企業(yè)如何選擇合適的績效考核工具

1、企業(yè)如何選擇合適的績效考核工具 今天領(lǐng)導(dǎo)讓我思考一個問題， 不同的企業(yè)有著不同的績效考核工具， 有些可能簡單到計劃考 核、復(fù)雜的到多工具的綜合考核， 那到底什么樣的工具適合真正適合本企業(yè)， 為什么現(xiàn)階段 有很多企業(yè)在用 KPI的考核工具等，這個是我們要去思考的問題，參考一些優(yōu)秀的文章然后 結(jié)合自己工作的實際， 寫了這篇文章， 就是想說明下我們要多去思考， 現(xiàn)在公司主要的考核 工具有哪些，不同的考核階段怎樣去選擇合適的考核工作。一、主要的績效考核工具透過發(fā)展簡史看績效管理的本質(zhì)：員工持續(xù)成長+企業(yè)目標(biāo)達成，至二十世紀(jì) 90 年代早期，績效管理逐步成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源的管理過程。 基于行為

2、科學(xué)的研究成果， 研究 者拓展了績效的內(nèi)涵， 并在總結(jié)績效評價不足的基礎(chǔ)上， 于20世紀(jì) 70 年代后期提出了 “績 效管理”的概念。 80 年代后半期和 90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究 的重視，績效管理逐步成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。1、MBO （目標(biāo)管理）管理大師彼得德魯克（Peter F. Drucker）于1954年在其名著管理實踐中最先提出"目 標(biāo)管理” （MBO, Management By Objectives）,認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约?負(fù)責(zé)。在確定組織目標(biāo)后， 通過一系列的設(shè)計和分解過程， 將目標(biāo)和責(zé)任落實到部門和個人，

3、以便到最后督促組織目標(biāo)實現(xiàn)和控制員工績效的過程。 它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點：（1）員工參與管理（2）以自我管理為中心（3）強調(diào)自我評價（4）重視成果。MBO理論 涵蓋的目標(biāo)制定、過程監(jiān)控、評價反饋、結(jié)果運用正是現(xiàn)代績效管理全流程的基礎(chǔ)。2、BSC（平衡記分卡）哈佛商業(yè)評論 謂之“過去 75 年來最具有影響力的管理工具” 之一, 由美國Robert.S.Kaplan&DvaidP Norton于20世紀(jì)90年代提出。BSC將企業(yè)的目標(biāo)歸結(jié)為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流 程和學(xué)習(xí)與成長 （或創(chuàng)新與提高）四個基本方面, 試圖平衡財務(wù)與非財務(wù)、 經(jīng)營性與非經(jīng)營 性、行動導(dǎo)向與監(jiān)督性措施間

4、的關(guān)系, 實現(xiàn)企業(yè)整體最優(yōu), 使之保持與環(huán)境的動態(tài)協(xié)調(diào)與平 衡。因此，BSC在本質(zhì)上為目標(biāo)制定與目標(biāo)分解提供了與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合的路徑。3、 KPI （關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）目標(biāo)管理 +帕累托定律（80/20 ）-重視結(jié)果它源自于Roberts. Kaplan& David P Norton的“BSC平衡計分卡”體系。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 分解為可操作的工作目標(biāo), 明確各級部門的主要責(zé)任, 并以此為基礎(chǔ), 明確部門人員的業(yè)績 衡量指標(biāo)。 將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成小目標(biāo), 再找出與小目標(biāo)相關(guān)的流程, 提煉出流程中的重要可 量化指標(biāo)來進行考核的方法。 本質(zhì)上，KPI是確保企業(yè)層面的目標(biāo)能夠分解落實到每個員

5、工、 且能對每個員工的目標(biāo)完成情況進行明確考核的工具。4、OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）+績效評估，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。1999年Intel公司發(fā)明了這種方法 ，被John Doerr推廣到 Google,后來 Oracle, Linkedln 等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。 近兩年，很多人開始拿 OKR與KPI做比較，甚至有人認(rèn)為百病纏身的 KPI該被OKR取代了。但如果追溯本質(zhì)，我們會發(fā)現(xiàn)OKR與KPI的核心區(qū)別在于：OKR不是以考核為導(dǎo)向的，而是一個目標(biāo)牽引工具。 它存在的主要目的是時刻提醒所有人, 從整個公司的戰(zhàn)略角度看,

6、 每 個人當(dāng)前最重要的任務(wù)是什么。為了去除KPI模式下考核結(jié)果直接用于獎懲對員工行為產(chǎn)生的強導(dǎo)向作用，OKR模式下的績效管理明確把目標(biāo)管理中的評估過程和績效評估流程分列開 來,從而確保員工愿意挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，因此像Google的績效管理體系實際上是OKR+責(zé)效評估的綜合模式。5、PBC（PersonalBusiness Commitments ,個人業(yè)務(wù)承諾）由IBM提出，與BSG KPI同屬于以控制論為主的思想流派。年初每個員工要在充分理解公 司的業(yè)績目標(biāo)和具體的 KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上和在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC,并列舉出在下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、 執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所

