產(chǎn)品開發(fā)的過程管理

1、產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 新產(chǎn)品開發(fā)在過去幾十年里已變得特別重要，并已成為很多行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)因素。在汽車、生物技術(shù)消費(fèi)和工業(yè)電子計(jì)算機(jī)軟件制藥等行業(yè)，各公司50%的年銷售額依靠于近5年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品。然而，新產(chǎn)品的失敗率也是很高的。很多研究開發(fā)項(xiàng)目沒有能發(fā)展成商業(yè)產(chǎn)品，全部投入市場(chǎng)的新產(chǎn)品中有33%-60%沒能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。在這一章，我們著重爭(zhēng)論公司如何提高新產(chǎn)品的成功率，并強(qiáng)調(diào)創(chuàng)意產(chǎn)生后的項(xiàng)目管理。 新產(chǎn)品開發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和關(guān)鍵目標(biāo) 日益強(qiáng)調(diào)將新產(chǎn)品開發(fā)作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)因素可以追溯到市場(chǎng)的全球化和細(xì)分化。市場(chǎng)全球化是自二戰(zhàn)結(jié)束以來商品服務(wù)資金自由流通的壁壘漸趨衰落的自然結(jié)果。全球化的結(jié)果是大大地增加了與

2、國外的競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，各公司越難在成本和質(zhì)量上將自己的產(chǎn)品區(qū)分于其它公司的產(chǎn)品。因此，新產(chǎn)品的開發(fā)就成為了取得產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵。由于創(chuàng)新產(chǎn)品對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的淘汰，產(chǎn)品的生命周期已縮短了。熊彼特的“創(chuàng)意破壞之風(fēng)”以強(qiáng)勁的攻勢(shì)縮短了產(chǎn)品的生命周期加快了產(chǎn)品的淘汰。 一方面產(chǎn)品的生命周期壓縮了，另一方面市場(chǎng)細(xì)分轉(zhuǎn)入更小的縫隙市場(chǎng)。由日本研制的精益制造技術(shù)使得這一市場(chǎng)細(xì)分成為可能。通過削減復(fù)雜設(shè)備的生產(chǎn)預(yù)備時(shí)間，精益制造使得縮短的生產(chǎn)運(yùn)營變得經(jīng)濟(jì)，并降低了生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性。因此，對(duì)制造商而言，現(xiàn)在給特別狹小的客戶群定制他們所需的產(chǎn)品，以此使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失去市場(chǎng)，就變得經(jīng)濟(jì)多了。最好的例子是耐克公司，

3、它供應(yīng)20個(gè)種類的250款不同的流行運(yùn)動(dòng)鞋，這些產(chǎn)品組合足以吸引全部現(xiàn)有的縫隙市場(chǎng)。由此可見，不僅是產(chǎn)品的生命周期壓縮了，而且由于市場(chǎng)縫隙化，同一產(chǎn)品的不同變體的潛在市場(chǎng)也在縮小。 為在以產(chǎn)品快速淘汰市場(chǎng)細(xì)分化為特點(diǎn)的環(huán)境中，收回產(chǎn)品研究開發(fā)成本并取得經(jīng)濟(jì)效益，公司的新產(chǎn)品開發(fā)必需達(dá)到兩個(gè)目標(biāo)：1)最大限度削減產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間，2)最大限度提高產(chǎn)品性能和客戶需求間的適配性。 最大限度削減產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間 最大限度削減進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間或周期是特別重要的。技術(shù)市場(chǎng)化進(jìn)程緩慢的公司是不可能在該技術(shù)淘汰前完全收回開發(fā)成本的。這一現(xiàn)象在生氣勃勃的電子業(yè)尤為明顯：個(gè)人電腦和半導(dǎo)體的生命周期只有12個(gè)月。

