lg商學(xué)院績(jī)效提升的領(lǐng)航者

1、在人才培養(yǎng)上 “不做旁觀者 ”的 LG ，以旨在培育 “向國(guó)際市場(chǎng)輸出中國(guó)管理人才 ”的 LG 商學(xué) 院為平臺(tái)，通過(guò) Global Job Training 、組織創(chuàng)新教育以及代表未來(lái)趨勢(shì)的 Mobile-Learning 等 制度和方法，培養(yǎng)出符合 LG 的“人才”而非 “通才 ”，并將這些 “人才”置身全球市場(chǎng)舞臺(tái)，鍛 造其經(jīng)營(yíng)和能力的國(guó)際化，實(shí)現(xiàn)人才與企業(yè)的共同價(jià)值。創(chuàng)造價(jià)值的勞動(dòng)關(guān)系LG 的人才發(fā)展戰(zhàn)略是同企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略高度相符的。“為顧客創(chuàng)造價(jià)值 ”和 “尊重人的經(jīng)營(yíng) ”是 LG 的經(jīng)營(yíng)理念，在這樣的經(jīng)營(yíng)理念下， LG 的 員工與企業(yè)的關(guān)系就不只是 “勞動(dòng)者與經(jīng)營(yíng)者關(guān)系 ”，而是我們的

2、 “創(chuàng)造價(jià)值的勞動(dòng)關(guān)系 ”。“創(chuàng)造價(jià)值的勞動(dòng)關(guān)系 ”是將個(gè)人藍(lán)圖與企業(yè)藍(lán)圖結(jié)合起來(lái)， 是所有組織成員共同創(chuàng)造人才的價(jià)值與企業(yè)的價(jià)值，是為未來(lái)事業(yè)奠定基礎(chǔ)，不斷提高生活品質(zhì)的關(guān)系。創(chuàng)造價(jià)值的勞動(dòng)關(guān)系包括四個(gè)部分：同事之間、上司與負(fù)責(zé)人之間、社會(huì)與顧客之間、 業(yè)務(wù)與組織之間， 他們的整合所強(qiáng)調(diào)的是為了贏得中國(guó)顧客的歡迎并成為世界一流企業(yè)， 而 LG 以世界和未來(lái)為導(dǎo)向，通過(guò)體現(xiàn)人才的勞動(dòng)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)力。LG 對(duì)人才的定義是 “通過(guò)強(qiáng)烈的求勝欲望和創(chuàng)意性思考， 全身心投入到工作中， 并創(chuàng)造 出卓越成果的人。 ”在人才培養(yǎng)上， LG 始終倡導(dǎo) “不做旁觀者，而做當(dāng)事人 ”的企業(yè)精神，并 積

3、極支持每一位員工發(fā)展成為獨(dú)當(dāng)一面的精英分子，為此， LG 對(duì)每個(gè)員工都開(kāi)展了 “革新學(xué)校教育 ”。在 “革新學(xué)校 ”，員工接受多項(xiàng)課程教育，充分挖掘自身潛力達(dá)成目標(biāo)，提高自己 的執(zhí)行能力。LG 實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展的這些目標(biāo)依托的具體形態(tài)就是 LG 商學(xué)院。去年 10月底， LG 商學(xué) 院正式成立。 LG 商學(xué)院是在 1996 年設(shè)立的 LG 培訓(xùn)中心基礎(chǔ)上創(chuàng)建的，此舉是 LG 為實(shí)現(xiàn) 在華事業(yè)向全球化運(yùn)營(yíng)而推出的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)人才培養(yǎng)舉措。 其目標(biāo)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部核心人才進(jìn) 行國(guó)際化培訓(xùn)，率先培育可以向國(guó)際市場(chǎng)輸出的中國(guó)管理人才。LG 商學(xué)院：績(jī)效提升的領(lǐng)航者LG 電子是 LG 集團(tuán)下屬的一個(gè)事業(yè)領(lǐng)域。在全

