(fā)展創(chuàng)造了機會5、中國目前金融產(chǎn)品還很不成熟1、XXX金融機構(gòu)受地域限制，發(fā)展受到影響2、XXX地區(qū)經(jīng)濟欠發(fā)達3、金融秩序的進一步規(guī)范將使我們的資產(chǎn)問題成為非常嚴重的問題4、儲蓄

21、客戶對銀行的商譽非?？粗貎?yōu)勢優(yōu)勢1、財務(wù)結(jié)果較為合理，在國內(nèi)同行中比較突出2、密集的網(wǎng)點、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠比較好的滿足顧客3、地緣優(yōu)勢比較明顯4、員工凝聚力較高5、我們開始了大規(guī)模的產(chǎn)品推廣活動6、運營靈活、反應(yīng)速度快是我們的明顯優(yōu)勢弱點弱點1、資本結(jié)構(gòu)不太合理2、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不太合理3、存款穩(wěn)定性不夠，使得內(nèi)部規(guī)范過程比較艱難4、國家對我們的支持力度不夠大5、內(nèi)部運營能力尚有比較明顯的缺陷6、人力資源結(jié)構(gòu)有待提高S-OS-O戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)勢，利用機會戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)勢，利用機會抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務(wù)上的優(yōu)勢，大力開發(fā)金融產(chǎn)品，更好滿足客戶需求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。W-OW-O

22、戰(zhàn)略：利用機會，克服弱點戰(zhàn)略：利用機會，克服弱點1.抓住兩年難得的發(fā)展機會，盡快解決不良資產(chǎn)問題。2.完善內(nèi)部管理機制，重點放在內(nèi)部運營的統(tǒng)計、分析、監(jiān)控、完善上，抓住發(fā)展機遇，使金融機構(gòu)的經(jīng)營規(guī)范化、理智化。W-TW-T戰(zhàn)略：減小弱點，回避威脅戰(zhàn)略：減小弱點，回避威脅將內(nèi)部管理的完善作為我們的根本大事來做，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，期待時間解決問題。S-TS-T戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避威脅戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避威脅1.突出我們在專業(yè)、金融上的優(yōu)勢，扶持地方經(jīng)濟，成為XXX地區(qū)經(jīng)濟成長的發(fā)動機。2.突出我們在客戶方面、財務(wù)方面的優(yōu)勢，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，努力提高企業(yè)價值，為未來的合作經(jīng)營作好準備。31S-OS-O戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)勢，利用機會戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)勢，利用機會抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務(wù)上的優(yōu)勢，大力開發(fā)金融產(chǎn)品，更好滿足客戶需求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。W-OW-O戰(zhàn)略：利用機會，克服弱點戰(zhàn)略：利用機會，克服弱點1.抓住兩年難得的發(fā)展機會，盡快解決不良資產(chǎn)問題。2.完善內(nèi)部管理機制，重點放在內(nèi)部運營的統(tǒng)計、分析、監(jiān)控、完善上，抓住發(fā)展機遇，使金融機構(gòu)的經(jīng)營規(guī)范化、理智化。32W-T戰(zhàn)略