重組何時見成效（精編版）

1、重組何時見成效對企業(yè)高層管理者來說，企業(yè)重組是最強大的變革杠桿之一。如果運用得當，重組可以消除員工的惰性與不滿，激勵員工向共同的目標努力，從而有助于推動新戰(zhàn)略的實施，消化收購帶來的影響抑或提高勞動生產(chǎn)率。但現(xiàn)實中，盡管是借鑒了大量的、取自豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗和多年學術(shù)研究且證明行之有效的架構(gòu)設(shè)計原則，重組卻常常以失敗告終。更不幸的是，失敗的重組不僅會將企業(yè)帶回起點，而且可能會招致員工更大的不滿與惰性。員工反對是導致眾多重組失敗的主要原因。高層管理者宣布重組，大部分員工的第一反應就是抵觸。歸根結(jié)底，變化往往會引起焦慮和沖突，員工往往質(zhì)疑變革的必要性。實際上， 普遍的看法是， ceo們之所以提出重組是因為

2、他們不知道該如何應對當前的艱難處境。因此，盡管先進的設(shè)計方案對重組至關(guān)重要，但僅此還是不夠的。我們的經(jīng)驗表明：要 保持架構(gòu)變革和戰(zhàn)略成效的持續(xù)性，企業(yè)必須滿足三大條件：首先，重組必須建立在簡潔而 激動人心的業(yè)務(wù)理念之上，確保疑慮重重的員工和客戶能夠理解這種巨變的原因以及變革對 于他們自身的意義；其次，務(wù)必慎重選擇變革啟動的時間：必須選擇最有可能獲得員工支持 的時機，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；第三，ceo和設(shè)計小組必須秉持務(wù)實態(tài)度，充分考慮監(jiān)管要求以及諸如管理層拒絕放棄職責等帶來的種種障礙。只有當上述條件都具備時，企業(yè) 才能著手設(shè)計具體方案，并測試方案的可行性。理念的力量在考慮重大重組時， ce

3、o應當首先思索兩個問題：為什么要重組？重組的目標是什么？ 除非這些問題的答案本身能構(gòu)成強大業(yè)務(wù)理念的框架，否則企業(yè)最好放棄重組的念頭，因為 缺乏業(yè)務(wù)理念支持的重組很可能會無功而返。強大的業(yè)務(wù)理念不同于戰(zhàn)略所謂戰(zhàn)略是 為實現(xiàn)具體目標的一系列詳細行動方針。而理念是一種具有鼓舞力和凝聚力的見解，如果溝 通得當，將對整個重組起到推動作用。沒有理念的支持，企業(yè)告訴媒體的故事會顯得模棱兩 可、令人厭煩，員工會感到迷惑，客戶則覺得沒有必要去接受那些新面孔，這樣企業(yè)便無可5避免地陷入抵制變革的怪圈中。比如，某位 ceo可能因為某些原因無法直接解決業(yè)績問題，因此他決定借重組之機罷免業(yè)績不佳的管理人員或調(diào)動自以為

4、是者的崗位以起到鼓舞士氣的作用。重組的目標本身無可厚非，但由于缺乏令人信服、激動人心的業(yè)務(wù)理念，或是因為不明就理者懷疑所謂重組只是官樣文章，認為背后其實另有不可告人的意圖，管理人員和其他員工非但不會對重組挑戰(zhàn)擔起責任，反而會冒然揣測重組對自己的影響并因此采取防御態(tài)度。他們忽視企業(yè)的新需求， 借故不干活或把責任推卸給他人。他們可能會暗示公司實施變革的方法不切實際或這種重組只是為了保住某些人自己的前程而已。在這種情形下，重組的效果可能會適得其反。這樣的情況就曾出現(xiàn)在一家礦業(yè)公司，當時公司宣布要通過重組實現(xiàn)全國性到全球性公司的轉(zhuǎn)變。 ceo宣稱要對死板的管理方法實施變革，建立現(xiàn)代化管理，以更好地適應