4、事實(shí)上，市場(chǎng)化緩慢的公司會(huì)發(fā)覺當(dāng)他們將產(chǎn)品引入市場(chǎng)時(shí)，市場(chǎng)的需求已轉(zhuǎn)向下一代產(chǎn)品。 擁有短生命周期產(chǎn)品的公司更有可能首先推出訪用新技術(shù)的產(chǎn)品。因此，他們便處于更有利的地位來獲得先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。在行業(yè)內(nèi)，先動(dòng)者能在消費(fèi)者中建立品牌忠誠，先于潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)，首先占有稀缺資產(chǎn)，以及創(chuàng)建將客戶和公司聯(lián)系在一起的產(chǎn)品換代成本。一旦獲取，這樣的優(yōu)勢(shì)還將成為更多持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)勢(shì)的基礎(chǔ)。 在很多行業(yè)中，占有主流標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)是至關(guān)重要的。當(dāng)一項(xiàng)新技術(shù)首次出現(xiàn)時(shí)，該技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)是各不相同的。不同的公司會(huì)推廣不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，能建立主流標(biāo)準(zhǔn)的獨(dú)特設(shè)計(jì)的公司能獲得大量的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而不能做

5、到這點(diǎn)的公司就無法贏利。擁有短生命周期產(chǎn)品的公司能不斷地更新他們的產(chǎn)品，在尖端技術(shù)出現(xiàn)時(shí)就融入到產(chǎn)品中。這使得他們能更好地滿意消費(fèi)者的需求，超過反應(yīng)慢的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并在消費(fèi)者中建立品牌忠誠。這也能使他們供應(yīng)品種更廣泛的新產(chǎn)品來更好地服務(wù)縫隙市場(chǎng)。 當(dāng)然，新產(chǎn)品匆忙上市也有一些問題。比如，新產(chǎn)品匆忙上市可能會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者的反感;消費(fèi)者會(huì)對(duì)過去的購買懊悔，并且由于擔(dān)憂產(chǎn)品會(huì)很快被淘汰對(duì)于新的購買總是小心謹(jǐn)慎。另外，假如其他工作跟不上，新產(chǎn)品開發(fā)的速度則可能以產(chǎn)品的質(zhì)量為代價(jià)。然而，大量的研究表明，新產(chǎn)品開發(fā)的速度和商業(yè)成功是成正比的。因此，目標(biāo)是通過有效開發(fā)新產(chǎn)品最大限度縮短新產(chǎn)品上市的時(shí)間，而同時(shí)不

6、以犧牲產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量為代價(jià)。 最大限度提高與客戶需求的適配性 對(duì)于一新產(chǎn)品來說，要快速取得顯著的市場(chǎng)滲透，該產(chǎn)品必需以其新的性能、好的質(zhì)量、迷人的價(jià)格來滿意客戶的需求。盡管這一原則的重要性是明顯的，許多研究記錄表明新產(chǎn)品失敗的一個(gè)主要原因是新產(chǎn)品的性能無法與客戶需求相適配。這樣的例子許多，例如，Lotus開發(fā)的在Windows下使用的Lotus 1-2-3電子工作單的失敗，而微軟開發(fā)的在Windows下使用的Excel電子表格的成功，可以歸結(jié)為Windows下使用的Lotus1-2-3不能滿意客戶有關(guān)性能(如程序速度)和質(zhì)量的要求。同樣，飛利浦公司的CD交互式家庭消遣系統(tǒng)的失敗是由于缺乏對(duì)客

7、戶需求的熟悉。這一產(chǎn)品過分復(fù)雜而且昂貴，用戶需經(jīng)近一小時(shí)的培訓(xùn)，而且也不能與任天堂、世嘉和索尼的更簡(jiǎn)潔的游玩系統(tǒng)相競(jìng)爭(zhēng)。 下面，我們爭(zhēng)論成功的新產(chǎn)品開發(fā)需要關(guān)注的幾個(gè)戰(zhàn)略問題以及相關(guān)的創(chuàng)新原則。第一個(gè)戰(zhàn)略問題是技術(shù)戰(zhàn)略，或公司建構(gòu)其新產(chǎn)品開發(fā)組合的過程。第二個(gè)戰(zhàn)略問題是新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目所處的公司組織環(huán)境。第三個(gè)戰(zhàn)略問題是團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和使用。 優(yōu)化技術(shù)戰(zhàn)略 優(yōu)化新產(chǎn)品開發(fā)過程的關(guān)鍵步驟是確保公司有明晰統(tǒng)一的技術(shù)戰(zhàn)略。技術(shù)戰(zhàn)略的目的是明確開發(fā)扶植對(duì)公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位至關(guān)重要的技術(shù)。這些技術(shù)必需有潛力為客戶創(chuàng)造價(jià)值。因此，一項(xiàng)有機(jī)連貫的技術(shù)戰(zhàn)略應(yīng)明確關(guān)注客戶現(xiàn)在和將來的需求。 在美國，很多創(chuàng)業(yè)公司缺乏明確