7、需要采取的具體行動。 這相當(dāng)于員工與公司簽定了一個一年期的業(yè)績合同。 個人業(yè)務(wù)承諾的制訂是一個互動的過程, 是通過員工個人與直屬主管和經(jīng)理不斷的溝通過程中制定的,不是簡單的任務(wù)分解和對上級命令的執(zhí)行。要想在 PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業(yè)績目標(biāo)，抓 住工作的中心,充分發(fā)揮團隊合作優(yōu)勢,并強調(diào)切實執(zhí)行。6、360 度績效考核360 度績效考核是績效考核方法之一, 其特點是評價維度多元化 （通常是 4 或 4 個以上）, 適用于對管理人員進行考核。綜上,績效管理的本質(zhì)：通過績效管理讓員工持續(xù)自我提升,最終在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時, 也達成個人成長的目標(biāo)。 企業(yè)要吃透企業(yè)自身的管理

8、實際, 選擇最適合自己的績效管理工具。二、績效考核的目的1、績效考核的目的一是為了提高組織總體績效,實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),這也是績效考 核最重要的目的。 通過設(shè)立績效獎懲標(biāo)準(zhǔn)來激勵員工, 實現(xiàn)提供員工工作的有效性, 為提高 組織績效創(chuàng)造了可能。 同時, 績效考核對員工的行為也有導(dǎo)向作用, 當(dāng)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā) 生變化時,員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)也會隨之發(fā)生相應(yīng)的變化。2、 二是為了加強組織內(nèi)部的溝通。通過考核, 經(jīng)常對員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績進行檢查,并及時反饋,可以促進員工之間、部門之間的溝通、了解和協(xié)作,有利于形成高效率的工作氛圍,有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合, 并為企業(yè)科學(xué)管理決策提供所

9、需的信 息。3、三是為了幫助員工改善工作行為,促進員工自身的發(fā)展。通過對員工的工作績效進 行客觀公正的評價， 強化員工的責(zé)任意識和目標(biāo)導(dǎo)向， 促使員工不斷地提高工作能力達到更 優(yōu)的績效。 績效考核過程中的回饋就是要肯定員工做得好的方面， 指出員工存在的弱點和不 足，績效好的給予獎勵，達不到要求的進行批評和處罰。三、如何選擇合適的考核工具（不同企業(yè)使用不同的考核工具）1、企業(yè)在選擇績效考核方法時，績效考核方法本身特性的角度，績效考核方法本身特 性的角度，從績效考核的操作成本來考慮，從企業(yè)所處在的階段來考慮。A、 在企業(yè)的初創(chuàng)期，以人治為主，管理比較粗放，此時沒有必要推行績效考核。（如 一些小公司

10、）B、在企業(yè)成長期，企業(yè)擴張速度加快，經(jīng)營目標(biāo)得以明確并形成清晰的戰(zhàn)略。這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)， 如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實現(xiàn)的問題顯得非常必要且日 益突出，績效考核就需要放到重要的位置上，建議采用目標(biāo)管理法通過目標(biāo)的層層分解落實到人，使每位員工都能明確自己的績效目標(biāo)并付諸實際行動，來達成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。C在企業(yè)成熟期發(fā)展速度減慢但各項業(yè)務(wù)成熟，外部市場穩(wěn)定，績效考核經(jīng)過了完善 過程進入成熟狀態(tài)，此時適用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法，將關(guān)鍵績效指標(biāo)從日常工作中提煉出來， 通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的達成拉升企業(yè)整體績效水平有效地促進企業(yè)發(fā)展。D、在企業(yè)的更生期，通過產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、人力資源整合，企業(yè)

11、進入新一輪的成長期。 此時，績效考核需要調(diào)整思路，創(chuàng)新績效考核方法，改進績效管理系統(tǒng)，適應(yīng)企業(yè)變革。此 時，僅需要利用績效考核的理念，根據(jù)企業(yè)的實際情況，創(chuàng)新應(yīng)用各種績效考核方法。2、不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段，所構(gòu)建的績效體系和所選擇的考核方 式也不一樣。3、根據(jù)企業(yè)的自身發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況選擇合適的方法，導(dǎo)致側(cè)重的績效考核目的不 一樣。A、是為了提高組織總體績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；B、為了加強組織內(nèi)部的溝通C為了幫助員工改善工作行為，促進員工自身的發(fā)展。4、考核工作的選擇一定程度上與組織能力、創(chuàng)新能力、管理體系及管理人員有關(guān)聯(lián)。5、 現(xiàn)有情況下我們公司是以 KPI為主導(dǎo)，兼以

12、PBC 360度考核、OKR關(guān)鍵事件考核 等為輔的綜合考核形式。A、公司現(xiàn)在處于成熟期向更生期過渡階段。主要是將關(guān)鍵績效指標(biāo)從日常工作中提煉出來， 同時作為生產(chǎn)形企業(yè)，從管理人員到技術(shù)崗，涉及的人員類比較多，許多部門所從事 的工作往往是難以量化的， 因此將根據(jù)員工具體工作職責(zé)做出的關(guān)鍵績效指標(biāo)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)是比較實用的，考核時仍然兼顧CPI考核指標(biāo)。重點設(shè)置 KPI指標(biāo)的同時，也應(yīng)設(shè)置通用考核指標(biāo)CPI,比如“出勤率、違紀(jì)情況、5S工作、執(zhí)行力”等，以全方位考核部門或員工的整體業(yè)績。B、使用KPI考核的操作性比較靈活，便于企業(yè)結(jié)合商業(yè)計劃書、組織業(yè)績合同及時調(diào) 整關(guān)鍵性指標(biāo)。C提高績效管理認(rèn)同度及有效性，績效考核需