論責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)職能及其實(shí)現(xiàn)

1、論責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)職能及其實(shí)現(xiàn)摘要：責(zé)任會(huì)計(jì)的產(chǎn)生是財(cái)務(wù)和管理發(fā)展史上一個(gè)重要事件。它把激勵(lì)貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全程，成為企業(yè)的激勵(lì)由事后向事中、事前過(guò)渡的紐帶。利用責(zé)任會(huì)計(jì)制度，不僅使企業(yè)激勵(lì)手段更加多樣化，而且使激勵(lì)的廣度、深度都有大幅度提高。責(zé)任會(huì)計(jì)激勵(lì)職能的實(shí)現(xiàn)有賴(lài)于責(zé)任會(huì)計(jì)各項(xiàng)基本原則在企業(yè)工作中具體而實(shí)在的運(yùn)用。本篇論文主要討論責(zé)任會(huì)計(jì)、責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)職能以及激勵(lì)職能實(shí)現(xiàn)的方式。關(guān)鍵詞：責(zé)任會(huì)計(jì)；激勵(lì)；實(shí)現(xiàn)方式The Incentive Function of Responsibility Accounting and its Path to AchieveAbstract: The g

2、eneration of responsibility accounting was a critical event in the financial management history. It inserts the incentive throughout the entire process of production, and become the bridge of incentive before and after. With responsibility accounting, the way of incentive could be wider and deeper.

3、But the realization of it needs put every rules of responsibility accounting into practice. So this thesis is about to talking about what responsibility accounting is and its incentive function, as well as the way to it.Key words: Responsibility Accounting; Incentive; Achieve14目錄1 緒論11.1研究的背景11.2研究的

4、目的12責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)涵及作用22.1責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)涵22.1.1責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)容22.1.2責(zé)任會(huì)計(jì)中的行為主義22.1.3責(zé)任會(huì)計(jì)的作用32.2責(zé)任會(huì)計(jì)設(shè)計(jì)的原則32.2.1權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合原則32.2.2公平性原則32.2.3內(nèi)外一致原則32.2.4例外原則42.3責(zé)任會(huì)計(jì)的實(shí)現(xiàn)42.3.1責(zé)任會(huì)計(jì)在實(shí)際工作中的應(yīng)用42.3.2阻礙責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)現(xiàn)的因素53責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)職能63.1激勵(lì)職能責(zé)任會(huì)計(jì)的基本職能63.1.1激勵(lì)職能的體現(xiàn)63.1.2激勵(lì)職能實(shí)現(xiàn)的依據(jù)73.2激勵(lì)職能在責(zé)任會(huì)計(jì)制度下的實(shí)現(xiàn)83.2.1企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置和激勵(lì)83.2.2責(zé)任中心績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)83.2.3管理者薪金和激勵(lì)94激

5、勵(lì)實(shí)現(xiàn)中的一些思考104.1可能出現(xiàn)的問(wèn)題104.1.1以什么為中心的問(wèn)題104.1.2目標(biāo)制定的問(wèn)題104.1.3社會(huì)促進(jìn)與社會(huì)墮化的矛盾104.2解決建議115總結(jié)12致謝13參考文獻(xiàn)14安徽三聯(lián)學(xué)院畢業(yè)論文1 緒論頁(yè)眉下有條線，你看看標(biāo)準(zhǔn)論文，還有目錄下面的頁(yè)碼要用大寫(xiě)的羅馬數(shù)字，另外除了正文第一頁(yè)需要頁(yè)眉，其他都不需要頁(yè)眉，后面的頁(yè)眉都刪掉吧1.1研究的背景 改革開(kāi)放以來(lái)，特別是加入世界貿(mào)易組織以來(lái)，隨著我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，為企業(yè)發(fā)展注入強(qiáng)大動(dòng)力。同時(shí)積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，特別是近些年來(lái)，國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了一批如華為、中興這樣員工