8、的技術(shù)戰(zhàn)略。很多創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行的項(xiàng)目開發(fā)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其承受力。由于公司試圖支持過多的項(xiàng)目，員工們被分散到許多項(xiàng)目團(tuán)體而對(duì)任何一項(xiàng)項(xiàng)目都不能傾力投入。再者，由于開發(fā)資源過度分散，有些項(xiàng)目被推遲，有些被放棄。等產(chǎn)品最終推出時(shí)，是否還存在市場(chǎng)就不得而知了。 公司可以通過明確其戰(zhàn)略意圖，將產(chǎn)品開發(fā)集中在那些能建立長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目上。 創(chuàng)新原則之一：明確公司戰(zhàn)略意圖 一項(xiàng)有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略意圖應(yīng)使公司現(xiàn)有的資源和能力與實(shí)現(xiàn)該意圖所需的資源和能力之間存在差距。同時(shí)，公司的戰(zhàn)略意圖應(yīng)當(dāng)以現(xiàn)有的核心能力為基礎(chǔ)。一旦戰(zhàn)略意圖明確，公司便能落實(shí)實(shí)現(xiàn)意圖所需的資源和能力。這包括明確技術(shù)差距，使公司能集中力氣進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，進(jìn)行必

9、要投資來開發(fā)戰(zhàn)略性技術(shù)，并將這些技術(shù)與新產(chǎn)品結(jié)合起來。 創(chuàng)新原則之二：策劃公司研究開發(fā)項(xiàng)目組合 新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)使不同開發(fā)階段的項(xiàng)目組合達(dá)到平衡。公司可以利用項(xiàng)目規(guī)劃圖(類似圖2)來輔助管理這一過程。規(guī)劃圖通常包含4種類型的開發(fā)項(xiàng)目：純研發(fā)項(xiàng)目，突破項(xiàng)目，平臺(tái)項(xiàng)目及派生項(xiàng)目。經(jīng)過一段時(shí)間，通過這4類項(xiàng)目可以形成一項(xiàng)特定技術(shù)。研發(fā)項(xiàng)目是商業(yè)開發(fā)項(xiàng)目的先驅(qū)，在也是開發(fā)前沿戰(zhàn)略技術(shù)的必需項(xiàng)目。突破項(xiàng)目包括開發(fā)出訪用革命性新產(chǎn)品和過程技術(shù)的產(chǎn)品。平臺(tái)項(xiàng)目一般是在技術(shù)的成本、質(zhì)量和性能方面作根本性改進(jìn)。派生項(xiàng)目則涉及產(chǎn)品或過程的進(jìn)一步革新。平臺(tái)項(xiàng)目旨在為核心消費(fèi)者服務(wù)，而派生項(xiàng)目是對(duì)基本平臺(tái)設(shè)計(jì)作出改進(jìn)，以

10、吸引核心消費(fèi)群中的不同縫隙市場(chǎng)。公司需要在項(xiàng)目規(guī)劃圖上標(biāo)出所期望的項(xiàng)目組合，并作相應(yīng)的資源安排。重要的一點(diǎn)是規(guī)劃圖上的項(xiàng)目組合應(yīng)與公司的資源及其戰(zhàn)略意圖相全都。 在建立協(xié)調(diào)的技術(shù)戰(zhàn)略的同時(shí)，公司還應(yīng)建立能優(yōu)化新產(chǎn)品開發(fā)成功可能性的公司組織環(huán)境。 優(yōu)化公司組織環(huán)境 組織環(huán)境對(duì)降低產(chǎn)品周期，實(shí)現(xiàn)客戶需求和新產(chǎn)品屬性的適配性至關(guān)重要，其相關(guān)因素包括：1)利用各種戰(zhàn)略聯(lián)盟，2)打算如何選擇和監(jiān)督聯(lián)盟伙伴，3)運(yùn)用合適的項(xiàng)目評(píng)估和篩選機(jī)制，4)公司采用的開發(fā)過程方法(序列過程與局部平行過程)，以及5)公司高層支持者的參與。 創(chuàng)新原則之三：運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟快速獲取可行技術(shù) 開發(fā)新產(chǎn)品通常需要不同資產(chǎn)的相輔相成

