培訓需求管理(共16頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上學習導航通過學習本課程，你將能夠： 熟悉培訓需求的定義和分類； 掌握靜態(tài)、動態(tài)需求的操作方法； 學會量化培訓需求； 了解培訓需求確認的重要性。  培訓需求管理一、培訓需求的定義及分類1.培訓需求的定義凡事都有開端，需求就是培訓的開端。所謂培訓需求，就是現在的水平線離崗位要求線水平之間的差距。一般而言，培訓需求應該從三個層面進行考慮：第一，組織層面，包括公司文化和經營策略、業(yè)務重點、組織架構。第二，崗位層面，包括崗位職責和勝任能力。第三，個人層面，包括績效評估和人員發(fā)展。2. 常用培訓需求方法及優(yōu)缺點分析三個層面的需求理論分析雖然很有道理，

2、但進行實際操作時，并不簡單。目前，市面上有兩種通用的做法，即傳統(tǒng)的調查問卷和現代的基于勝任力模型的需求調查。 傳統(tǒng)調查問卷現在，絕大部分企業(yè)都是采取這一方法來處理問題。在實施過程中，首先由培訓部門設計調查問卷，然后發(fā)到各個職能部門當中，讓員工填寫問卷，培訓部門收集、整理并對這些問卷進行數據分析，最后制定未來的培訓計劃，這是基本的工作流程，如圖1所示。  圖1  傳統(tǒng)需求調查工作流程 優(yōu)點。傳統(tǒng)調查問卷的優(yōu)點是參與度很高，各個職能部門主管都能人手一份，每個人都能參與進來。但是這也僅僅是其唯一的優(yōu)點。缺點。傳統(tǒng)調查問卷的缺點如下：第一，易

3、走形式。企業(yè)在進行需求調查時，實際情況往往是，這些調查常在部門年終最忙的時候進行，員工在抽時間填寫這些沒有實際用處的問卷時充滿抱怨，效果可想而知；或者填寫問卷的員工會填對自己最有好處的課程，比如MBA、EMBA等昂貴的課程，在占便宜心理的驅使下，也會讓調查問卷流于形式。第二，填寫者有負擔。有的員工在填寫問卷時，由于對課程不了解，對工作職責與哪些課程相匹配也不清楚，不知道如何填寫一些問題，因而感到有負擔。在這種情形下，問卷就屬于被動的任務，為了交差只能硬著頭皮填完。第三，填寫者對課程等不了解，憑興趣。也有些員工因為對課程不了解，最多憑興趣選擇答案，沒有結合自己切身的需求，也是問卷調查的一個弊端。

4、第四，工作量大。填寫問卷的工作量很大，公司有上千上萬人，如果都填寫，針對性和實用性就不是很大。第五，填寫結果用處不大。員工提交上來的問卷，很多答案由于沒辦法使用，這讓員工的積極性受到打擊，下次再進行類似的調查工作員工往往更容易敷衍了事。 現代需求調查現代需求調查是基于勝任能力模型的需求調查。操作流程為：從職能部門開始，確定崗位的能力要求，建立每個崗位的能力模型，然后根據能力模型評估人員的能力差距，接著培訓負責人收集分析這些人員的能力差距，然后選擇相應的課程。其操作流程如圖2所示。  圖2  現代需求調查操作流程圖 優(yōu)點?，F代需求調查的

5、優(yōu)點除了參與度高之外，還有一個優(yōu)點就是精確度高。如果嚴格按照上面流程操作，能夠很精確地知道員工需要哪些培訓。缺點。現代需求調查的缺點主要體現在以下方面：第一，要求部門主管很專業(yè)。建立能力模型是一項操作起來專業(yè)性非常強的工作，因此此要求各個部門主管需很專業(yè)。有些公司請外部的咨詢師來做，這樣不僅牽涉到費用問題，還有模型的可行性、適用性和操作性問題。第二，較難建立各崗位的勝任力模型。在我國企業(yè)里面，各部門的主管都無法達到建立能力模型的要求，很多公司即使在企業(yè)內部建立了能力模型，也很難起到應有的效果。第三，各崗位的職責說明書需要很全、很專業(yè)。做各個崗位的職責說明書比建立能力模型相對要容易，但是要把崗位