6、總數(shù)超過(guò)10萬(wàn)，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容五花八門(mén)的大型跨國(guó)企業(yè)。企業(yè)結(jié)構(gòu)由U型向M 型過(guò)渡，對(duì)于規(guī)模巨大，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)廣泛的企業(yè)來(lái)說(shuō)，毫無(wú)疑問(wèn)，這是目前最適合的結(jié)構(gòu)。M型職能結(jié)構(gòu)更適合現(xiàn)代大型集團(tuán)企業(yè)。M型下建立了一大批事業(yè)部，相應(yīng)的，管理層和管理機(jī)構(gòu)日趨復(fù)雜。如何把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任在管理層次不同的管理人員之間進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆峙?，如何控制各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，如何核算各個(gè)事業(yè)部的業(yè)績(jī)，如何對(duì)各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行激勵(lì)，如何更好地發(fā)揮企業(yè)會(huì)計(jì)的管理職能都考驗(yàn)著企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)工作者在不斷的探索與研究中，形成了一套關(guān)于責(zé)任會(huì)計(jì)的基本理論和方法。但是傳統(tǒng)的認(rèn)為激勵(lì)是責(zé)任會(huì)計(jì)中應(yīng)貫徹到的原則，

7、而沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到激勵(lì)對(duì)于企業(yè)改善內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要作用1。 1.2研究的目的 責(zé)任會(huì)計(jì)是建立在行為主義基礎(chǔ)上的，而行為主義的中心就是強(qiáng)化對(duì)于刺激和反應(yīng)間聯(lián)結(jié)的實(shí)現(xiàn)具有重要作用2。如何激發(fā)責(zé)任中心中人的積極性問(wèn)題，是行為學(xué)的關(guān)鍵問(wèn)題。但長(zhǎng)久以來(lái)，我們對(duì)于責(zé)任會(huì)計(jì)的其他職能，如計(jì)劃、控制、反映、考核等職能顯示出極大的偏好，而選擇性忽視它的激勵(lì)職能，或者很少提起，把激勵(lì)當(dāng)作責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)施中應(yīng)貫徹的原則。這無(wú)疑是和責(zé)任會(huì)計(jì)的初衷不一致的。對(duì)于責(zé)任會(huì)計(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)說(shuō)，激勵(lì)應(yīng)當(dāng)被提高到和規(guī)劃、計(jì)量、控制、考核相同的層次上，甚至要更加注重。同時(shí)，責(zé)任會(huì)計(jì)激勵(lì)職能實(shí)

8、現(xiàn)的方式方法是否符合企業(yè)實(shí)際情況以及在責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)施過(guò)程中可能出現(xiàn)的一系列問(wèn)題都會(huì)影響企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。本篇論文就是試圖從責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)施的具體情況出發(fā)，通過(guò)分析責(zé)任會(huì)計(jì)激勵(lì)職能的具體體現(xiàn)，探討如何更好發(fā)揮責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)職能，針對(duì)實(shí)際工作中出現(xiàn)的一些問(wèn)題，尋求解決方案。2責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)涵及作用2.1責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)涵2.1.1責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)容 責(zé)任會(huì)計(jì)，顧名思義，是以權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合為基本原則，以企業(yè)內(nèi)部劃分的責(zé)任中心為會(huì)計(jì)主體，確定其在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中應(yīng)負(fù)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并同記錄、考核、評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)的會(huì)計(jì)工作相結(jié)合而形成的會(huì)計(jì)制度3。責(zé)任會(huì)計(jì)是現(xiàn)代企業(yè)分權(quán)管理模式的產(chǎn)物。它適應(yīng)了企業(yè)內(nèi)部分權(quán)管理的需要，將企

9、業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的責(zé)任同會(huì)計(jì)的職能方法結(jié)合起來(lái)，成為企業(yè)內(nèi)部實(shí)施會(huì)計(jì)管理的基本形式。2.1.2責(zé)任會(huì)計(jì)中的行為主義 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題之一是如何提高員工的忠誠(chéng)度，激勵(lì)員工更積極的投入到生產(chǎn)和創(chuàng)新中去。從John Watson開(kāi)創(chuàng)行為主義心理學(xué)理論以來(lái)，行為主義各個(gè)具體派別的思想就一直作為一種同時(shí)期的激勵(lì)指導(dǎo)思想服務(wù)于企業(yè)管理。泰羅的科學(xué)管理從華生的行為主義汲取營(yíng)養(yǎng)，而隨著現(xiàn)代高科技企業(yè)的崛起，創(chuàng)意成為更加珍貴的東西。人的重要性得到了比以往任何時(shí)候都大的重視。而馬斯洛的需求層次理論強(qiáng)調(diào)人的需求是有層次的，將這些需求分為缺失需求和成長(zhǎng)需求。在缺失需求即生理需求、安全需求和歸屬與愛(ài)的需求滿