5、全球性企業(yè)這樣一個新角色，但其真正目的卻是要削減公司總部的人數(shù)。其結(jié)果是：重組失敗，員工心灰意冷，公司未來任何針對新管理流程需要的動議都可能會受到員工的質(zhì)疑。這家公司應當明確告知員工企業(yè)將進行一定程度的裁員，而不是偽稱要進行重大重組。這并不是說裁員不可能成為出色理念的組成要素，或關(guān)鍵要素。然而，如果不與員工進行溝通，即使具有這樣的理念，重組也難免失敗的命運。恰當?shù)臅r機強大的業(yè)務(wù)理念需要恰當?shù)臅r機：ceo、其他高層管理者以及項目小組必須找到克服員工惰性、實現(xiàn)重組戰(zhàn)略目標的合適時機。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)依托于眾多因素，包括相關(guān)利益方的 情感因素 ( 如股東或政府提供融資的意愿) 和市場環(huán)境因素等。如何找

6、到合宜的時機并沒有簡單的框架或公式可循。這也是高層管理者所面臨的艱巨任 務(wù)之一，而且不可避免地要求當事者做出一定的犧牲。ceo應當首先自問企業(yè)是否會接受方案，并能否將其真正付諸實施。此外，變革帶來的效益是否將大于由此導致的干擾和混亂也是需要考慮的重要問題。當出現(xiàn)合并和收購等重大變故時，管理人員和其他員工更傾向于接受變革，在這種情況下，設(shè)置關(guān)鍵崗位和決定如何實施關(guān)鍵流程顯然是性命攸關(guān)的大事。令分析師們感到驚訝的是，一家汽車集團在收購了某一歷史悠久、處境不佳的公司以后，并未立即嘗試對其進行重組，而當時其員工或許都期望著類似重組的動議。數(shù)年以后，由于被收購企業(yè)持續(xù)虧損，母公司突然放棄了子公司已經(jīng)習以

7、為常的不干涉政策，宣布實施大規(guī)模重組計劃，招致了眾多疑惑和抵制。母公司的計劃受到了阻撓，許多最優(yōu)秀的人才也離開了子公司。顯然，盡管員工不大可能熱烈擁護重組，但在某些情況下，他們可能會對重組逆來順受，而在其他時候則激烈反抗。在上述案例中，母公司便錯失了重組的大好時機。雖然如此，收購后迅速行動未必總是正確的。每一次重組都會面臨不同的矛盾，因此必須對重組時機進行個別評估。一個關(guān)于正確選擇時機的例子來自石油行業(yè)。完成兼并交易后僅三個月，新公司的ceo就著手完善了大部分兼并后的管理流程。作為一家比其前身更具全球性的企業(yè)，新公司需要 與其全球化身份相稱的高層管理架構(gòu)，但ceo卻在此時按兵不動。他知道公司需

8、要把總部高層管理者安插到更接近業(yè)務(wù)的一線部門，但過早調(diào)動總部人員可能會擴大兩家公司在戰(zhàn)略方法上的文化差距。為確保高層管理者在共同的文化背景下做出實地決策，ceo讓大部分關(guān)鍵高層管理者在總部的同一層樓共同辦公長達兩年。盡管經(jīng)理們和供應商一再抱怨難以和高層管理者實地接觸， ceo一直等到企業(yè)高層管理者們確實適應了共同的企業(yè)文化才把他們派往全球各分公司。在這種情況下， 因為公司員工和外部利益相關(guān)方都在熱切期待著重組行動，故可以等待。盡快重組可以更好地滿足企業(yè)的眼前需要，但并不一定完全符合其保持戰(zhàn)略連貫性的要求。重組不會十全十美地展開，而時機的選擇恐怕多半取決于對各種目標的權(quán)衡?，F(xiàn)實條件的制約任何組織

