人大行管考研：人力資源管理復(fù)習(xí)資料

1、人力資源管理第一章 導(dǎo)論一、 資源的含義：資源：為創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富而投入生產(chǎn)過程的一切要素。五項(xiàng)資源：自然資源、人力資源、資本資源、信息資源（前四項(xiàng)由經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出）、管理資源（管理學(xué)家提出。）二、 人力資源1954年，彼得.德魯克 在管理的實(shí)踐中，首次提出人力資源一詞。1、人力資源：是指在一定區(qū)域內(nèi)的人口總體所具有的勞動(dòng)能力的綜合或者投入以及將要投入社會(huì)財(cái)富創(chuàng)造過程中，能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的，具有的智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)的總和。2、人力資源一般分為：宏觀人力資源：以國家和地區(qū)為范圍的人力資源 微觀人力資源：以阻止和單位為范圍的人力資源3、人力資源的特點(diǎn)：生產(chǎn)性和消費(fèi)性的雙重性 可再生性 能動(dòng)性

2、開發(fā)過程的持續(xù)性 使用過程的時(shí)效性 時(shí)代性與社會(huì)性第二節(jié) 人力資源管理的含義一、人力資源管理的含義是指組織根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，并為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源的獲取、使用、保持、開發(fā)、評價(jià)與激勵(lì)的管理過程和管理活動(dòng)，以充分的發(fā)揮組織人員的潛能，提高員工和組織的工作效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。內(nèi)涵：1、人力資源管理的技術(shù)內(nèi)容：錄用、開發(fā)、維持、使用 錄用：招聘、職位分析、人力資源規(guī)劃 開發(fā)：培訓(xùn) 維持：工資、薪酬、獎(jiǎng)懲、工作條件改善 使用：勞動(dòng)爭議解決等涉及效率的事項(xiàng) 2、人力資源管理的目標(biāo)：提高工作績效，實(shí)現(xiàn)從個(gè)人到組織工作績效的提高。 3、人力資源管理中組織戰(zhàn)略的

3、重要性二、傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力管理1、人力資源管理的演進(jìn)歷程 （1）、福利人事與科學(xué)管理19c末20c初，人事管理學(xué)發(fā)展為比較系統(tǒng)的，區(qū)別于其他管理科學(xué)獨(dú)立存在的理論。人事管理：針對解決勞動(dòng)關(guān)系，提高工作效率。 （2）、人事管理的發(fā)展30年代，霍桑試驗(yàn)為人事管理的發(fā)展開拓了新方向。 （3）、人事管理到人力資源管理50-60年代，組織中的人被視為最組織生產(chǎn)與發(fā)展具有至關(guān)重要意義的重要資源。 （4）、戰(zhàn)略人力資源管理 1981年人力資源：兩個(gè)戰(zhàn)略觀關(guān)注組織績效的環(huán)境決定因素強(qiáng)調(diào)組織的內(nèi)部資源戰(zhàn)略與組織績效的關(guān)系。2、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的差異總體而言：人力資源管理側(cè)重資源的價(jià)值，組織把人當(dāng)

4、做是支持組織發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的基礎(chǔ)力量。 人力資源管理是現(xiàn)代管理的核心工作，而認(rèn)識管理不具有這種地位。 人力資源管理在組織中處于戰(zhàn)略地位，而人事管理只處于執(zhí)行系統(tǒng)。具體差異：（1）管理觀念的不同人力資源管理更加強(qiáng)調(diào)員工是一種具有潛能的資源強(qiáng)調(diào)人力資源管理不只是管理的一個(gè)單一職能，重視有效的人力資源管理對整個(gè)組織運(yùn)營活動(dòng)的支持，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與配套作用。強(qiáng)調(diào)人力資源管理是所有管理工作的核心，職責(zé)被大家共同承擔(dān)。傳統(tǒng)人事管理把人看做是成本，為降低運(yùn)行成本，提高效益，組織的人事部門在基本工資無法降低，只能降低福利、獎(jiǎng)金、津貼的前提下，組織將人力資源管理的費(fèi)用限制在維持其運(yùn)行的最低限度，并且人事部門也被看

5、做是“消費(fèi)部門”。（ Ps:組織的費(fèi)用花銷：培訓(xùn)、鼓舞士氣（如獎(jiǎng)金、死亡培訓(xùn)），吸引人才，而在傳統(tǒng)的人事管理的行為中，組織為降低成本而將這些費(fèi)用砍掉。舒爾茨的“人力資本理論”：“人力資源除了是自然資源外，而且是資本性資源，對人力資源的投資收益率高于其他任何資本的投資收益率?！笔鏍柎淖非笕肆Y本的投入產(chǎn)出組合的最佳回報(bào)率，他的著名觀點(diǎn)是在影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展的諸因素中，人的因素是最關(guān)鍵的因素，經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要取決于人的質(zhì)量的提高，而不再是自然資源的豐瘠和多寡。70年代的人力資源的“管理再造”運(yùn)動(dòng)，主要內(nèi)容有：技術(shù)流程改造；技術(shù)進(jìn)步帶來的組織結(jié)構(gòu)的再造，以及由此引發(fā)的工作重新設(shè)計(jì)；重新建立管理和評價(jià)系統(tǒng)、如人

6、力資源會(huì)計(jì)；組織（企業(yè)）文化再造（重新樹立價(jià)值觀、信仰）。 、人力資源管理的新趨勢人力資源管理成為組織戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理的重要組成部分。人力資源管理被確認(rèn)為各級管理人員的共同責(zé)任，不再只是人力資源管理部門的任務(wù)。人力資源管理人員必備專業(yè)任職資格要求的變化。人力資源服務(wù)外包：一個(gè)企業(yè)的管理職能中外包的部分包括財(cái)務(wù)部門，公共關(guān)系部門，人力資源部門（外包形式：人才搜索，如獵頭公司），培訓(xùn)等。人力資源外包的原因：降低成本；避免繁瑣的人事工作，提高工作的人性化職能外包的底線：不能影響其核心競爭力；具有競爭實(shí)力的技術(shù)不能外包；薪酬系統(tǒng)不能外包人力資源管理狀況成為鑒別組織優(yōu)劣的重要指標(biāo)最贏利的企業(yè) 增長最快

7、的企業(yè) 最令人羨慕的企業(yè) 最適合人們工作的企業(yè)人力資源管理的重要地位 表現(xiàn)為：人力資源管理職位成為通向頂級管理職位的重要途徑。 人力資源管理技能成為頂級管理人員必備的主要技能之一。（2）管理模式不同傳統(tǒng)人力管理：被動(dòng)反應(yīng)型的操作式管理，而人力資源管理師主動(dòng)開發(fā)性的策略式管理。行為科學(xué)中，工作績效=f（能力*激勵(lì)），在人力資源管理的視角下，“能力”意味著對員工的多維的，立體的培訓(xùn)體系；“激勵(lì)”意味著多為的，立體的激勵(lì)體系，該激勵(lì)體系不僅包括獎(jiǎng)罰制度，員工改善踢翻制度，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度等等常規(guī)型激勵(lì)制度而且在另一層面上要將激勵(lì)因素考慮到工作過程中的內(nèi)一個(gè)換理解，使激勵(lì)成為對人的價(jià)值的一種承認(rèn)。（其中“