11、。為了使這一技術(shù)轉(zhuǎn)化為一項(xiàng)可行的產(chǎn)品，公司必需集中一系列資源，包括互補(bǔ)性技術(shù)，市場(chǎng)信息，制造技術(shù)和財(cái)務(wù)能力。公司因缺乏所必需的互補(bǔ)性資產(chǎn)而無法將技術(shù)轉(zhuǎn)化成商業(yè)產(chǎn)品是常有的事。公司可以通過延長(zhǎng)產(chǎn)品周期而在內(nèi)部籌集資產(chǎn)。另外，公司也可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟快速獲取互補(bǔ)性資產(chǎn)。例如，微軟與美國在線(AOL)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。當(dāng)微軟熟悉到供應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備(如網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，網(wǎng)絡(luò)瀏覽器)的重要性時(shí)，它已經(jīng)輸給網(wǎng)景公司許多市場(chǎng)了。網(wǎng)景公司的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器Netscape Navigator比微軟的Internet Explorer幾乎早一年進(jìn)入市場(chǎng)。為了快速擴(kuò)大Internet Explorer的使用量并增加其市場(chǎng)曝光，微軟與美

12、國最大的在線服務(wù)供應(yīng)商AOL簽署了獨(dú)家合同。在這種狀況下，微軟得到的資產(chǎn)是分銷渠道，鼓舞用戶快速使用微軟的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器。如微軟花時(shí)間自己建立更好的在線服務(wù)，它或許永久不能趕上網(wǎng)景公司的Navigator所領(lǐng)先的市場(chǎng)。 創(chuàng)新原則之四：特別謹(jǐn)慎地選擇和監(jiān)督聯(lián)盟伙伴 并非全部為獲取互補(bǔ)技術(shù)而進(jìn)行的聯(lián)盟都是有益的。打算聯(lián)盟伙伴供應(yīng)的互補(bǔ)資產(chǎn)是否合適可能很困難的，尤其當(dāng)通過聯(lián)盟而得到的資產(chǎn)同經(jīng)驗(yàn)和學(xué)問一樣難以進(jìn)行評(píng)估時(shí)。也有可能聯(lián)盟的一方只是在榨取另一方的資源而賜予很少的回報(bào)。再者，公司管理層只能監(jiān)督和有效管理有限的聯(lián)盟伙伴，聯(lián)盟伙伴數(shù)量越多，公司的效率就會(huì)越低。這不僅增加了由于聯(lián)盟伙伴的數(shù)量所帶來的收益

13、削減的可能性，而且，隨著聯(lián)盟伙伴數(shù)量的增加，會(huì)給公司帶來負(fù)收益。假如公司在聯(lián)盟前對(duì)其潛在聯(lián)盟伙伴作具體的調(diào)查，建立恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督和執(zhí)行機(jī)制以限制其投機(jī)行為，以及限制聯(lián)盟伙伴的數(shù)量，那么這些風(fēng)險(xiǎn)是可以降低到最小的。 創(chuàng)新原則之五： 在項(xiàng)目選擇和篩選過程中考慮技術(shù)開發(fā)的戰(zhàn)略意義 評(píng)估和選擇投資項(xiàng)目的方法可以特別隨便也可以特別嚴(yán)謹(jǐn)，可以是完全定性的也可以是嚴(yán)格定量的。定量方法(如凈現(xiàn)值方法)進(jìn)行詳細(xì)財(cái)務(wù)評(píng)估來輔助進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和權(quán)衡決策。然而，運(yùn)用凈現(xiàn)值方法可能無法把握投資決策的戰(zhàn)略重要性。不對(duì)一個(gè)有負(fù)凈現(xiàn)值的項(xiàng)目進(jìn)行投資會(huì)阻礙公司利用將來可贏利的項(xiàng)目，而這些項(xiàng)目是建立在第一次開發(fā)工作的基礎(chǔ)之上的。例如，