4、球有 110 個(gè)分支機(jī)構(gòu)， 8 萬(wàn)多名員工。LG 電子在中國(guó)有 20 個(gè)左右的生產(chǎn)及銷售法人， 4 萬(wàn)名左右員工。 總共 8 萬(wàn)名員工中有 4 萬(wàn) 名在中國(guó)工作，可見(jiàn)中國(guó)對(duì) LG 的重要性。 LG 在世界的地位跟中國(guó)員工的水平是息息相關(guān) 的，如何把中國(guó)的員工的能力提升到跟國(guó)際接軌的水平，這是 LG 在全球成敗的關(guān)鍵因素。 所以我們?cè)谥袊?guó)地區(qū)投入了非常多的人力和物力進(jìn)行人才培養(yǎng)。比如我們 LG 商學(xué)院，在培訓(xùn)投入方面一直得到企業(yè)高層的大力支持。 LG 商學(xué)院坐落 于北京長(zhǎng)安街的 LG 雙子座大廈的第 16 層，全部用作現(xiàn)代化培訓(xùn)教室來(lái)使用，每年的培訓(xùn)直接投入費(fèi)用相當(dāng)于工資總額的2%以上。人才培養(yǎng)

5、方法很多，其中最有效的方法是工作中磨練，培訓(xùn)起到的作用只能說(shuō)是 10% 20% 而已。那么 LG 為什么在培訓(xùn)方面投入大量的人力和物力，經(jīng)營(yíng)層是如何考慮的呢？ 眾所周知， 家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的， 公司與公司之間的差距正在縮小， 一家公司跟其他 公司的區(qū)別只會(huì)有 3%5% ，而其他的技術(shù)、資金、管理模式、產(chǎn)品本身都是大同小異，那 么，這用于領(lǐng)先他人的 3% 5%的差距是如何產(chǎn)生的呢？我認(rèn)為就是培訓(xùn)起到了一個(gè)非常重 要的作用 資金、設(shè)備、技術(shù)包括生產(chǎn)產(chǎn)品的工藝，都是由人來(lái)創(chuàng)造的，但是，企業(yè)員工 把這些生產(chǎn)要素如何結(jié)合在一起、 如何按照企業(yè)的既定方向快速地適應(yīng)變化和競(jìng)爭(zhēng)， 這其中 體現(xiàn)的就是培訓(xùn)

6、的價(jià)值。 LG 商學(xué)院的愿景是成為提供績(jī)效提升方案的領(lǐng)航者。我們存在的 使命，是提供員工績(jī)效提升的解決方案，促進(jìn)個(gè)人和組織的創(chuàng)新。為了支持 LG 商學(xué)院完成這樣的使命， 首先要有一定的培訓(xùn)管理制度做支撐。 我們?cè)谶@ 一點(diǎn)上，主要有三個(gè)方面的制度安排：第一，必修課時(shí)制度。 我們的員工一年必須平均要參加40 小時(shí)的培訓(xùn)。 假如你達(dá)不到，在你年底的能力考核當(dāng)中將被扣除 10%。評(píng)價(jià)完之后，系統(tǒng)上自動(dòng)扣除 10%，就意味著你 的能力提升有問(wèn)題，這是一個(gè)硬性的規(guī)定。當(dāng)然這個(gè)培訓(xùn)時(shí)間是和 E-Learning 包括在一起， 一半以上的時(shí)間是通過(guò) E-Learning 來(lái)實(shí)現(xiàn)的。第二，必修課程制度。我們的課

7、程中，有些是必修的，有些是選修的，但要保證其中培 訓(xùn)的核心課程必須以必修的形式安排，而且跟人事制度相掛鉤才能很好發(fā)揮它的作用。比如，新員工培訓(xùn)就是必修課。應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)來(lái)之后，進(jìn)行兩周或者一個(gè)月的培訓(xùn)。這說(shuō)起來(lái)有點(diǎn)太殘酷，其實(shí)從般情況下，新員工培訓(xùn)的過(guò)程當(dāng)中，將有部分人員被淘汰，公司角度同樣也要面對(duì)相關(guān)的壓力。我們?cè)敢獬惺苓@種壓力，為的就是要確保合格的人才進(jìn)入。其中， 有一個(gè)晉級(jí)必修課程還有晉級(jí)教育， 工作一段時(shí)間之后員工將晉升到更高職級(jí)， 的結(jié)業(yè)與否成為晉級(jí)的必要條件。第三， 講師制度。我們的講師更多以內(nèi)部講師為主。 除了硬性的制度以外，我們還有電算管理系統(tǒng)對(duì)培訓(xùn)效果、培訓(xùn)業(yè)績(jī)、培訓(xùn)過(guò)程進(jìn)