8、能力”：能夠做什么，“激勵(lì)”：想做什么的積極性）在“錄用”環(huán)節(jié)如何體現(xiàn)激勵(lì)？內(nèi)部補(bǔ)充，以內(nèi)部人員補(bǔ)充缺員崗位，一方面體現(xiàn)對內(nèi)部人員的激勵(lì)，另一方面可以節(jié)省對新錄用人員的培訓(xùn)成本。（3）管理中心不同傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，人力資源管理以“人”為中心。（以事為中心對，但缺乏對人的關(guān)心）前者強(qiáng)調(diào)管理任務(wù)的優(yōu)先性，要求人的性格、能力以滿足職位要求為標(biāo)準(zhǔn)。后者強(qiáng)調(diào)組織的政策、規(guī)則是用來協(xié)調(diào)成員更為有效、愉快的工作，充分給予每一個(gè)成員授能。（4）管理方法不同傳統(tǒng)人事管理是孤立靜態(tài)的管理，而人力資源管理是動(dòng)態(tài)系統(tǒng)的管理?？v向的管理：包括人在組織中的錄用、工資、待遇、培訓(xùn)、退休等方面橫向管理包括各個(gè)部門的

9、人員的合理流動(dòng)及職位輪換傳統(tǒng)人事管理在橫向和縱向都是靜態(tài)的，人員難以流動(dòng)，而人力資源管理有目的的尋求和配置人力資源，如利用“職業(yè)生涯規(guī)劃”打破人力的割據(jù)，激勵(lì)員工的工作效能。此外，人力資源管理在一定程度上能夠?qū)崿F(xiàn)對包括組織外人員在內(nèi)的人力資源的系統(tǒng)化?！捌款i論”關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)換：傳統(tǒng)上認(rèn)為，組織發(fā)展的瓶頸在于組織結(jié)構(gòu)，資本，技術(shù)創(chuàng)新等方面，現(xiàn)在認(rèn)為如何實(shí)現(xiàn)熱力資源的獲取，開發(fā)，維持，成為組織發(fā)展的節(jié)點(diǎn)。第三節(jié) 人力資源管理職能和職責(zé)分工一、 人力資源管理的主要職能人力資源規(guī)劃 人力資源獲取 人力資源開發(fā) 人力資源維護(hù) 人力資源研究二、職責(zé)：實(shí)現(xiàn)組織人力資源管理的職能，幫助實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這就是組織人

10、力資源管理者的主要職責(zé)。三、人力資源管理職責(zé)的承擔(dān)者：高層管理者、各級管理者、人力資源部1、高層管理者的職責(zé)：制定總的人力資源的政策、方針、人事制度 分配人事管理工作給各級管理者并監(jiān)督執(zhí)行 參與人事診斷，對人力資源管理的整個(gè)過程進(jìn)行分析、評估、獎(jiǎng)懲2、各級管理者的職責(zé)：人力管理的主要職責(zé)承擔(dān)者。所有具體工作的執(zhí)行。3、人力資源部的職責(zé)：服務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)，通過服務(wù)于組織內(nèi)部各個(gè)主管，完成各主管人員的工作職責(zé)，從而幫助實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。人力資源管理者的能力要求：管理變革能力（情商、溝通、能力、意志能力）經(jīng)營管理能力（管理、核心、技術(shù)、財(cái)務(wù)）一般能力（專業(yè)知識）第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略和戰(zhàn)略人力資源管理第五節(jié)

11、 新時(shí)代人力資源管理的特征人力資源管理的全球化、戰(zhàn)略化、人本化、服務(wù)性、自主性、本土化等。第二章 人事政策與人力資源規(guī)劃一、 人事政策的含義是一個(gè)組織管理基本觀念的集中體現(xiàn)，作為一個(gè)基本原則貫穿于該組織的人事管理的法規(guī)制度中，塑造了該組織人事管理的基本精神，決定了該組織人事管理行為的基本特征。具體包括三個(gè)方面：是一種理念或思想，既可以為成文的，也可是不成文的，貫穿于組織制度之中。不同于法規(guī)制度，言簡意賅，概括性強(qiáng)無論是成文的，還是不成文的，都要體現(xiàn)在組織制度之中。二、人事政策的影響因素1、傳統(tǒng)文化的影響這是影響人事政策的根本因素。（美：契約關(guān)系，日：超乎契約關(guān)系之上的情感關(guān)系）文化必然會(huì)影響人

12、類的文化心理結(jié)構(gòu)，影響人們對事物的看法。（對個(gè)人，對集體，對權(quán)力，對義務(wù)、責(zé)任的看法）不同民族不同文化背景不同文化心理結(jié)構(gòu)個(gè)體，個(gè)體與集體（企業(yè)）權(quán)利、責(zé)任認(rèn)識。2、國家政策的影響人事政策的制定必須按照國家相關(guān)政策法規(guī)的精神和要求來實(shí)現(xiàn)。3、勞動(dòng)力市場狀況這是最直接的因素，狹義為招聘市場，廣義的是設(shè)計(jì)勞動(dòng)者報(bào)酬，權(quán)益人員流動(dòng)等方面的一個(gè)系統(tǒng)。最重要的兩個(gè)機(jī)構(gòu)：獨(dú)立的商會(huì)、獨(dú)立的工會(huì)勞動(dòng)力市場影響人事政策，主要體現(xiàn)在：勞動(dòng)力市場的勞動(dòng)力供給的總體狀況：供>求，組織人事政策傾向于自己，一般不會(huì)提高工資和福利待遇 供<求，組織的人事政策傾向于市場勞動(dòng)力市場的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，主要指人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)

13、和性別結(jié)構(gòu)。發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場的衡量指標(biāo)：勞動(dòng)力的數(shù)量 勞動(dòng)力的質(zhì)量 勞動(dòng)力的內(nèi)部結(jié)構(gòu) 時(shí)間有保障 就業(yè)信息充分 流動(dòng)機(jī)制健全 法律、法規(guī)、政策健全勞動(dòng)力市場正常運(yùn)行的機(jī)制：獨(dú)立的商會(huì)、獨(dú)立的工會(huì)、健全的法規(guī)制度4、管理者的思想觀念（最關(guān)鍵）三、人事政策的種類1、直接能力人事政策：是以工作為中心，以勞動(dòng)契約為用工形式，以發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場為生存條件的人事政策。以“工作為中心”指以工作本職要求為管理的依據(jù)，表現(xiàn)在：錄用（前工作分析，制定用人標(biāo)準(zhǔn)、工作分析；錄用時(shí)，根據(jù)工作的要求錄用工作人員）、考核、工資報(bào)酬（都是根據(jù)工作的性質(zhì)、職位要求作出評判和規(guī)定）。美國通常不注重給員工的工作年限，中國則講究論資