10、足的基礎(chǔ)上，成長(zhǎng)需求的作用會(huì)更大。并且現(xiàn)代企業(yè)提供的工作崗位基本能滿足員工的缺失需求，那么問(wèn)題就變成如何通過(guò)滿足員工的成長(zhǎng)需求達(dá)到激勵(lì)的目的。但不管怎么樣，這仍然是在行為主義的框架內(nèi)進(jìn)行的，都強(qiáng)調(diào)強(qiáng)化對(duì)于行為的作用。2.1.3責(zé)任會(huì)計(jì)的作用個(gè)體利益和團(tuán)體利益相結(jié)合：企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)制度在設(shè)計(jì)時(shí)就強(qiáng)調(diào)各個(gè)責(zé)任中心的協(xié)作。分權(quán)管理者擁有在決策范圍內(nèi)的一切權(quán)力，使得責(zé)任中心負(fù)責(zé)人可以對(duì)市場(chǎng)變化做出及時(shí)的反應(yīng)。但責(zé)任中心的授權(quán)一直是集團(tuán)層面的領(lǐng)導(dǎo)才有的權(quán)力。這樣既可以保證各個(gè)責(zé)任中心有充分的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)新能力來(lái)從事自己的工作，又不會(huì)因?yàn)椴涣私馄髽I(yè)宏觀的情況而做出有悖于集團(tuán)利益的事情。短期利益和長(zhǎng)期利益相

11、結(jié)合：責(zé)任會(huì)計(jì)制度保證了企業(yè)各個(gè)責(zé)任中心的奮斗目是企業(yè)制定的長(zhǎng)期目標(biāo)。而企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)。2.2責(zé)任會(huì)計(jì)設(shè)計(jì)的原則4責(zé)任中心服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因而企業(yè)責(zé)任中心的設(shè)置應(yīng)根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)而采用不同的形式。但無(wú)論何種形式，都應(yīng)遵循以下原則。2.2.1權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合原則責(zé)任會(huì)計(jì)制度依據(jù)分工或責(zé)任將企業(yè)劃分為不同的事業(yè)部或者責(zé)任中心，每個(gè)事業(yè)部或責(zé)任中心都具體負(fù)責(zé)與其對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)，自然應(yīng)該享有一定的權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益，但相應(yīng)的，也要承擔(dān)和權(quán)利相匹配的責(zé)任和義務(wù)。2.2.2公平性原則公平性原則是指各個(gè)事業(yè)部或責(zé)任中心在處理相互之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系時(shí)，能夠不歧視或輕視一方，和各個(gè)責(zé)任中心在適用規(guī)

12、章制度上是標(biāo)準(zhǔn)一致的。公平性原則的深入貫徹是責(zé)任會(huì)計(jì)得以良好實(shí)施的關(guān)鍵因素之一。一個(gè)沒(méi)有公平可言的制度，部分個(gè)體就不會(huì)有太高的積極性，就不能說(shuō)是一個(gè)好制度。2.2.3內(nèi)外一致原則該原則是指企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)制度必須和企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度保持一致。2.2.4例外原則一般權(quán)利下放給責(zé)任中心的管理者，企業(yè)管理層只是擁有例外事物的決策權(quán)。例外原則不僅能有效調(diào)動(dòng)責(zé)任中心管理者的工作積極性，同時(shí)可以保證各個(gè)責(zé)任中心能在企業(yè)的原則框架內(nèi)行使職權(quán)。2.3責(zé)任會(huì)計(jì)的實(shí)現(xiàn)2.3.1責(zé)任會(huì)計(jì)在實(shí)際工作中的應(yīng)用由于企業(yè)的具體業(yè)務(wù)內(nèi)容不同，責(zé)任會(huì)計(jì)的實(shí)現(xiàn)方式千差萬(wàn)別，但一般說(shuō)來(lái)責(zé)任會(huì)計(jì)的實(shí)施包括以下內(nèi)容：首先，劃分責(zé)任中心。毫

13、無(wú)疑問(wèn)這是實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的第一步。企業(yè)在自身特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，按照分工明確、責(zé)任明晰的原則靈活合理地劃分責(zé)任中心，使責(zé)任中心能獨(dú)立自主地履行職責(zé)。其次，編制責(zé)任預(yù)算。責(zé)任預(yù)算就是把總預(yù)算確定的目標(biāo)分解到各個(gè)責(zé)任中心，使責(zé)任中心建立起一個(gè)個(gè)小的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)一起確?？偰繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)可以將責(zé)任中心的責(zé)任數(shù)量化，可以作為核算責(zé)任中心業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，為日后的考核提供依據(jù)。再次，建立以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)的內(nèi)部結(jié)算制度。內(nèi)部結(jié)算價(jià)格是企業(yè)內(nèi)部控制、結(jié)算的依據(jù)，為企業(yè)各個(gè)責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估提供一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，內(nèi)部結(jié)算價(jià)格對(duì)于企業(yè)調(diào)動(dòng)資金、合理避稅、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提高靈活性、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具有重要作用。而以市場(chǎng)價(jià)格作為