6、說明書做到專業(yè)和全面，就還需要各部門花費很大力氣去做。第四，要求評估人的評估技巧要很高。對于如何根據崗位的情況對現有員工能力進行評估，每個人看問題的角度不一樣，評估出來的結果可能也就不相同。所以，不同評估人員得出的結論會不同，如果誤差很大，就說明其評估技巧需要提高。第五，人數越多，工作量越大。在需求調查中，面對公司上下萬千名員工，而具備評估水平的人只有少數幾個，是無法對全公司的人進行準確評估的，這將是一項無法完成的任務。 由以上兩種需求調查的操作方法對三個層面的需求分析進行總結，可以將這些分析手法的缺點歸納為幾點：第一，可操作性差；第二，工作量大；第三，可復制性差；第四，只能反映當前

7、或過去的培訓需求，無法跟蹤公司和人員的變化。比如，今天做的需求調查，反映的是今天和昨天的培訓需求，并沒有把明天的需求如實反映出來。 【案例】一百萬的報表廣東某國營企業(yè)將公司的培訓需求調查工作外包給一家非常有名的咨詢機構。這家咨詢機構在給企業(yè)做培訓需求調查時按照理論上的分析結果進行抽樣訪談。該國企有員工4000人，按照15%的抽查比例，大概有600人需進行訪談。在訪談中，這家外部咨詢公司準備好20個問題讓員工回答，回答完之后還要進行深入交流，每個被抽查員工的訪談時間約為兩個小時。整個抽樣調查下來，花了三個多月時間，費用達100多萬，最后，這家外部咨詢公司交給了該國企一本很厚的報表，里面

8、包括各項曲線餅圖和采訪數字的處理結果。然而，一個多月后，公司突然換了一位新的老總。新來的老總對企業(yè)的戰(zhàn)略重點進行了調整，組織架構、經營方向都有所變動。這樣一番變化讓原來花費上百萬做的培訓需求有一半都失去了使用價值，另外一半也由于沒有人關注而擱淺。 上面案例中的培訓需求外包之所以失敗，不是因為外部機構不夠專業(yè)，真正的原因是這套方法本身造成的。這種方法本身帶有滯后性，今天的調查結果是基于今天所做的工作，指導方針是今天的戰(zhàn)略目標，工作基礎是今天的組織架構和崗位職責，而一旦明天發(fā)生變化，需求也就不再有針對性，自然也就不能解決企業(yè)的問題。3.培訓需求的分類 靜態(tài)培訓需求所謂靜態(tài)培訓需

9、求是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對應的培訓課程，其是針對組織和崗位要求而產生的，是與崗位同時存在的。從傳統(tǒng)的能力定義來看，培訓需求應該落實到課程上。通過對組織層面、崗位層面、個人層面這三個層面的需求分析，再加上崗位職責分析，就能夠確定靜態(tài)培訓需求。因此，靜態(tài)需求跟人無關，跟崗位有關。當公司成立、崗位設定后，就有靜態(tài)需求存在。 動態(tài)培訓需求動態(tài)培訓需求是指某位員工到了指定崗位后，其現有能力與崗位要求以及員工的個人發(fā)展需求之間的差距所對應的培訓課程。傳統(tǒng)的培訓需求屬于動態(tài)需求，也就是常說的員工培訓需求。 為了更好地區(qū)分動態(tài)需求和靜態(tài)需求，可以通過圖形進行解釋，如圖3所示。&