14、排輩。美國大公司中層管理著的收入構(gòu)成：基本工資、管理股、績效獎(jiǎng)金、股票期權(quán)以勞動(dòng)契約為用工形式契約：對員工而言，員工必須按照契約的規(guī)定完成工作，契約即為“工作” 對組織而言，組織按照契約的規(guī)定進(jìn)行對工作或員工的管理。以外部發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場為生存條件原因：組織通過考核工作對不適應(yīng)工作的員工進(jìn)行淘汰，因此經(jīng)常要求補(bǔ)充崗位，崗位處于流動(dòng)狀態(tài)，而需要從勞動(dòng)力市場上尋找合適人才。直接能力人事政策的優(yōu)點(diǎn)：注重個(gè)人技能的一次性開發(fā)，相對降低了培訓(xùn)成本不論資排輩，以工作本身的要求為標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)動(dòng)員工積極性人員流動(dòng)相對較大，吐故納新，人員結(jié)構(gòu)不會(huì)老化以契約的方式調(diào)節(jié)人事關(guān)系，避免人事糾紛直接能力人事政策的缺點(diǎn)職權(quán)劃

15、分過細(xì)，人員各司其職，不利于工作以外的積極性的發(fā)揮，協(xié)調(diào)精神差。契約的法律關(guān)系很難讓員工有歸屬感和凝聚力考核力度大，導(dǎo)致成本增高2、間接能力人事政策 以人為中心，強(qiáng)調(diào)員工的內(nèi)聚力和人力資源的不斷開發(fā)，建立相對穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系為特征。以人為中心：組織在很大程度上不只看工作因素，還會(huì)考慮到員工的全面素質(zhì)，如忠誠度、家庭背景、經(jīng)驗(yàn)、潛能等。強(qiáng)調(diào)員工的內(nèi)聚力：認(rèn)為組織是員工合作的整體，強(qiáng)調(diào)員工之間的協(xié)作關(guān)系。 認(rèn)為組織必須是有歸屬感的組織，施以更多的人性關(guān)懷強(qiáng)調(diào)人力資源的不斷開發(fā)人力資源的多次開發(fā)，以至終身開發(fā)（開發(fā)的形式;職位輪換）穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系：該理論認(rèn)為：穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系，有利于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、知識的豐富

16、和技能的提升。 穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系有利于組織對員工歸屬感和親和感的培養(yǎng)和形成。 有利于組織內(nèi)部的有效管理和效率的提高。 只有建立穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系，人力資源的持續(xù)開發(fā)才有意義，人才培訓(xùn)投入的成本才不至于流失。間接能力人事政策的優(yōu)點(diǎn)：勞動(dòng)關(guān)系穩(wěn)定，用工相對穩(wěn)定，受外部勞動(dòng)力市場供求狀況影響較小容易形成員工與組織同生存共命運(yùn)現(xiàn)象，有助于員工對組織的歸屬感和責(zé)任感的形成。人員相對穩(wěn)定，減少了組織管理的難度。直接能力人事政策的缺點(diǎn)過于強(qiáng)調(diào)群體行為，壓抑個(gè)人創(chuàng)造性強(qiáng)調(diào)年資，提升機(jī)會(huì)減少，優(yōu)秀人才難以脫穎而出培訓(xùn)成本高。3、權(quán)變?nèi)耸抡吲d起于80年代中期，特點(diǎn)是“相互結(jié)合，靈活使用”，將間接能力人事政策和直接能力

17、人事政策結(jié)合使用，一追求更為理想的認(rèn)識政策的一種管理手段。對直接能力人事政策的權(quán)變：堅(jiān)持以工作為中心這一優(yōu)點(diǎn) 減少對外部勞動(dòng)力市場的毅力，加強(qiáng)現(xiàn)有人力資源的開發(fā) 著重加強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)和開發(fā)對間接能力人事政策的權(quán)變：堅(jiān)持穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系 充分利用外部源 鼓勵(lì)個(gè)人競爭，促進(jìn)個(gè)人積極性的發(fā)揮相比較而言，日本的間接能力人事政策更符合人性的要求。團(tuán)隊(duì)的含義：有凝聚力的組織整體 管理層構(gòu)架 項(xiàng)目小組 “信任、平等” “負(fù)責(zé)任” “與高管的可接觸性?！钡诙?jié) 人事制度一、 人事制度是指一個(gè)組織對內(nèi)部成員有效和規(guī)范管理的實(shí)施法則是一套程序和方法。一個(gè)組織成熟與否的標(biāo)志在于其是否具有完備的人事制度，體現(xiàn)著人事

18、管理的全部思想、內(nèi)容和方法。二、制定組織（人事）制度的基本原則科學(xué)性原則規(guī)范性原則可操作性原則公平和公正原則可調(diào)整性三、重要的人事制度人事管理部門職責(zé)規(guī)定選聘和錄用制度員工薪酬管理制度員工的福利保險(xiǎn)制度員工的培訓(xùn)制度員工的考核制度員工的人事調(diào)整制度合同和人事糾紛管理制度人事管理的日常工作制度四、人事制度制定程序圖。第三節(jié) 人力資源規(guī)劃一、 人力資源規(guī)劃概述（一）、人力資源規(guī)劃定義： 定義：人力資源規(guī)劃是組織為實(shí)現(xiàn)特別目標(biāo)，在對未來一定時(shí)期所需人員、數(shù)量、類型、質(zhì)量以及獲得所需人員的可能性進(jìn)行分析預(yù)測的額基礎(chǔ)上，制定確保組織適時(shí)獲得所需各類人員的一套措施和活動(dòng)過程，組織通過擬定一整套的措施，從而

19、使人員需求量和擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中相互協(xié)調(diào)，相互匹配，人力資源規(guī)劃是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，人力資源規(guī)劃可以確保包括個(gè)人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 必要性：（1）、組織環(huán)境變化和戰(zhàn)略調(diào)整需要人力資源在數(shù)量、質(zhì)量上作出相應(yīng)的調(diào)整。（2）、組織從認(rèn)識到需要某方面人才到真正獲得這方面人才，以及人力資源從補(bǔ)充到適應(yīng)工作要求，往往都需要一段時(shí)間，需要一個(gè)過程，為此，有必要預(yù)先對人力資源供求狀況作出預(yù)測和規(guī)劃，以保證組織及時(shí)獲得所需各類人員，尤其是專業(yè)和管理人才，并使人員很快地適應(yīng)工作。（3）、組織內(nèi)部的員工隊(duì)伍自身也在不斷發(fā)生著變化，人員流動(dòng)及自然減員也會(huì)造成組織的人力空缺，管理者對此應(yīng)當(dāng)預(yù)先采取相