8、行管理和支持。LG 商學(xué)院的課程分為三大類。 首先是共同教育； 其次是組織革新教育， 我們也叫做 “創(chuàng) 新教育 ”；最后是職能教育。共同教育就是各個(gè)階層必須都要接受的教育，其中我們將核心 人才培養(yǎng)單獨(dú)劃分出來(lái)。 根據(jù) 2:8 原則，公司把 50% 的培訓(xùn)資源用于 20%的核心人才培養(yǎng)上。 組織創(chuàng)新培訓(xùn)包括了傳播公司經(jīng)營(yíng)思想和創(chuàng)新能力提升的課程。 職能教育范圍非常廣泛， 涉 及從生產(chǎn)到銷售的各個(gè)崗位所需要的能力提升課程。自行研發(fā)的 400多門(mén) E-L 課程也起到 了很好的知識(shí)傳播作用。LG 商學(xué)院擁有 10再好的培訓(xùn)體系離開(kāi)了強(qiáng)大的課程研發(fā)團(tuán)隊(duì)，就等于是一個(gè)空殼。多名專職課程研發(fā)人員，運(yùn)用系統(tǒng)的

9、ISD、CBC、DACUM、HPT和PMP等課程開(kāi)發(fā)工具,開(kāi)發(fā)出符合公司戰(zhàn)略的新課程，服務(wù)于員工。培養(yǎng)國(guó)際型中國(guó)人才LG 十年如一日，致力于培養(yǎng)中國(guó)人才，這種培養(yǎng)超越了國(guó)家和民族界限，與國(guó)際先進(jìn) 水平接軌。我們通過(guò)一系列課程來(lái)達(dá)成這樣的目標(biāo)。Global Job Training(GJT) ：核心人才培養(yǎng)方式嚴(yán)格來(lái)說(shuō)它不是單純的培訓(xùn)課程， 而是 LG 戰(zhàn)略性培養(yǎng)核心人才的重要方法。 公司每年 選拔優(yōu)秀人才， 派往國(guó)外學(xué)習(xí)和工作一年左右， 學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)的管理方法。 這個(gè)培養(yǎng)活動(dòng)， 從個(gè)人層面上說(shuō)，不僅會(huì)學(xué)到國(guó)際型運(yùn)作模式，而且還提高了外語(yǔ)水平，肯定是受益非淺。 從公司角度來(lái)說(shuō)， 是為實(shí)現(xiàn) LG

10、 人才的國(guó)際化做準(zhǔn)備。 在生產(chǎn)領(lǐng)域工作的人員派到韓國(guó)受訓(xùn) 的機(jī)會(huì)多一些， 銷售人員派到美國(guó)、 歐洲的機(jī)會(huì)多一些。 美國(guó)和中國(guó)的銷售環(huán)境、 渠道都是 不一樣的，為什么還要花那么多錢(qián)？當(dāng)然不僅是讓他學(xué)英語(yǔ)。首先，我們認(rèn)為中國(guó)的渠道、 市場(chǎng)將會(huì)開(kāi)放， 國(guó)外的渠道商也會(huì)進(jìn)入中國(guó)參與競(jìng)爭(zhēng)。作為一個(gè)合資企業(yè)、合資品牌， 我們的員工跟世界優(yōu)秀的渠道商打了交道， 掌握了他們成功工作模式之后， 不遠(yuǎn)的未來(lái)我們就會(huì) 有優(yōu)勢(shì)。LG雖然是韓資企業(yè)，現(xiàn)在公司內(nèi)正式場(chǎng)合使用的卻是英語(yǔ)，GJT對(duì)公司內(nèi)英語(yǔ)共用化也起到了推動(dòng)作用。晉級(jí)必修培訓(xùn)：培養(yǎng) “人才”而非 “通才公司每年都有不同層級(jí)的人按照一定比例要晉升更高層級(jí), 晉

11、升的主要條件當(dāng)然是工作業(yè)績(jī) , 還會(huì)考慮外語(yǔ)在內(nèi)的個(gè)人能力水平。 而晉級(jí)教育結(jié)業(yè)將成為每位員工晉升的必要條 件，晉級(jí)教育的基本方針是從長(zhǎng)期的觀點(diǎn)系統(tǒng)地培養(yǎng)人才。 培訓(xùn)方式采用了符合成人教育理 論的 B-Learning 方式，學(xué)員們首先通過(guò) E-L 方式學(xué)習(xí)必要的知識(shí)，參加集中培訓(xùn)之前對(duì)前期學(xué)習(xí)內(nèi)容考核， 考試合格者才有機(jī)會(huì)接受下一階段培訓(xùn)。 C-Learning 過(guò)程中講師不再講解 知識(shí)性內(nèi)容， 而是引導(dǎo)學(xué)員對(duì)各種針對(duì)性案例進(jìn)行討論， 并逐一給于反饋。 培訓(xùn)課程中每位 學(xué)員還針對(duì)本職工作相關(guān)內(nèi)容，做 Action Plan, 集中培訓(xùn)結(jié)束之后，對(duì)學(xué)員的課題推進(jìn)過(guò)程 也會(huì)做細(xì)致跟進(jìn)。晉級(jí)教育的