10、#160;圖3  大客戶經理能力勝任圖 在圖3中，這個模型對應的崗位是大客戶經理，紅色線是崗位要求線，綠色線是現有水平線。數字的定義如下：1是基礎級，即了解基本知識；2是晉升級，指有一定知識及經驗，能在簡單和沒有幫助的情況下運用；3是專業(yè)級，指非常了解，能在復雜的情況下運用，同時能對新員工進行輔導；4是專家級，即絕對掌握，能在復雜情況下運用且能創(chuàng)新，并因其專業(yè)知識而著名。由圖3不難看出，大客戶經理這個崗位，其產品知識要求達到專業(yè)水平，市場策略、預算和控制、管理技巧、跨部門合作共五個方面也需要達到專業(yè)水平，另外兩個角度客戶關系和銷售技巧都要求達到專家水平，而后勤和促

11、銷這兩塊只要達到提高級即可。以某位姓名為張謙的大客戶經理的能力模型為例，其能力模型圖如圖4所示。 圖4  某大客戶經理張謙的能力勝任圖 靜態(tài)需求針對崗位，動態(tài)需求針對個人。由圖4可以看出，張謙的現有水平線是綠色線，與崗位要求線之間存在差距，根據動態(tài)需求的定義，張謙有四門課的動態(tài)需求，分別是客戶關系、跨部門合作、市場策略和管理技巧。再以一名生產經理的勝任能力模型為例，其勝任能力模型如圖5所示。 圖5  某生產經理的勝任能力圖 在圖5中，紅色線是該生產經理的崗位要求線，可以看出，其生產管理水平要求達到專家級，跨部門合作

12、、管理技巧、預算和控制和項目管理要求達到專業(yè)水平。假設能力與課程是一對一的關系，那么該名生產經理的靜態(tài)需求應該是九門課。其現有水平是藍色線，根據與紅色線之間的差距，可以看出其動態(tài)需求是跨部門合作、管理技巧、項目管理、生產管理、團隊建設這五門課。4.培訓需求的基本原理靜態(tài)需求和動態(tài)需求相當于人們熟悉的平均線理論，而傳統(tǒng)的需求調查是針對人來做的。圖6是靜態(tài)需求的原理。其中，縱坐標是培訓需求的數量,需求數量越多,表示該員工的水平越低。  圖6  靜態(tài)需求的原理 由圖6可以看出，張三的水平較低；李四的水平較高；王五的水平最低，需參加完十五個課程達標之后

13、才能把工作做好；趙六的水平最高；楊七則處于平均水平。這就是傳統(tǒng)的需求調查，基于人的需求來做。對一個主管來說，如果是圖6中這些員工的上司，要提出十五門課的需求，對自己本身的要求也會很高，其必須了解下屬所需要的培訓，同時必須對各種課程非常了解，事實上，這不太現實。所以現在不妨換個角度去看，紅色線是平均線，就可據此先做靜態(tài)需求，把崗位的九門課的靜態(tài)需求先做出來，然后再用這九門課去套這些員工。在這個九門課的基礎上增加三門課或者減少兩門課，操作起來會容易很多。可見，這種辦法就是把培訓需求分為兩塊來做，先做靜態(tài)需求，然后針對每個人的情況把靜態(tài)需求變成動態(tài)需求。這樣做最大的好處是可以對未來的需求進行前瞻性的

14、預測。每一類工科里都會有這種常見的平均線理論，靜態(tài)需求就相當于崗位的平均需求，動態(tài)需求就是在平均線上進行增加和刪減。二、靜態(tài)需求的操作方法1.培訓矩陣菜單式需求管理工具培訓矩陣如表1所示。 表1  培訓矩陣課程類型         職位課程名稱生產主管質檢主管工藝工程師文化類入職培訓1115S11質量類ISO9000111注：“1”表示有此需要，“”表示沒有需要。 表1是個培訓矩陣，左邊是課程，課程體系很關鍵；上面是職位，按照一個部門來做培訓。一個部門的人數可多可少