14、凈現(xiàn)值分析可能會(huì)對(duì)平臺(tái)項(xiàng)目或派生項(xiàng)目的強(qiáng)調(diào)要比高層次研發(fā)項(xiàng)目或突破項(xiàng)目多得多，因?yàn)榍罢呙黠@更可能馬上從產(chǎn)品銷售中贏利。然而，假如公司只進(jìn)行突破項(xiàng)目的基礎(chǔ)研究或開發(fā)，那么它很快會(huì)發(fā)覺自己在技術(shù)上已經(jīng)落后，無法跟上技術(shù)革新的步伐。 一些研究結(jié)果表明這些問題或許可以通過將新產(chǎn)品開發(fā)決策作為實(shí)際期權(quán)加以解決。一位首次投資基礎(chǔ)研發(fā)或突破技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)投資家正在購買一個(gè)實(shí)際看漲期權(quán)，以便在有價(jià)值的狀況下實(shí)施該項(xiàng)技術(shù)。然而，期權(quán)價(jià)值隱含著這樣一個(gè)假設(shè)：我們可以用低價(jià)購買或保留這一期權(quán)，然后等待時(shí)機(jī)打算是否行使這一期權(quán)。當(dāng)一家公司獨(dú)立進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，這家公司或許不能以低價(jià)保住這一期權(quán)，事實(shí)上，在公司確定該技術(shù)能

15、否成功之前，就要進(jìn)行全面投資。再者，相比股票期權(quán)持有者可以等到期權(quán)價(jià)值明朗時(shí)才行使權(quán)力，一家考慮新產(chǎn)品開發(fā)的公司就沒有這種運(yùn)氣了。當(dāng)顯示該技術(shù)可以贏利時(shí)，公司或許因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手已建立了主流標(biāo)準(zhǔn)而被排解在市場(chǎng)之外。 雖然期權(quán)理論并非能給開發(fā)投資決策供應(yīng)無懈可擊的解決方案，但它的確位評(píng)估公司的戰(zhàn)略替換方案供應(yīng)了有用的視角。公司要么實(shí)行項(xiàng)目戰(zhàn)略，從現(xiàn)有項(xiàng)目中獲取直接風(fēng)險(xiǎn)收益，要么實(shí)行期權(quán)戰(zhàn)略，將重點(diǎn)放在新技術(shù)的開發(fā)上。雖然這兩個(gè)戰(zhàn)略并不是不可同時(shí)實(shí)行，但它們代表了公司可獲得的機(jī)會(huì)的不同視角：前者強(qiáng)調(diào)正在考慮的項(xiàng)目的短期收益，并不考慮投資的其它戰(zhàn)略意義;后者旨在評(píng)估和實(shí)現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目無形和長(zhǎng)期收益。 創(chuàng)新原

16、則之六：采用平行開發(fā)過程 在此以前，大多數(shù)美國公司對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)都采用序列過程，即開發(fā)有序地從一個(gè)職能團(tuán)隊(duì)到下一個(gè)團(tuán)隊(duì)的過程。這種過程涉及多個(gè)關(guān)口，在這些關(guān)口，需要打算項(xiàng)目是否要進(jìn)行到下一步，或退回到前一步驟進(jìn)一步改進(jìn)，或取消項(xiàng)目。通常，研發(fā)部門和營銷部門在機(jī)遇識(shí)別和概念開發(fā)階段供應(yīng)信息輸入，研發(fā)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，制造部門負(fù)責(zé)過程設(shè)計(jì)。據(jù)評(píng)論家分析，假如研發(fā)部門的工程師未能與工程部門的工程師直接溝通，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段這一系統(tǒng)就會(huì)出現(xiàn)問題。結(jié)果，在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)并沒考慮到制造要求。序列過程沒有預(yù)警系統(tǒng)來顯示產(chǎn)品設(shè)計(jì)性能是否具有可制造性。因此，當(dāng)項(xiàng)目處于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和過程設(shè)計(jì)階段時(shí)，周期可以延長(zhǎng)。 為解