14、內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的基礎(chǔ)，可以如實(shí)地反映責(zé)任中心的收入和支出。市場(chǎng)價(jià)格因具有公允性的特點(diǎn)，因而可以促進(jìn)責(zé)任中心改善經(jīng)營(yíng)管理，提高獲利能力和競(jìng)爭(zhēng)力。然后，建立、健全責(zé)任會(huì)計(jì)的核算。對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行有效控制，并對(duì)預(yù)算和實(shí)際的差異進(jìn)行分析，找出問(wèn)題所在，為以后的預(yù)算和經(jīng)營(yíng)提供依據(jù)。最后，制定責(zé)任考評(píng)獎(jiǎng)懲制度。責(zé)任會(huì)計(jì)的重點(diǎn)之一就是對(duì)于對(duì)考評(píng)結(jié)果的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。如果沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，責(zé)任會(huì)計(jì)就失去了存在的意義，以上所有的行為的目的，只是為了能有理有據(jù)的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)懲罰，而獎(jiǎng)勵(lì)懲罰的所有意義在于激勵(lì)。在實(shí)際的生產(chǎn)管理中，責(zé)任會(huì)計(jì)的實(shí)現(xiàn)方式有按地區(qū)、產(chǎn)品大類(lèi)等劃分事業(yè)部或責(zé)任中心。蘋(píng)果公司的事業(yè)部劃分就是按地區(qū)劃分的典型

15、例子，而聯(lián)想集團(tuán)是按業(yè)務(wù)劃分的情況。各個(gè)地區(qū)的分公司擁有一整套和這個(gè)地區(qū)相關(guān)的機(jī)構(gòu)，銷(xiāo)售、售后、財(cái)務(wù)以及本地化研發(fā)機(jī)構(gòu)。而聯(lián)想到每個(gè)業(yè)務(wù)群都有與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的一套研發(fā)、銷(xiāo)售、售后、財(cái)務(wù)等部門(mén)。那么在接下來(lái)的編制責(zé)任預(yù)算的時(shí)候，蘋(píng)果公司會(huì)按照各個(gè)不同的地區(qū)來(lái)編制各自的預(yù)算表，聯(lián)想集團(tuán)會(huì)依據(jù)不同的業(yè)務(wù)部門(mén)把預(yù)算表大體分為L(zhǎng)enovo和Think兩部分。由此可見(jiàn)無(wú)論是以何種方式實(shí)現(xiàn)責(zé)任會(huì)計(jì)，都在遵循這論文前部分提到的幾大原則。2.3.2阻礙責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)現(xiàn)的因素但具體考察我國(guó)企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)責(zé)任會(huì)計(jì)制度在中小企業(yè)并沒(méi)有得到有效的貫徹實(shí)施，甚至根本沒(méi)有被采用?？偨Y(jié)其原因，可能是以下這些：首先，在思想上對(duì)于責(zé)任會(huì)

16、計(jì)的重要性沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)，不夠重視責(zé)任會(huì)計(jì)的實(shí)施。從國(guó)外引進(jìn)的責(zé)任會(huì)計(jì)思想和我國(guó)國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理方式之間存在著不一致。當(dāng)前國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)很少有采用事業(yè)部制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，雖然這種結(jié)構(gòu)我們?cè)诤芏嗟臅?shū)、雜志、報(bào)紙上都看到寫(xiě)它的優(yōu)點(diǎn)的文章，但除非是真的需要變革或者由于業(yè)務(wù)面太廣而真的需要，否則一般不會(huì)采用。其次，有些由于沒(méi)有結(jié)合自身實(shí)際情況責(zé)任中心的劃分并不明確，存在著三不管地帶和共管地帶。這樣劃分責(zé)任中心使得經(jīng)濟(jì)責(zé)任無(wú)法落實(shí)，同時(shí)也缺乏靈活性、合理性。第三，企業(yè)在指定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格時(shí)缺乏經(jīng)驗(yàn)，不能夠客觀真實(shí)地反映各個(gè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)。雖然說(shuō)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，但由于企業(yè)各