15、，因此，不可能把這些人的資料全部打印出來，所以要集中反映到圖表當中，這才叫管理。同樣，不能針對每個人做培訓計劃，但是每個部門的職位最多十幾個，因此可以針對職位進行培訓課程安排。具體來說，培訓矩陣有三個操作的基本原則：第一，以部門為單位；第二，控制在一頁紙上；第三，誰來操作。在操作的過程中需要簡化統(tǒng)計數字，用1表示有此需要。比如生產主管需要入職培訓，就用1標示，這樣能夠一目了然，便于統(tǒng)計。2.為什么要用菜單式需求培訓矩陣是一個非常有意義的工具，首先它是菜單式需求管理工具。為什么定義為菜單式？比如到餐館吃飯，顧客都會拿到一份菜單，而不是按照顧客現提出的要求做菜，須知不同的人需求不一樣，需求是發(fā)散的

16、，餐館不可能滿足所有客人提出的要求。因此，要用有限的資源無法滿足無限的需求。所以餐館做出一份菜單，讓顧客按照菜單點菜。如果客人有其他的要求，比如愛吃辣，可以要求師傅多放辣椒在里面，解決客人的基本問題。培訓管理就類似與餐館管理，如果用傳統(tǒng)的開放式調查問卷，收回的結果就是每個人五花八門的需求，到最后既超出了正常的需求范圍，又超出了企業(yè)能夠提供的范圍。這兩個問題永遠無法解決，因此為了解決這個問題，在企業(yè)的培訓師資源有限的情況下，建立的培訓師隊伍和課程體系只能提供這幾道菜，那么就依據這些資源安排培訓。因為企業(yè)的課程已經基本能夠滿足崗位的要求，剩下的少部分需求再另外做補充即可。概括來說，運用菜單式需求的

17、原因包括以下方面： 將需求控制在一個能管理的范圍 易于統(tǒng)計和管理，名稱等規(guī)范化比如，針對客戶服務技巧課程，在做需求調查時，收回的調查問卷填寫的內容中有人寫成卓越客戶服務技巧，有人寫專業(yè)客戶服務技巧，不同的人對一門課程的稱呼不同，工作人員需要花費大量的力氣去分辨哪些課程屬于一門同樣的課。所以，如果用原來的調查問卷方法，讓學員自己填培訓課程的名字，就會造成難于統(tǒng)計的后果。需注意的是，統(tǒng)計分析的前提是名稱要規(guī)范，如果改成菜單式，名稱固定下來后，讓員工進行選擇，將來做量化分析就不需要再做很多無用功。 要點提示運用菜單式需求的原因： 將需求控制在一個能管理的范圍； 易于統(tǒng)計

18、和管理，名稱等規(guī)范化； 給部門經理減輕負擔； 預留兩個空白給各部門自己增加。  給部門經理減輕負擔按照傳統(tǒng)的需求調查問卷法，各個部門經理要花費兩周時間來完成需求調查問卷，可現實是往往兩周時間到后，還是沒有人主動交上來，即便最后收回問卷，答案五花八門，無法兌現的培訓課程又被擱淺，最后又回到了培訓的老路上。而改用菜單式方法，首先會做出靜態(tài)需求，與各部門的負責人和員工協(xié)商，得到認可，然后給對方兩周的時間確認，雖然這時候主動上交的人還是很少，基本在10%左右，但即使這樣，培訓工作依然可以繼續(xù)開展下去。因為不上交就意味著默認，這是在企業(yè)中的一種工作方法。一般來說，企業(yè)里工作

19、的工作方法有兩種，一是串聯關系；二是并聯關系。傳統(tǒng)的調查問卷就是一種串聯關系，不上交問卷，下面的培訓工作就無法開展。因此，在工作當中要講究并聯關系，即兩條路都通，即使一方中斷，另外一條路還能夠暢通。在企業(yè)里，一個培訓部門要面對多個不同的業(yè)務部門，如果讓自己的工作陷入一種串聯關系，肯定難以開展工作。 預留兩個空白給各部門自己增加在培訓工作中，對于一部分特別重要的部門還是要做好培訓的溝通工作，盡管對方默認了培訓課程，如果沒有很好地溝通，還是會給人留下官僚作風的印象。而解決這一問題的好方法就是預留兩個空白給各部門自己增加。比較來說，傳統(tǒng)的調查問卷屬于極左的做事風格，而如果把所有培訓課程都填