20、應(yīng)的措施，通過人力資源規(guī)劃等手段，適時(shí)引導(dǎo)和恰當(dāng)調(diào)整。（4）、組織現(xiàn)有人力資源分布不合理的狀況，eg，年齡結(jié)構(gòu)，資歷結(jié)構(gòu)，需要組織有計(jì)劃地進(jìn)行調(diào)整。（二）、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容兩個(gè)層面：總體規(guī)劃：有關(guān)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)，總政策，實(shí)施步驟及總預(yù)算安排。 各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃：各類執(zhí)行規(guī)劃，包括晉升規(guī)劃，補(bǔ)充規(guī)劃，培訓(xùn)規(guī)劃，配備規(guī)劃（水平流動(dòng)規(guī)劃），職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，及工資規(guī)劃。1、 晉升規(guī)劃（三個(gè)指標(biāo)：晉升比率、年資、時(shí)間）晉升規(guī)劃：實(shí)質(zhì)是在規(guī)劃期內(nèi)就晉升比率、晉升年資、晉升時(shí)間做出規(guī)劃，根據(jù)組織的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，擬定的人員的提升的具體規(guī)劃，晉升比例、時(shí)間、職位、后備梯隊(duì)、未晉升人員的安置。晉升

21、規(guī)劃是按照分類原則規(guī)定的：（1）不同部門的晉升規(guī)劃不同 （2）、同一部門不同職位的晉升規(guī)劃不同2、補(bǔ)充規(guī)劃：（1）定義：即擬定補(bǔ)充的規(guī)劃，目的在于是企業(yè)能夠合理地，有目標(biāo)的在中、長期內(nèi)把所需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員填補(bǔ)在可能產(chǎn)生的職位空缺上。需補(bǔ)充人員的數(shù)量、類型、層次、擬定人員任職資格、一定招募形式及招募方法。（2）補(bǔ)充來源：內(nèi)部來源：晉升（常規(guī)方式）、水平流動(dòng)、競聘 外部補(bǔ)充源：市人力資源補(bǔ)充規(guī)劃關(guān)注的焦點(diǎn)（外部勞動(dòng)力市場）（3）內(nèi)部補(bǔ)充的優(yōu)點(diǎn)：對內(nèi)部來源的提拔培育有助于提高員工的士氣組織能夠?qū)M織現(xiàn)有員工做出更好的評價(jià) 不足：近親繁殖的危險(xiǎn)可能給人留下組織不重視競爭的理解和印象。（4）不宜

22、采用內(nèi)部補(bǔ)充的領(lǐng)域（宜外部補(bǔ)充）：基礎(chǔ)性研究開發(fā)、廣告設(shè)計(jì)等3、培訓(xùn)規(guī)劃： 定義：為中、長期組織發(fā)展需要的職位儲配人才，是為改善配合關(guān)系而制定的。培訓(xùn)規(guī)劃的內(nèi)容：需要擬定培訓(xùn)項(xiàng)目，有關(guān)培訓(xùn)時(shí)間，培訓(xùn)對象，培訓(xùn)教師，培訓(xùn)方式、培訓(xùn)效果以及有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)。4、配備規(guī)劃（水平流動(dòng)規(guī)劃）： （1）內(nèi)容：涉及人員流動(dòng)的比率、防線、部門（輪換范圍）、以及輪換的時(shí)間。 對技術(shù)人員而言，一般在相近部門間流動(dòng)；人員的流動(dòng)有利于人員技能的提高，所以晉升高層管理者應(yīng)以輪換為前提。 （2）作用：當(dāng)從事某種職務(wù)的人員需要同時(shí)具備其他職務(wù)類型的經(jīng)驗(yàn)和知識時(shí)，需要水平流動(dòng)當(dāng)上級職位很少，晉升人員很多，會(huì)更多使用配備計(jì)劃，盡可能排

23、除人員不滿，另一方面等待上級職位空缺的出現(xiàn)。可以解決部門人員分布不合理問題，超額部門人員可以調(diào)到缺編部門，改變不合理的工作分配方式和格局。增強(qiáng)合作，增進(jìn)不同崗位人員的理解和相互協(xié)調(diào)。 （3）職務(wù)配備第二級職務(wù)第一級職務(wù)A（1）B（3）C（2）A代表職務(wù)，1代表工作年份。表明，要實(shí)現(xiàn)從二級向一級職務(wù)晉升，要在A、B、C三個(gè)職務(wù)上分別工作1年，3年，2娘。5、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（職業(yè)生涯設(shè)計(jì)） 職業(yè)規(guī)劃是職業(yè)設(shè)計(jì)的一個(gè)子系統(tǒng)，她是組織對員工個(gè)人職業(yè)生涯所做的規(guī)劃安排，是有關(guān)員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和人事程序。通過職業(yè)規(guī)劃，可以把員工個(gè)人成長發(fā)展的需要與組織的發(fā)展對員工的需要緊密結(jié)合起來，保證共同利益的同步

24、實(shí)現(xiàn)。 職業(yè)設(shè)計(jì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)（近期目標(biāo)，中期目標(biāo)，遠(yuǎn)期目標(biāo)，最終目標(biāo)） 職業(yè)規(guī)劃：主體是組織和個(gè)人，有組織幫助個(gè)人實(shí)現(xiàn)規(guī)劃，但真正的設(shè)計(jì)仍然十個(gè)人。 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：主體是個(gè)人。（三）、人力資源規(guī)劃的作用 1、人力規(guī)劃可保證組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求與供給的匹配。組織必須要做的調(diào)整包括：經(jīng)營規(guī)模，經(jīng)營領(lǐng)域，技術(shù)，對應(yīng)的是人員的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其調(diào)整不能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，因而必須有人力資源規(guī)劃保證需求和供給的平衡。 2、人力資源規(guī)劃對重大人事決策有重要影響。 可以指定補(bǔ)充決策、晉升決策、培訓(xùn)開發(fā)決策以及工資決策提供指導(dǎo)和信息。穩(wěn)定狀態(tài)下的組織：人員結(jié)構(gòu)：經(jīng)驗(yàn)豐富員工很多，年紀(jì)較大，中高層待

25、補(bǔ)職位少 層級結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：待填充的職位空缺很少 正確的認(rèn)識政策：大量流動(dòng)的組織應(yīng)重視補(bǔ)充規(guī)劃，流失量笑得應(yīng)注重培訓(xùn)規(guī)劃。發(fā)展?fàn)顟B(tài)下的組織：人員結(jié)構(gòu)：年輕、無經(jīng)驗(yàn) 層級結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：補(bǔ)充晉升培訓(xùn) 圖：（自己補(bǔ)充）人力規(guī)劃是指導(dǎo)管理活動(dòng)的重要依據(jù)人力規(guī)劃對卯足員工需求和調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性有巨大的作用。員工需要滿足的水平和內(nèi)容必須在組織內(nèi)部完成，唯有當(dāng)滿足的水平和內(nèi)容明確是，激勵(lì)才是有效的。（四）、人力規(guī)劃的基本程序與外包公司進(jìn)行交流匹配政策：人力資源的各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃的位置通過外部補(bǔ)充，內(nèi)部補(bǔ)充僅能解決人員的職位變動(dòng)。流動(dòng)規(guī)劃：未來一定時(shí)期人員流動(dòng)的比率、時(shí)間等的預(yù)測和規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的難點(diǎn)在于人員