17、決這一問題，并壓縮產(chǎn)品周期，公司應(yīng)采用局部平行過程。如圖3中的B圖所示，新產(chǎn)品開發(fā)階段的序列執(zhí)行將位局部平行執(zhí)行所取代。比如，過程設(shè)計(jì)應(yīng)早在產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)束前開頭。這樣一來，在這些不同階段間就有了親密的協(xié)調(diào)，并且削減了研發(fā)部門設(shè)計(jì)的產(chǎn)品難以制造或成本昂貴的可能性。這也可以避免在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和過程設(shè)計(jì)間鋪張時(shí)間。產(chǎn)品周期就可以壓縮了。 創(chuàng)新原則之七：利用高層支持者 高層支持者是指擁有權(quán)利和權(quán)威來支持項(xiàng)目的公司高層管理人員。研究表明高層管理人員的支持可以在多方面提高項(xiàng)目成功的可能性。一名高層支持者可以協(xié)助項(xiàng)目開發(fā)人員和資本資源的配置。這可以確保產(chǎn)品周期不受資源限制。一名高層支持者可以促進(jìn)開發(fā)過程中各職能團(tuán)

18、隊(duì)間的溝通和合作?？紤]到對(duì)于壓縮產(chǎn)品周期和使產(chǎn)品性能滿意客戶需求來說，各部門的相互溝通與合作是必要的，利用高層支持者應(yīng)能提高新產(chǎn)品開發(fā)過程的效率。 優(yōu)化創(chuàng)新團(tuán)隊(duì) 許多人全都認(rèn)為跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)能增加項(xiàng)目成功的可能性。在這方面的研究調(diào)查了使用跨職能團(tuán)隊(duì)的好處和困難，包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)商和客戶，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的類型，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，以及團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和管理。 創(chuàng)新原則之八: 讓不同職能部門參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 在市場(chǎng)營銷部門、研發(fā)部門和制造部門之間缺乏溝通對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)是極其有害的?？缏毮懿块T之間出現(xiàn)的誤會(huì)會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品性能不能滿意客戶需求。假如沒有市場(chǎng)營銷部的信息，研發(fā)部門無法設(shè)計(jì)出滿意客戶要求的產(chǎn)品。通過與研發(fā)部門親密聯(lián)

19、系，制造部門可以確保研發(fā)部門設(shè)計(jì)的產(chǎn)品便于制造。便利制造可以降低產(chǎn)品單位成本和產(chǎn)品缺陷，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的低價(jià)、高質(zhì)。同樣，猶如我們?cè)缦忍峒暗?，職能部門間缺乏溝通會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品周期延長(zhǎng)。 使用跨職能產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以削減誤會(huì)。比如，克萊斯勒公司的汽車配置平臺(tái)團(tuán)隊(duì)的成員就來自設(shè)計(jì)部工程部選購部制造部產(chǎn)品規(guī)劃部財(cái)務(wù)部和市場(chǎng)營銷部。有著不同背景的團(tuán)隊(duì)要比背景單一的團(tuán)隊(duì)具有更多的優(yōu)勢(shì)。他們不同的背景可供應(yīng)更寬的學(xué)問基礎(chǔ)并增加“創(chuàng)意間的相互滋養(yǎng)”。背景的多樣化可以使項(xiàng)目得到更多的信息資源。通過將不同職能部門的成員集中到同一項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，可以確保得到各種不同的信息資源。 創(chuàng)新原則之九：讓客戶和供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā) 很多

20、產(chǎn)品沒有產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益是因?yàn)楫a(chǎn)品不能滿意客戶需求。通常人們會(huì)先考慮財(cái)務(wù)因素而后考慮市場(chǎng)營銷標(biāo)準(zhǔn)。這通常導(dǎo)致不斷開發(fā)出與現(xiàn)有經(jīng)營活動(dòng)親密相適配的更新產(chǎn)品。然而，篩選決策應(yīng)著重于新產(chǎn)品給客戶帶來的優(yōu)點(diǎn)和優(yōu)越性及其目標(biāo)市場(chǎng)的增長(zhǎng)。 讓客戶參與新產(chǎn)品開發(fā)過程是一個(gè)更好使新產(chǎn)品滿意客戶的方法。這或許涉及到讓客戶參與實(shí)際的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，或先設(shè)計(jì)出產(chǎn)品原型，然后用戶設(shè)計(jì)延伸產(chǎn)品。通過與客戶進(jìn)行有效的溝通，公司可以最大限度滿意客戶的需求。 讓客戶參與新產(chǎn)品開發(fā)過程的道理同樣適合于供應(yīng)商的參與。通過利用供應(yīng)商的信息基礎(chǔ)，公司可以擴(kuò)大其信息資源。供應(yīng)商可以是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員也可以作為聯(lián)盟伙伴向公司供應(yīng)咨詢。不論何