20、滿，硬性讓其他部門接受，這又是一種極右的作風。培訓部門做好絕大部分培訓矩陣表，留下一部分給部門自己添加，是一種尊重部門權利的體現，也能夠彌補培訓部門本身的局限性。按照這種做法，各部門不但不再覺得是負擔，反而會十分珍惜填寫這兩個空白的機會，從而認真對待培訓工作。3.菜單式需求的注意事項菜單式需求的注意事項是： 建立課程體系既然是菜單式培訓管理方法，那么企業(yè)所提供的培訓菜單應該較為豐富，也就是需要建立課程體系。在建立課程體系的過程中要注意兩個方面：第一，分類。課程一定要分類，一般大致可分為10到15類，不能分得太粗，也不要分得過于細致。第二，名稱的規(guī)范和統(tǒng)一。 要記住各課程目標

21、及內容大綱等做培訓，一定要知道具體的培訓課程以及這些培訓課程將會講授的內容。概括來說，在培訓中，最關鍵的三大信息分別是培訓對象、課程的主要目標、課程的主要內容。作為培訓主管，必須牢記這些信息，這同樣也是職業(yè)中的核心競爭力的表現。 對各職位職能等要有相當的了解培訓主管可以通過崗位職責說明書來對各個崗位的職責進行了解，需注意的是，只能將其做為參考，不要過度依賴。 與部門經理的溝通工具，取長補短要解決這一問題很簡單，有幾種簡單的招數。一般來說，工作一段時間后，有一半的工作崗位，只要看崗位名稱，其崗位職能就都能夠了解，剩余的一半可以分幾個方面來做：第一，跟部門主管溝通。通常對各個崗

22、位最了解的是部門主管，所以跟部門主管溝通是最直接有效的辦法。通過這一方法，往往就能夠再了解25%的崗位職責。第二，跟當事人溝通。一般做培訓管理的人學文科的比較多，接觸很專業(yè)的崗位就難以了解透徹，所以應該跟當事人溝通，經過當事人的介紹，來達到對崗位的了解。這一方法一般能完成15%的了解任務。第三，親自實踐。剩下的10%的崗位職責通常是無法通過介紹弄清楚的，所以就需要培訓人員親自實踐這個崗位，即跟當事人一起工作幾天。實踐會幫助培訓人員徹底了解這個崗位的崗位職責。在培訓矩陣中，課程體系方面最專業(yè)的應該是培訓人員，每一門課程最專業(yè)的應該是培訓講師，而橫向的各個職位部門經理一般最為熟悉和了解。 

23、;獲得各部門經理的簽名之所以要獲得各個部門經理的簽名，原因有兩個：第一，培訓矩陣真正的責任人應該是部門負責人。培訓主管代替部門經理做培訓需求是缺少法律依據的。第二，從操作層面也有這個要求。這樣以避免出了事情不分析自己的原因，全往別人身上推。 【案例】業(yè)務下降的原因某公司華北區(qū)的大區(qū)總監(jiān)由于銷售壓力沉重，到年底還沒完成指標，于是開始四處找原因。當其翻開培訓記錄，發(fā)現員工人均培訓小時達80小時，頓時如獲至寶，立即寫報告，向老總反映業(yè)績沒有完成的主要原因是員工太忙，因為培訓部門總是讓員工去做培訓，沒時間做業(yè)務。老總看到報告后，將HR總監(jiān)和培訓主管找過來，問：“我們公司成立培訓部門的主要目的