26、共計(jì)預(yù)測、人力需求預(yù)測的確定，可外包給專門的人力資源公司。1、 組織人員核查核查內(nèi)容：自然條件、自然狀況：如年齡、性別、婚姻、民族錄用資料：合同訂立時(shí)間，管理經(jīng)歷、特殊技能、對組織有影響的潛在愛好、英語水平教育資料：受教育水平、專業(yè)領(lǐng)域、受培訓(xùn)的資料工資資料：工資類別，工資等級，工資額，最近一次加薪時(shí)間，對下次加薪時(shí)間和量的預(yù)測工作執(zhí)行評價(jià)：上次評價(jià)時(shí)間、評價(jià)成績報(bào)告，歷次評價(jià)原始資料工作經(jīng)歷：以往工作部門/單位，升降職原因，獎(jiǎng)罰資料，最有一次內(nèi)部轉(zhuǎn)換資料，特殊培訓(xùn)資料服務(wù)與離職資料：離職的次數(shù)及原因工作態(tài)度：效率，缺勤遲到次數(shù)，是否有抱怨，是否有建議被采納，工作質(zhì)量安全與事故資料：因工受傷次

27、數(shù)，圓心，類型等等工作環(huán)境資料：環(huán)境的孤獨(dú)程度（即職務(wù)情況資料） 2、 人力資源規(guī)劃的期限：長期：10年以上 中期：5-10年 短期：3年左右，5年以下期限的長短取決于組織環(huán)境的確定性，組織發(fā)展的穩(wěn)定性，以及人員素質(zhì)。三、 需求預(yù)測與供給預(yù)測的技術(shù)與方法1、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)和方法需求預(yù)測：是指以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮各種因素的影響，對組織未來某一時(shí)期所需人力資源的數(shù)量和質(zhì)量等進(jìn)行預(yù)測的活動(dòng)。影響需求預(yù)測的因素：組織外部環(huán)境，組織內(nèi)部因素，人力資源自身狀況。（1）程序：自上而下的：上層按照組織發(fā)展戰(zhàn)略逐級向下分配人員和職能。 自下而上的：層級向上匯報(bào)，由基層向

28、上層傳遞，由上層決定。 魚骨圖：（2）需求預(yù)測的具體程序（自上而下） 預(yù)測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)估算各職能活動(dòng)的總量確定各職能工作及各職能工作內(nèi)的不同工作人員的工作負(fù)荷確定各職能活動(dòng)及各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類別人員的需求量。工作負(fù)荷：是指勞動(dòng)者在組織中進(jìn)行生產(chǎn)或其他組織活動(dòng)中所投入的體力、精力的綜合，具體說就是指勞動(dòng)者生產(chǎn)單位合格產(chǎn)品或完成某項(xiàng)工作的活動(dòng)量。在考慮技術(shù)、效率的情況下，在生產(chǎn)部門，效率提高一倍，工作負(fù)荷減倍，人員需求減半，即技術(shù)與人員需求量呈反比。但在銷售部門，工作負(fù)荷由技術(shù)和競爭壓力決定，技術(shù)與人員需求量之間的關(guān)系，還受到競爭壓力的影響。 （注意：工作負(fù)荷與人員需求量的關(guān)系。）（3

29、）人員需求預(yù)測技術(shù)的分類上級估計(jì)法：高層主觀上憑經(jīng)驗(yàn)來判斷現(xiàn)在及未來人員的需求量狀況。 具體方法：組織下級向上級匯報(bào)，但仍由上級決定，或直接由上層主觀決定，適用于短期，若組織規(guī)模小，管理者能力強(qiáng)也可用于中長期。經(jīng)驗(yàn)法：根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)將未來的活動(dòng)水平轉(zhuǎn)化為人力需求，適用范圍同上（短期），但組織環(huán)境，在略穩(wěn)定時(shí)也可以用于中長期。 具體方法：根據(jù)每一產(chǎn)量的增量來估算勞動(dòng)力的增量，并將這一預(yù)測延展。替換單法：最初用于供給預(yù)測，預(yù)測組織空缺來預(yù)測人員的需求量。 特點(diǎn)：直觀、客觀特爾斐法：一種專家預(yù)測方法，分為兩種：專家個(gè)人預(yù)測：針對的問題相對簡單 專家會(huì)議預(yù)測：背對背預(yù)測（普遍、郵遞的方法）/面對面預(yù)測

30、 專家人數(shù)：15-30人，背靠背的方法是特爾斐法的主要部分，基本方法是通過郵遞的方法，其基本程序是：根據(jù)預(yù)測目標(biāo)，制定開放式的專家問題調(diào)查問卷，選擇權(quán)威的專家，調(diào)查表的發(fā)放與收回，由人力資源人員或?qū)＜疫M(jìn)行獨(dú)立的分析。模型預(yù)測法：用數(shù)學(xué)變量方法，以計(jì)算機(jī)為工具的預(yù)測方法。 風(fēng)險(xiǎn)性最大，但應(yīng)用最廣。2、人力資源供給預(yù)測的技術(shù)和方法 是指清查組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源狀況，并結(jié)合以往的人力資源的流動(dòng)規(guī)律和外部人力資源的供給情況，預(yù)測未來組織人力資源的供給情況。供給預(yù)測包括：一、內(nèi)部人員擁有量的預(yù)測 ；二、外部供給量的預(yù)測人員核查法： 核查人員的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)以及分布情況，適用于短期及穩(wěn)定環(huán)境下的中長期

31、預(yù)測。替換單發(fā)計(jì)算機(jī)模擬替換模型：又稱為拉模型 主要作用：是用來預(yù)測為達(dá)到所需各類人員所產(chǎn)生的人員流量。若現(xiàn)有人員分布，未來理想人員分布和流量已知，晉升量和人員補(bǔ)充是由待填充職位空缺的量所決定。馬爾柯夫模型： 主要預(yù)測內(nèi)部人員有規(guī)律的轉(zhuǎn)移。 主要的前提條件：通過歷史數(shù)據(jù)掌握各類人員之間的轉(zhuǎn)移率，以及各類人員的起始人數(shù)，由此可以推測出組織未來的人員需求量。 人員需求量，如下圖：第三章職位說明與工作設(shè)計(jì)第一節(jié) 職務(wù)分析及其作用一、職務(wù)與職位職務(wù)：是指定給人們?nèi)ネ瓿傻囊幌盗械娜蝿?wù)、職責(zé)和條件在內(nèi)的工作，市值為分析的基本單位。職位：職務(wù)地位，職務(wù)位置（相當(dāng)于職數(shù)）相同職務(wù)可能有多個(gè)職位，只分析一個(gè)職位

32、即可（職位分析）二、職務(wù)分析的含義及作用職位分析：又稱工作分析，它是指完整地確認(rèn)工作整體，以便為管理活動(dòng)提供各種有關(guān)工作方面的信息，所進(jìn)行的一系列工作信息收集，分析和綜合的基礎(chǔ)性人事管理活動(dòng)，職務(wù)分析是組織實(shí)施現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)活動(dòng)，是組織實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的重要手段之一。作用：有利于人員的合理選用 有利于職工訓(xùn)練 為工作評價(jià)奠定基礎(chǔ)并有助于實(shí)現(xiàn)公平報(bào)酬 有利于人員考核 有助于改進(jìn)組織及操作，提高工作及生活質(zhì)量，另外，職務(wù)分析和職務(wù)設(shè)計(jì)也能幫助員工及其上級進(jìn)一步明確各自的職責(zé)，從而提高工作效率。 使公司避免觸犯勞動(dòng)人事方面的有關(guān)法規(guī) 有利于組織建立健全的人事制度第二節(jié) 職務(wù)分析的程序與信息提取一、 職務(wù)