21、種狀況，供應(yīng)商的想法有助于改進(jìn)產(chǎn)品，提高產(chǎn)品開發(fā)效率。比如，供應(yīng)商可能建議可以降低成本的不同輸入形式(或輸入構(gòu)成)。另外，通過與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)調(diào)，公司管理者可以確保準(zhǔn)時(shí)有信息輸入以及快速作出必要的產(chǎn)品調(diào)整。有研究也表明白這一點(diǎn)，很多與供應(yīng)商有互動(dòng)合作的公司能夠以更短的時(shí)間，更低的成本開發(fā)出更高質(zhì)量的新產(chǎn)品。例如，在波音公司開發(fā)波音777時(shí)，聯(lián)合航空的員工(包括工程師飛行員空中服務(wù)員)與波音的工程師親密合作確保飛機(jī)設(shè)計(jì)得盡可能功能全而且舒適。波音還讓通用公司和其它供應(yīng)商參與項(xiàng)目，以使發(fā)動(dòng)機(jī)和機(jī)身也設(shè)計(jì)得盡可能相匹配。 創(chuàng)新原則之十：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)與項(xiàng)目類型匹配 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)可以有不同類型：職能型、輕量型

22、、重量型和自治型。在職能型團(tuán)隊(duì)中，來自于不同職能部門的成員定期集合爭(zhēng)論項(xiàng)目。雖然成員聚集在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，但他們的報(bào)酬是不與項(xiàng)目的表現(xiàn)掛鉤的，而且，這樣的團(tuán)隊(duì)可以是臨時(shí)的。職能型團(tuán)隊(duì)也沒有項(xiàng)目經(jīng)理及不同職能間的特地聯(lián)絡(luò)人員。參與產(chǎn)品開發(fā)過程的不同職能間通常缺乏協(xié)調(diào)和溝通。因此，產(chǎn)品周期長(zhǎng)的危急，以及產(chǎn)品性能和客戶需求間缺乏適配的問題就變得尤為麻煩。 輕量型團(tuán)隊(duì)有項(xiàng)目經(jīng)理和特地聯(lián)絡(luò)人員進(jìn)行各職能間的溝通工作。在輕量型團(tuán)隊(duì)里，主要資源把握在各職能經(jīng)理手中。輕量型團(tuán)隊(duì)的成員通常在一個(gè)項(xiàng)目上花25%的工作時(shí)間。由于這些特點(diǎn)，輕量型團(tuán)隊(duì)經(jīng)常不能克服職能間的協(xié)調(diào)和溝通的問題。因此，輕量型團(tuán)隊(duì)或許不能提高產(chǎn)品開

23、發(fā)過程的成功率。雖然輕量型團(tuán)隊(duì)有缺陷，但可能適合于派生項(xiàng)目，因?yàn)榕缮?xiàng)目無需高度的協(xié)調(diào)和溝通。 重量型團(tuán)隊(duì)也有項(xiàng)目經(jīng)理和特地聯(lián)絡(luò)人員。然而，一個(gè)關(guān)鍵的區(qū)分在于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利和影響力。重量型團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理是高級(jí)經(jīng)理，擁有足夠的組織影響力。他們有權(quán)重新支配人員和重新配置資源，他們可能將自己全部工作時(shí)間用于開發(fā)項(xiàng)目。通常，項(xiàng)目的核心人員將他們?nèi)康墓ぷ鲿r(shí)間用于該項(xiàng)目，并與項(xiàng)目經(jīng)理支配在同一地點(diǎn)一起工作。盡管如此，在一個(gè)重量型團(tuán)隊(duì)中，成員的個(gè)人長(zhǎng)期事業(yè)發(fā)展是與他們的職能部門經(jīng)理相關(guān)而非項(xiàng)目經(jīng)理。這些成員不是永久地被支配在一個(gè)項(xiàng)目中，而是由他們的職能部門經(jīng)理對(duì)他們進(jìn)行管理，參與他們的工作表現(xiàn)評(píng)估。重量型團(tuán)隊(duì)能夠打破各職能部門間的協(xié)調(diào)和溝通障礙，主要是由于項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的作用。因此，這種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)可以總體提高新產(chǎn)品開發(fā)過程的效率，