24、是什么？”還沒等HR總監(jiān)和培訓主管回過神，老總就將大區(qū)總監(jiān)的報告甩了出來：“你們覺得你們做的怎么樣？你們這是為了做培訓而做培訓，培訓本來應該是幫助公司業(yè)績提升，結果你們不但沒有幫忙，還拉公司的業(yè)務后腿?！迸嘤栔鞴茴D時如同啞巴吃黃連，有苦說不出。 被辭退的培訓主管在工廠中，有一個指標叫交貨及時率。某工廠的廠長連續(xù)兩年都沒完成交貨及時率的指標，于是其開始找原因。在這過程中，其發(fā)現員工的人均培訓小時為20小時，于是寫報告說業(yè)績沒達標的主要原因是員工太差，培訓部門沒有對員工進行足夠的培訓。老總看到報告很氣憤，質問培訓主管：“有人反映你們拿了錢沒干活，公司希望每個人在崗位上都要做出自己的貢獻，

25、不會養(yǎng)一個閑人。我建議你馬上到財務部門結賬，公司不需要你這樣的人，請你另謀高就?！?#160;上述案例中，培訓部門都成了別人的替罪羊。作為公司的老總，其必定站在大區(qū)經理和工廠廠長這邊，畢竟他們對公司來說更為重要，企業(yè)離開他們無法運轉，但是離開培訓主管，企業(yè)不會受到太大影響?？梢?，公司里的培訓部門讓所有人滿意是不太現實的，為了讓培訓工作有效力，必須讓相關的部門經理簽字確認，表示其認可培訓部門所做的培訓矩陣，否則口說無憑，日后沒有證據。 記住三句話第一，“不要追求完美”。企業(yè)與研究機構最大的差別就是研究機構追求精度和完美度，企業(yè)追求的是利潤效益。這兩者之間是矛盾的，速度快了就要犧牲精度，

26、要追求精度就要犧牲速度。因此，在企業(yè)里千萬不要把培訓搞成一個研究項目。第二，“持續(xù)改進”。在企業(yè)中，工作不可能一下子做得很精確，需要花費很長時間慢慢完善，只有在改進、操作過程中才能發(fā)現問題并進行解決。第三，“要追求一個正確的方法，不要追求一個精確的結果”。在企業(yè)里面方法比結果更重要，只要做到方法對就可以。三、動態(tài)需求的操作方法1.需求管理基本邏輯在培訓過程當中需要講究個性化、差異化，這就是從靜態(tài)需求到動態(tài)需求的過程。比如100個人做銷售，水平肯定參差不齊。因此，在培訓系統(tǒng)中必須體現這種需求的差異存在，做完靜態(tài)需求之后，還要進行個性化處理。對于水平很高的銷售人員可以免除培訓，或者在某些方面需要特

27、別增加一些需求，這樣的加減就變成了員工的動態(tài)需求。2.從靜態(tài)需求到動態(tài)需求的步驟從靜態(tài)需求到動態(tài)需求主要有五個步驟： 建立靜態(tài)需求模型通過培訓矩陣可實現這一步的工作。 員工對號入座由于靜態(tài)需求是針對崗位而做的，因此要落實到每個人身上，找到每個人存在的不足。 個性化處理員工對號入座后，就要進行個性化處理，做出動態(tài)需求。這一步永遠是由部門主管來完成的。只有部門主管最清楚員工強項和弱項。但是部門經理做這項工作還存在一個問題，因為人多了之后會難以統(tǒng)一，每個人的態(tài)度也不一樣，所以在企業(yè)里做培訓，工作放到部門主管手上就會變了樣，方案落實會根據個人喜好和個人關系來安排培訓課程。

28、 培訓經理確認為了防止這樣不公平的現象出現，培訓部門要在部門主管做好課程安排之后再確認一遍。但是如果公司有2萬人，每個人需要學習10門課程，總共就是20萬門課，培訓主管即使有再多的精力也很難完全看完這些表格。為了解決這個問題，建議各位培訓主管把確認的重點放在值錢的課程上。這些課程都是容易被人拿來做人情的課程，所以培訓主管要進行介入和確認。 將資料輸入電腦系統(tǒng)檢查完動態(tài)需求之后最重要的就是進行管理，即通過一些IT工具提高管理效果。因此此時必須要有電腦工具來實現對靜態(tài)需求和動態(tài)需求的管理。因為即使是同樣一個崗位，也會有的人水平高，有的人水平低，讓機器來進行統(tǒng)計分析，才是最快捷的