33、分析的程序（一）管理方面：1、確定職位分析的目的提供有關(guān)職位的全面的，整體的信息為改進(jìn)職務(wù)設(shè)計(jì)提供信息為制定各種人事文件提供依據(jù)2、選擇收集信息的方法和系統(tǒng)3、選擇被分析的工作4、建立職位分析的信息小組，包括專業(yè)的人力資源專家5、制定職位分析規(guī)范：包括規(guī)范用語，職務(wù)分析活動(dòng)的進(jìn)度、層次、經(jīng)費(fèi)等6、做好必要的心理準(zhǔn)備，這種心理準(zhǔn)備是針對所有的工作員工，方式是全體動(dòng)員會(huì)。（二）、設(shè)計(jì)方面（技術(shù)程序）1、選擇信息來源：信息源于工作人員，管理監(jiān)督人員，工作分析人員以及客戶（其提供的信息僅供參考） 此外，工具書，如職位分析辭典也是重要的信息來源2、選擇信息分析人員：最主要的是經(jīng)驗(yàn)，因此，資深的分析人員極

34、為重要，此外，還有確保分析人員具有獨(dú)立判斷。3、選擇分析方法及系統(tǒng)收集信息的過程，涉及三個(gè)小程序：按照選定的方法，進(jìn)行信息搜集，要注意收集信息的完整性對收集的信息進(jìn)行分析研究（最為核心）對信息的綜合活動(dòng)：對信息進(jìn)行解釋，轉(zhuǎn)換，組織。工作信息分析：工作名稱分析：要求準(zhǔn)確，切忌庸俗、詆毀性的稱謂工作規(guī)范分析：工作任務(wù)、工作責(zé)任、工作關(guān)系（與哪個(gè)崗位相關(guān)，晉升路線）、工作強(qiáng)度（認(rèn)定工作重要性、工資標(biāo)準(zhǔn)的重要依據(jù)）工作環(huán)境分析：物理環(huán)境：濕度、溫度、噪音、震動(dòng)、粉塵、空間、油漆等以及工作人員和這些因素接觸的環(huán)境安全環(huán)境：工作危險(xiǎn)性，可能發(fā)生的事故，事故發(fā)生率，事故原因及對執(zhí)行人員的肌體造成傷害的部分及

35、危害程度，勞動(dòng)衛(wèi)生條件，易患的職業(yè)病，患病率及危害程度。社會(huì)環(huán)境：工作所在地的生活方便程度，工作環(huán)境的孤獨(dú)程度，領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)，同事之間的關(guān)系工作執(zhí)行人員必備條件分析必備知識分析：包括最低學(xué)歷要求，專業(yè)技術(shù)理論知識，管理人員所應(yīng)具備的對國家法律和政策文件的熟悉和通曉程度。必備經(jīng)驗(yàn)分析：必備操作能力分析：必備心里素質(zhì)分析：包括基本心理?xiàng)l件和職業(yè)傾向二、職務(wù)信息提取方法工作實(shí)踐法：又稱參與法，信息分析人員全程將工作做一下。缺點(diǎn)：僅限于低層次的事務(wù)性工作。觀察法：適合提取工作方法，工作工具的信息，主要針對看得見的體力勞動(dòng)，它通過觀察記錄核實(shí)工作負(fù)擔(dān)等了解座談法：應(yīng)用最廣，座談應(yīng)注意結(jié)構(gòu)化：制度訪談表

36、，給主持人準(zhǔn)備，主持人不提供結(jié)論性意見/控制時(shí)間、進(jìn)程/結(jié)論的總結(jié)，需要精湛的技術(shù)。寫實(shí)法：也稱作寫實(shí)法，方式有調(diào)查問卷，工作日志（工作日志要求員工在工作日內(nèi)將完整的工作內(nèi)容、工作程序、工作方式等信息記錄在案）第三節(jié) 職位說明書的編制一、 職位說明書的內(nèi)容1、基本資料：職務(wù)名稱職系所屬部門工資等級工資水平所聘人員職員人數(shù)工作性質(zhì)分析日期分析人員名字。2、工作描述：工作概要，工作活動(dòng)內(nèi)容，工作職責(zé)，工作關(guān)系描述，工作人員運(yùn)用設(shè)備和信息說明。 工作概要：應(yīng)當(dāng)描述工作總體性質(zhì)，須列出工作的主要功能和活動(dòng)。 工作內(nèi)容：逐項(xiàng)列舉工作內(nèi)容，盡可能把個(gè)活動(dòng)量占活動(dòng)總量的百分比，各活動(dòng)內(nèi)容權(quán)限，活動(dòng)執(zhí)行的依據(jù)

37、，加以說明。 工作關(guān)系：即工作承擔(dān)者與組織內(nèi)外其他人之間的情況，受誰監(jiān)督，誰監(jiān)督，晉升職位，與哪些職位發(fā)生關(guān)系。3、任職資格說明：所需要的最低學(xué)歷，需要培訓(xùn)的時(shí)間和科目，從事本職工作和其它工作的年限，一般能力，興趣愛好，個(gè)性特征，體能要求（包括聽覺、視覺）。4、工作環(huán)境 ：工作場所，工作環(huán)境的危險(xiǎn)性，職業(yè)病，說明工作時(shí)間，工作環(huán)境的舒適程度。第四節(jié) 工作設(shè)計(jì)一、 工作設(shè)計(jì)的概念即為了有效的達(dá)到組織目標(biāo)并兼顧個(gè)人的需要提高工作績效，對工作內(nèi)容，工作職責(zé)，工作關(guān)系等有關(guān)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)和變革。主要解決的是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)方式。工作設(shè)計(jì)的考慮因素：1、設(shè)立工作所要完成的組織目標(biāo)2、工業(yè)工程

38、學(xué)考慮的因素。包括工作在技術(shù)上有效的方法。3、人類工程學(xué)考慮的因素。包括員工體力和腦力的狀況。4、員工的貢獻(xiàn)。工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容：1、工作內(nèi)容：工作范疇的問題，包括工作的種類，自主性，復(fù)雜性，難度，完整性。2、工作職責(zé)：包括工作責(zé)任，權(quán)限，方法，協(xié)作和信息溝通。3、工作關(guān)系：人與人的關(guān)系，包括上下級之間，同事之間，個(gè)體與群體間的關(guān)系。4、工作結(jié)構(gòu)：提供工作的產(chǎn)出情況，包括工作產(chǎn)出的數(shù)量，質(zhì)量，效率以及組織對個(gè)人的獎(jiǎng)懲。5、工作結(jié)果的反饋：指任職員工從工作本身所獲得的直接反饋和從上下級同事那里獲得的間接反饋。6、任職者的反應(yīng)：指任職者對工作本身以及獎(jiǎng)懲結(jié)果的態(tài)度，包括工作滿意度，出勤率，離職率等。二