9、及其高層管理者都會受到各種社會現(xiàn)實的限制，譬如對人員的承諾、 監(jiān)管要求、管理者“所有權(quán)”問題以及傳統(tǒng)做法所形成的普遍心態(tài)等。如果未能在一開始就充分認清這些限制，那么它們都將會成為阻撓設(shè)計進展的絆腳石。有些時候公司的設(shè)計小組事先不了解( 或未能考慮 ) 相關(guān)的人事問題，如公司對部分管理人員的承諾等。一家銀行就碰到了這樣的問題。其設(shè)計小組的任務(wù)是設(shè)計扁平的組織結(jié)構(gòu)，要求各業(yè)務(wù)單元負責人直接向一位執(zhí)行董事匯報。但小組在最后階段才了解到ceo已經(jīng)將這個職位許諾給了總部的一位主管，而這位主管并不具備對該項目來說至關(guān)重要的經(jīng)營經(jīng)驗。結(jié)果，小組必須重新設(shè)計，安排熟悉經(jīng)營的人員協(xié)助這位執(zhí)行董事的工作，從而破壞

10、了原先設(shè)想的“精簡”思路。面對社會現(xiàn)實并不是說設(shè)計時要一味適應。有些時候，尤其是在所有制和觀念問題上， 如果某種限制阻礙了核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)要成功就有必要進行重組而且必須消除這種限制。在所有的行業(yè)中， 業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們通常都不愿意放棄其職位所賦予的職責、資源和控制權(quán)； 如果公司需要集中化，在內(nèi)部共享幾個職能，這就容易產(chǎn)生問題。例如，在一家建筑公司，各單元都擁有自己的工程設(shè)計資源，而且都為能在這方面自力更生而自豪。但為創(chuàng)建一個統(tǒng) 一的工程設(shè)計職能來為所有的業(yè)務(wù)服務(wù)，ceo必須認識、分析并最終克服這個障礙。為此， 他向經(jīng)理們明確表示，他本人十分理解下屬們的擔憂，即集中的職能部門能否為各單元提供

11、所需的服務(wù)，并取得了他們的信任。在這種相互信任的基調(diào)下，他就可能提出自己的建議， 說明統(tǒng)一工程設(shè)計組織的好處并向他們保證服務(wù)水平。顯然，當必須掃除所有制和觀念方面 的障礙時，有一個強有力的業(yè)務(wù)理念是非常關(guān)鍵的。為了避免在重組設(shè)計流程的最后階段出現(xiàn)這些問題，理想的做法是設(shè)計小組在開始之前對可能存在的各種限制進行診斷分析( 實踐證明，對 ceo和其他高層主管開展細致深入的訪談工作是較為有效的手段) 。ceo、高層主管和設(shè)計小組的負責人必須討論各種限制條件，評估是否以及如何克服這些障礙。如果這些障礙無法克服，放棄重組或許更為明智。檢驗設(shè)計各項條件 ( 總體思路、恰當?shù)臅r機以及對各種社會現(xiàn)實的考慮等) 具備之后，公司就可以著手制定詳細的重組方案了。一旦這些方案就緒，還需要對照檢查表進行檢驗。很多設(shè)計從理論上看似乎不錯，但在實踐中未必可行，因為不少設(shè)計與公司的戰(zhàn)略、現(xiàn)有的能力和實際的組織需求并不統(tǒng)一。很多情況下，公司在重組時生搬硬套成功企業(yè)的模式，殊不知采用這些模式的企業(yè)，其運作環(huán)境與自身情況截然不同。譬如，深為業(yè)界推崇的、通用電氣的扁平組織結(jié)構(gòu)，是與其選擇成熟、穩(wěn)定行業(yè)的戰(zhàn)略相吻合的，而這正是其致勝的關(guān)鍵。因此，通用電氣無需中央研發(fā)部門或其他集中資源這些使公司