29、工作方式。 要點提示從靜態(tài)需求到動態(tài)需求的步驟： 建立靜態(tài)需求模型； 員工對號入座； 個性化處理； 培訓經理確認； 將資料輸入電腦系統(tǒng)。 3.免除需求和增加需求的情況 免除需求的情況在企業(yè)中為了節(jié)省不必要的重復培訓，需要挑出一些人員，這些人是能夠免除培訓需求的?？偨Y來說，免除需求的情況有三種：第一，員工從競爭對手中來，某些方面具備足夠的經驗；第二，在來公司前參加過類似的培訓；第三，實踐中有足夠的證據表明某項技能已經符合崗位要求。個人的成長不一定要通過培訓才能成長，在工作當中有的人自己摸索幾下就學會了，有的人必須通過培訓才能學會。既然有

30、可以免除的培訓對象，與之相對的，也就會有一些情況要增加培訓。 增加需求的情況增加培訓的情況比較常見的有三種：第一，工作或績效評估中發(fā)現，某項技能雖然參加過相關培訓，但未掌握。這種情況培訓完了之后沒有任何效果，并不是培訓內容有問題，而是態(tài)度問題。如果連續(xù)多次發(fā)生這種情況，可以在制度上規(guī)范一下，比如進行工資扣發(fā)的處罰，有了成本壓力，就會迫使其去認真對待培訓。第二，靜態(tài)需求沒有的必須需求。比如，對于大客戶經理來說，銷售技巧應該是靜態(tài)需求中的一塊內容，但是做大客戶經理的前提必須是做過銷售，所以銷售技巧不應該在靜態(tài)需求里，而如果大客戶經理的專業(yè)很強，但是沒做過銷售，就需要補上銷售技巧。針對這種

31、情況，在靜態(tài)需求當中沒有包括進來，又是一種必須的需求，就需要增加這種需求的培訓。第三，個人發(fā)展的需求。4.需求管理舉例 【案例】業(yè)務代表劉翔的需求管理假設讓劉翔做銷售，銷售業(yè)務代表的靜態(tài)需求是8門課，那么，第一步就是做好靜態(tài)需求模型；第二步是將劉翔對號入座；第三步進行個性化處理，劉翔的表達技巧跟銷售技巧水平已經夠高了，所以可以免除。同時，劉翔今年還不到三十歲，未來可能培養(yǎng)成為總監(jiān)，所以可給其增加一個個人發(fā)展需求，挖掘其未來的潛力，所以增加了管理技巧培訓。然后計算，8減2加1，得出劉翔的動態(tài)需求是7門課。，如圖7所示。  圖7  業(yè)務代表需求管理

32、圖 生產主管的需求管理某培訓主管為生產主管劉文武制定培訓需求，生產主管崗位的靜態(tài)需求是8門課，因此，第一步建立靜態(tài)需求模型。第二步是將劉文武對號入座，進行個性化處理。由于其是搞生產出身的，曾經是5S的培訓師，所以應相應免除工廠安全管理和5s這兩門課程的培訓；同時其剛升為主管，以前從來沒做過管理，所以需要增加一門管理技巧的培訓課程。通過計算，8減2加1得到的7門課程就是劉文武的動態(tài)需求。如圖8所示。  圖8  生產主管需求管理圖 上述兩個案例體現了從靜態(tài)需求到動態(tài)需求的基本步驟，同時培訓主管還需要掌握數據統(tǒng)計分級，將培訓課程安排和需要接