12、內(nèi)容不僅僅是能力的提升， 非常重要的是傳播公司的經(jīng)營(yíng)理念。 在其他的課 程當(dāng)中也是貫穿了我們公司的經(jīng)營(yíng)理念， 我們的經(jīng)營(yíng)理念第一條是為顧客創(chuàng)造價(jià)值。 我們所 有的內(nèi)容都是跟公司的經(jīng)營(yíng)理念緊密聯(lián)系在一起的， 而且對(duì)他們灌輸?shù)氖且环N思想。 我們培 養(yǎng)的不是通用人才，而是符合 LG 發(fā)展的人才，這是我們培養(yǎng)的核心所在。組織創(chuàng)新的 “革新學(xué)校企業(yè)要實(shí)現(xiàn)既定的愿景， 要有明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)， 但是我們只要仔細(xì)分析絕大部分企業(yè)， 盡管它們的戰(zhàn)略都是正確的， 但是其中還是會(huì)有許多企業(yè)以失敗告終。 問(wèn)題就出在執(zhí)行層面 上，再好的戰(zhàn)略是由人來(lái)執(zhí)行的， 因此從企業(yè)文化角度如何理順員工的價(jià)值取向， 保證戰(zhàn)略 導(dǎo)向的行

13、為出現(xiàn)，這是成功的關(guān)鍵所在。 LG 采用的是 “組織創(chuàng)新管理 ”的方式實(shí)現(xiàn)兩者的有 機(jī)統(tǒng)一。首先是意識(shí)層面，公司在剛剛導(dǎo)入這一管理模式的時(shí)候，以 LG 獨(dú)有的 “革新學(xué)校 ”教育 方式，讓員工打破固有觀念，自我變化，挑戰(zhàn)未來(lái)。這一培訓(xùn)是行為改變想法的邏輯下，讓 學(xué)員在長(zhǎng)達(dá) 5 天培訓(xùn)時(shí)間內(nèi)嘗試并挑戰(zhàn)從未接觸過(guò)的難關(guān)， 在體力和精神達(dá)到極限的瞬間體 驗(yàn)自我蛻變的喜悅。之后是對(duì)公司戰(zhàn)略的理解層面，公司每年都開(kāi)發(fā)1 天左右的企業(yè)戰(zhàn)略和文化相結(jié)合的全員培訓(xùn)課程， 年初在全國(guó)范圍內(nèi)培養(yǎng)100 多名講師， 迅速傳播到每位員工那里。這種培訓(xùn)既保證了公司的經(jīng)營(yíng)思想迅速、準(zhǔn)確地傳導(dǎo)到每位員工，而且員工們也能在輕

14、松愉快的學(xué)習(xí)氛圍下回顧過(guò)去一年走過(guò)的路，展望新一年。此外，創(chuàng)新方法”讓員工掌握諸如 6 b等先進(jìn)的解決問(wèn)題工具，開(kāi)展實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新活動(dòng)。 在LG,每年將有30%左右的人沒(méi)有固定崗位，他們調(diào)到臨時(shí)課題小組里，開(kāi)展為期3-6個(gè)月的創(chuàng)新活動(dòng)。 課題選定過(guò)程也是非常嚴(yán)格的， 其中最重要的指標(biāo)是它必須是戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程 中的難題，而且需要好幾個(gè)部門(mén)的人員共同要完成的課題。職能培訓(xùn)嘗試：代表未來(lái)趨勢(shì)的新方式嚴(yán)格來(lái)說(shuō) , 職能培訓(xùn)更多的是通過(guò)上司的 OJT 來(lái)完成的，但是根據(jù)各部門(mén)的邀請(qǐng)， LG 商學(xué)院也會(huì)支援部分關(guān)鍵性培訓(xùn)。 圖表顯示的是我們從去年開(kāi)始用兩年時(shí)間完成的 LG 手機(jī) 督導(dǎo)員培訓(xùn)過(guò)程。首先基于督導(dǎo)員的素質(zhì)模型開(kāi)出培訓(xùn)在內(nèi)的綜合能力提升配方， 這里包括職責(zé)要求、 工 作環(huán)境營(yíng)造、 動(dòng)機(jī)賦予體系以及能力提升方案。 就能