39、、工作設(shè)計(jì)的早期理論 1、工業(yè)工程學(xué)理論對工作的研究是科學(xué)管理的一項(xiàng)重要貢獻(xiàn)，從中演化出來的工業(yè)工程學(xué)涉及分析工作的方法和確立時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，工業(yè)工程學(xué)是通過時(shí)間和動(dòng)作研究及人與機(jī)器相互作用以最大限度提高效率的工作設(shè)計(jì)方法。早期的工作設(shè)計(jì)注重對工作進(jìn)行分工，使工作簡單化，專業(yè)化，標(biāo)準(zhǔn)化。2、人類工程學(xué)理論 人類工程學(xué)興起于20世紀(jì)40年代。 人類工程學(xué)是一種綜合各種科學(xué)的方法，用它來設(shè)計(jì)能夠容易和有效地被人類運(yùn)用的設(shè)備和系統(tǒng)。 它所關(guān)注的是調(diào)整整個(gè)工作機(jī)制工作，工作環(huán)境，機(jī)器，設(shè)備，流程以使之與人相適應(yīng)。 （1）、操作設(shè)計(jì)人性化 （2）、工作范圍的擴(kuò)大化 （3）、工作職位輪換化三、工作設(shè)計(jì)的現(xiàn)代理論

40、（50、60、70年代）1、工作豐富化：又稱垂直延伸，這種延伸是通過增加員工的自主性和責(zé)任來取得效果。（來自赫茲伯格的“雙因素理論”）最早由赫茲伯格提出。 赫茲伯格在雙因素理論中討論了工作豐富化的五個(gè)因素： 增加工作的困難等級和責(zé)任允許員工對工作結(jié)果有更高的控制權(quán)和權(quán)利直接給員工提供個(gè)人、組織的工作業(yè)績報(bào)告增加任務(wù)給需要培訓(xùn)和發(fā)展的員工分配給個(gè)人特殊的任務(wù)，從而使之成為專家 2、工作的社會(huì)技術(shù)設(shè)計(jì)： 工作設(shè)計(jì)的社會(huì)技術(shù)理論關(guān)注把組織內(nèi)的社會(huì)和技術(shù)系統(tǒng)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)將工作設(shè)計(jì)成完善社會(huì)心理需要和工作技術(shù)的結(jié)合體，這種方法常集中力量建立自行管理或自主的工作小組來完成過去在裝配線上所做的工作。四、工作

41、再設(shè)計(jì)的趨勢1、基于人性的工作設(shè)計(jì)2、設(shè)計(jì)工作以提高員工績效 員工授權(quán)/員工參與小組/員工團(tuán)隊(duì)3、工作日程的調(diào)整 遠(yuǎn)程辦公：只適用于高層 工作分享：在國外，針對年齡大，不能獨(dú)立完成組織任務(wù)的員工，在國內(nèi)，主要包括兼職工、技術(shù)工人、組織內(nèi)部員工工作分享（2-3人干一份工作） 縮減了的工作時(shí)間：8h5d10h4d應(yīng)該是未來所有職業(yè)的發(fā)展趨勢 彈性辦公時(shí)間：用來解決交通擁堵，工作集中咋“核心工作時(shí)間”第四章 人員的選聘與錄用人員的選聘與錄用：就是組織尋求、吸引那些有能力，又有興趣到本組織任職的人員，并從中選取適宜人員予以錄用的過程。人員招聘與錄用必須符合以下要求：1、保證被錄用人員有較高的素質(zhì)2、錄

42、用要保證公正3、保證招聘具有較高的效率4、內(nèi)部優(yōu)先招聘之狼關(guān)乎組織的管理質(zhì)量，招聘的質(zhì)量將奠定培訓(xùn)、使用質(zhì)量的基礎(chǔ)。招聘是一項(xiàng)困難、復(fù)雜的工作：困難：優(yōu)秀人員難以尋找/識別人才的過程漫長 復(fù)雜：招聘受到法律政策的限制/公平性受到挑戰(zhàn)第一節(jié) 人員選聘與錄用工作程序一、 人員選聘錄用程序（總程序）確定職位空缺人事部門制定、實(shí)施招聘計(jì)劃內(nèi)部招聘/外部發(fā)布招聘信息人事部門準(zhǔn)備考試和面試錄用人員崗前培訓(xùn)試用期考查試用期滿進(jìn)行任職考核正式錄用。二、招聘面試評價(jià)程序 登記表的填寫：應(yīng)聘人員基本資料個(gè)性心理特征（能力、興趣、愛好）應(yīng)聘人員的經(jīng)濟(jì)狀況（收入來源，預(yù)期收入）工作經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、成就對組織部門工作崗位的

43、了解狀況其它需要了解的信息 考試和測試：如專業(yè)技術(shù)知識和技能考試；一般知識和能力考試，個(gè)性心理測試，職業(yè)成就測試，職業(yè)傾向測試面試前的準(zhǔn)備：確定考官（人力資源部，用人部門，專家）選定合適的面試方法設(shè)計(jì)評價(jià)量表和問題提綱面試場所布置和環(huán)境布置反饋：反饋給應(yīng)聘者和組織最高層，前者將是否留用告知應(yīng)聘者，后者將錄用信息上報(bào)到組織的最高層。結(jié)果存檔：存被錄用人員的檔案，而有些部門會(huì)保存被辭謝人員中優(yōu)秀人員的檔案，以備以后在職位空缺時(shí)再與之聯(lián)系。三、人員的甄選辭謝程序?yàn)榱苏f明在錄用過程的每個(gè)環(huán)節(jié)都存有兩個(gè)記過：人員的錄用或淘汰，并且這兩個(gè)結(jié)果是同時(shí)發(fā)生的。第二節(jié) 人員流動(dòng)與人員招聘一、人員的流動(dòng)1、人員流

44、動(dòng)率：是指一定時(shí)期內(nèi)進(jìn)入組織的員工數(shù)和離開組織的員工數(shù)與員工總數(shù)的比值。 表達(dá)方式：離職率：一段時(shí)期內(nèi)，組織的離職人數(shù)與員工總數(shù)的比值，離職人多包括辭職，辭退和退休三種情況 新進(jìn)率：即一段時(shí)期內(nèi)組織的新進(jìn)員工與員工總數(shù)之比值 凈人員流動(dòng)率：2、人員流動(dòng)的原因：待遇低 組織氣候不適應(yīng)，如管理風(fēng)格、人際關(guān)系等 個(gè)人自我發(fā)展的需要3、傷害系數(shù)分析法：（主要關(guān)注質(zhì)的分析方法）合理的流動(dòng)率為10%-40%或30%，但在特殊情況下，在合理流動(dòng)率內(nèi)，特定階層（如管理階層）的流失會(huì)引起組織運(yùn)作的困難，因此，在對流動(dòng)率進(jìn)行分析時(shí)，包括以下幾個(gè)方面 量的分析方法質(zhì)的分析方法：分清哪些人員在流動(dòng)，可運(yùn)用傷害系數(shù)分析