33、受培訓的人員對號入座，安排好相應的培訓資源，防止傳統(tǒng)培訓方式中資源浪費的現象。此外，用這種方法可以得到未培訓人員名單。比如要知道在華北地區(qū)還沒有參加銷售技巧課程培訓的人員，只需要進入數據管理系統(tǒng)就可以搜索出來，然后根據每門課程的人員數量、人員地點、空閑時間等來安排培訓資源，這樣做出來的培訓計劃就很容易得到執(zhí)行。這一方法的好處有兩個：一是資源調配很合理，二是員工報名也簡單。需注意的是，為了管理這一套培訓體系，培訓主管必須明確該參加和未參加培訓的人員，并做出詳細的名單發(fā)到各個部門主管手中，然后讓其按照名單安排員工參加相應的培訓，這樣工作就會非常簡單，同時編排培訓計劃也有了相應的目標和方向。這就是以

34、需求為導向的培訓管理模式。四、培訓需求如何量化量化分析是培訓管理中非常重要的一部分內容。1.量化的意義管理的最高境界就是量化，在企業(yè)里要想做到較高的位置，必須解決量化問題，學會用數字說話，通過數字來判斷問題。做任何工作都需要數字的支撐，公司發(fā)展到一兩百個人，量化的意義可能沒有那么大，但是當擴張到一兩千人的時候就有必要了，而當企業(yè)員工達到一兩萬人，就必須用數字說話。 【案例】決勝點球在2006年的德國世界杯上，德國對陣阿根廷，在120分鐘時雙方踢成了11，最后不得不靠點球決勝負。很多人認為點球要靠運氣，因為是12碼距離的點球，踢球的人從出腳的一剎到球入網的時間要短于守門員反應的時間，只

35、能靠運氣，且中獎的概率很低。左上角、左下角、右上角、右下角、正上方、正下方、還有正中間，至少有7個方位去嘗試。此時，德國隊的教練送給守門員萊曼一張紙條，萊曼將這個紙條塞進褲襪，并在對方每個球員出場時都將紙條拿出來看一眼。結果最后德國42贏了阿根廷。原來，在這張紙條上寫著的是每個阿根廷隊員踢點球的特點和位置，而那四名踢點球的阿根廷球星正是按照紙條上面所寫的方向去踢的。寫這張紙條的人將幾位阿根廷球星過去的踢球習慣進行了分析總結，通過數據匯總發(fā)現各自的習慣方向，從而預測了這場比賽的結局。 上面的案例說明，量化的意義不在于得到數字本身，而在于反過來用這些得到的數據指導未來的工作，這才是量化的

36、根本意義。2.量化的方法表2是培訓矩陣表，根據該表格可進行如何量化的詳細分析。 表2  培訓矩陣表 表2中，左邊是課程類型和課程名稱，上面是職位名稱。不管是靜態(tài)需求，還是動態(tài)需求，都有兩個單位，一個是人次，另外一個是課時。比如10個動態(tài)需求的總課時加起來就變成動態(tài)需求課時。由表2可以看出，在入職培訓中，工廠人員組成是班長45人，協(xié)理30人，經理15人。兩天的培訓是16小時，如果每個人都要參加入職培訓，班長有720個課時的需求，協(xié)理有480個課時的需求，經理有240個課時的需求。加起來入職培訓就是有“45+30+15”共90人次的需求，課時加起來是1440

37、個小時的需求。在這個工廠里不僅僅有入職培訓，還有5S、E30、ISO9000、管理技巧等培訓課程，相應的需求計算起來，得出總計315人次的需求和3480個小時的需求。這就是整個部門的需求情況。現在這個工廠的人均需求是38小時。平均值的意義不是很大，班長、協(xié)理和經理各自的人均需求小時的計算方法是分別用課時總數除以各自的人數，班長的是1440除以 45，協(xié)理的是1200除以30，經理的是 840除以15。得到的這三個點，再加上平均值共四個點，連起來就是一條曲線，如圖9所示。 圖9  靜態(tài)需求計算圖 由于這條曲線展示了工廠的培訓重點，因此其意義重大。毫無疑問，從曲線可以看出，經理職位的需求數量是最大的，是公司的培訓重點。培訓的重點要跟