45、法分析人員流動(dòng)的客觀狀況，其具體步驟 按照貢獻(xiàn)把員工劃分為優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級 確定四分原則，優(yōu)良中差各占25% 確定優(yōu)良中差每層級人員的傷害分值，一般而言，貢獻(xiàn)越大的員工的離職給組織造成的傷害系數(shù)越大 給權(quán)限重要的關(guān)鍵人員的分值進(jìn)行重新確定 求傷害系數(shù)=流失人員分值之和/全體人員的總分值當(dāng)傷害系數(shù)超過流動(dòng)率的1.5倍時(shí)，組織的高層就要關(guān)注人員流動(dòng)的情況。傷害系數(shù)分析法的功能：有利于對流動(dòng)率作只得分析，能夠?qū)α鲃?dòng)提供一個(gè)客觀分析的指標(biāo)，避免高層的主觀判斷 改善組織的人事制度 對組織保有有用人員有重大作用二、人員的招聘 （一）人員招聘渠道的選擇 1、“熟人”引薦弊：形成裙帶關(guān)系2、通過專門機(jī)構(gòu)

46、引薦3、廣告招聘4、同業(yè)推薦5、其他渠道：學(xué)校活動(dòng)，人才中心，廣告招聘三大主要渠道6、零星勞動(dòng)力招聘7、網(wǎng)絡(luò)招聘 （二）招聘時(shí)間和地點(diǎn)1、招聘地域：應(yīng)根據(jù)人才分布規(guī)律及求職者活動(dòng)范圍，由人力資源供求關(guān)系及招聘成本確定。A類高管人員與專家，全國甚至跨國招聘B類專業(yè)人員，跨地區(qū)招聘C類辦事人員及藍(lán)領(lǐng)工人，在組織所在地招聘總之，根據(jù)組織所在地人才集中情況及勞務(wù)市場發(fā)展情況，一般是先本地，后地區(qū)，最后全國。 2、招聘時(shí)間取決于：人力資源供應(yīng)時(shí)間（3-4月份） 組織用人時(shí)間，招聘時(shí)間=用人時(shí)間-準(zhǔn)備周期（招聘+培訓(xùn)）（三）招聘活動(dòng)中的公關(guān)策略保持與機(jī)構(gòu)媒介的聯(lián)系及良好關(guān)系宣傳本組織的成就及發(fā)展前途搞好對

47、應(yīng)聘者（或推薦者）的接待注意處理好與推薦人，未錄用的應(yīng)聘者的關(guān)系客觀介紹組織情況。（RJP技術(shù)<realistic job previews>的應(yīng)用，組織初選合格者現(xiàn)場觀摩實(shí)習(xí)，主要觀摩環(huán)境差的工作，看其是否能接受，這是減少離職率的有效方法）（四）招聘方法（特殊）1、加權(quán)申請表與自傳式調(diào)查表： 加權(quán)申請表：是一種特殊選拔方法，是針對申請人所申請的工作職位所需的個(gè)人條件和以后工作成就之間的關(guān)系而制定的特殊表格，可作為能否選用的評價(jià)依據(jù)。 制定某個(gè)職位的加權(quán)申請表，首先要分析影響該工作成功的各種個(gè)人因素，然后依其重要程度給定相應(yīng)的權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)一般由過去的統(tǒng)計(jì)資料確定或由權(quán)威機(jī)構(gòu)提供，以確

48、保對申請者進(jìn)行客觀評價(jià)，盡量較少偏差。 自傳式調(diào)查表：（履歷調(diào)查表）適用于高層管理者。2、心理測試特點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)化（測驗(yàn)的條件與程序上的連續(xù)性，一致性）客觀性（記錄得分不受計(jì)分者主觀判斷和偏見左右）有一定的常模（為了闡明心里測驗(yàn)的結(jié)果，必須有一個(gè)理論上可以進(jìn)行比較的尺度，一遍使一個(gè)人與另一個(gè)與之相仿的人進(jìn)行比較，這里是利用測驗(yàn)常模來完成的，常模是在性質(zhì)上與受檢驗(yàn)的工作申請人相同的一大批所得的分?jǐn)?shù)的分布）可靠性有效性3、 面試個(gè)人面試（一對一面試，主試團(tuán)面試）小組面試（有主持人/無主持人考察思維能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、人際關(guān)系能力）測驗(yàn)面試組合式面試漸進(jìn)式面試4、評價(jià)中心是一種標(biāo)準(zhǔn)化的評價(jià)，一

49、般用以選拔管理人員。首先由專家分析某種職位所必需的能力和態(tài)度，并設(shè)計(jì)出能讓被測試者表現(xiàn)出其能力和態(tài)度的測驗(yàn)。采用一定的操縱控制方法驚醒測試，由一組評審員各個(gè)獨(dú)立觀察并記錄被試者的表現(xiàn)，最后形成綜合評估報(bào)告，作為被選用這晉升或者培訓(xùn)，任用的依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)：可以及早的發(fā)掘管理人才 在做選拔的同時(shí)，可以完成特殊的訓(xùn)練 能夠全面地考查被測者的能力具體的測試方法有：文件處理、無主持人討論、經(jīng)歷面談、緊張演習(xí)。三、合同 1、勞動(dòng)合同的內(nèi)容雙方經(jīng)過協(xié)商寫在條文中的內(nèi)容，一般包括：合同期限，試用期，工種，工作崗位，任務(wù)，職務(wù)，休假，休息時(shí)間，報(bào)酬，職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，勞動(dòng)紀(jì)律，社會(huì)保險(xiǎn)，社會(huì)福利。合同分為兩種：一是屬于

50、雙方協(xié)商的，另一是按照法律法則執(zhí)行的，后者有時(shí)不需要寫入勞動(dòng)合同之中，如八小時(shí)工作制。隨著合同的完善，合同的內(nèi)容有日益減少的趨勢。2、合同的種類：個(gè)人勞動(dòng)合同、集體勞動(dòng)合同 3、合同的期限：定期合同（短期合同）：一般為1年，最長為3年，若連簽六次，則變更為長期合同。 無固定期合同（長期合同）： 以完成某項(xiàng)任務(wù)為期限的合同 4、合同的變更：多涉及合同期限，合同內(nèi)容等 5、勞動(dòng)爭議：如薪酬，設(shè)計(jì)女性的生育、哺乳期，以及大規(guī)模裁員時(shí)出現(xiàn)的爭議。 6、用工制度：終身雇傭制（日），自由雇傭制（美） 終身雇傭制（日）：指只要企業(yè)不倒閉，員工無大過錯(cuò)，則員工不被辭退。 支持終身雇傭制的理由：員工從該制度獲取的有：年功工資，資歷晉升，職務(wù)輪換等。 自由雇傭制（美）：指雇主和雇員在符合法律規(guī)定的范圍內(nèi)雙向喧雜 自由雇傭制對員工而言，其存在的合理依據(jù)包括：能力工資，績效晉