17、自情況的特殊性，使得需要在市場(chǎng)價(jià)格的基礎(chǔ)上做出一些調(diào)整，才能作為內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。但涉及到如何調(diào)整，這就需要工作經(jīng)驗(yàn)。第四，考評(píng)獎(jiǎng)懲制度還需完善，不能足夠地調(diào)動(dòng)責(zé)任中心的積極性。責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)作用5也就難以發(fā)揮。3責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)職能3.1激勵(lì)職能責(zé)任會(huì)計(jì)的基本職能責(zé)任會(huì)計(jì)，從本質(zhì)上來(lái)講，是一種有人參加，對(duì)象不僅包括物，也包括人的因素，按預(yù)先制定的目標(biāo)管理控制生產(chǎn)活動(dòng)的實(shí)踐。人一直是所有實(shí)踐活動(dòng)中最積極最活躍，也是最難控制的因素。激勵(lì)能給人行動(dòng)的動(dòng)力，并保持激勵(lì)著預(yù)期的方向，達(dá)到既有統(tǒng)一意志，又有個(gè)人心情舒暢。實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)就是為了通過(guò)更有效地激勵(lì)完成企業(yè)目標(biāo)6。3.1.1激勵(lì)職能的體現(xiàn)激勵(lì)職能主要體

18、現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，內(nèi)在激勵(lì)。責(zé)任會(huì)計(jì)依據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容或權(quán)責(zé)的不同，將企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)單位劃分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的責(zé)任中心或事業(yè)部。每個(gè)責(zé)任中心就類(lèi)似于企業(yè)這個(gè)大團(tuán)體中的一個(gè)個(gè)小團(tuán)體。而如果是責(zé)任中心的員工是富有歸屬感的，把責(zé)任中心的目標(biāo)內(nèi)化為團(tuán)體成員的目標(biāo)，那么團(tuán)體成員將會(huì)積極主動(dòng)地努力工作，力求最好。這樣內(nèi)在激勵(lì)就發(fā)生了。不僅通過(guò)內(nèi)化目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)在激勵(lì)，提供員工需要的除了金錢(qián)外地其他人文關(guān)懷也是能實(shí)現(xiàn)這一內(nèi)在激勵(lì)過(guò)程，如讓職工參加管理工作，是工作內(nèi)容更加豐富化，為職工提供社會(huì)支持。第二，外在激勵(lì)。對(duì)責(zé)任中心的員工取得的工作成效給予獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)給人們的動(dòng)機(jī)得到強(qiáng)化作用。增加工資，獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)物，晉升職位，提

19、供生活條件等都是外資獎(jiǎng)勵(lì)的具體形式。但需要注意到是，在激勵(lì)時(shí)需要把激勵(lì)和懲罰結(jié)合起來(lái)，以教育那些與團(tuán)體目標(biāo)背道而馳或者阻礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)別人員。3.1.2激勵(lì)職能實(shí)現(xiàn)的依據(jù)激勵(lì)職能之所以實(shí)現(xiàn)，與我們一代又一代的心理學(xué)家對(duì)于人性、對(duì)于人的心理的認(rèn)識(shí)有密切關(guān)系。首先，強(qiáng)化理論。該理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出。所謂強(qiáng)化就是通過(guò)不斷改變環(huán)境的刺激因素來(lái)帶到增強(qiáng)、減弱或消失某種行為。斯金納把強(qiáng)化分為四種類(lèi)型：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、一類(lèi)懲罰、二類(lèi)懲罰。又把強(qiáng)化劃分為兩級(jí)，一級(jí)強(qiáng)化是滿足人和動(dòng)物的基本生理需求，二級(jí)強(qiáng)化是任何一個(gè)中性刺激與一個(gè)以及強(qiáng)化反復(fù)聯(lián)合，就能獲得自身的強(qiáng)化性質(zhì)。例如某為員工對(duì)于工資很

20、敏感，那么我們就可以用金錢(qián)的方式來(lái)對(duì)員工的良好表現(xiàn)進(jìn)行強(qiáng)化。如果另一位員工對(duì)于成就感更加在意，那么我們可以對(duì)他的工作成績(jī)實(shí)行委任職務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)。其次，期望理論。這一理論是由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆（V.H.Vroom）提出。期望價(jià)值的基本觀點(diǎn)是人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情以達(dá)到目標(biāo)。他認(rèn)為任何時(shí)候一個(gè)人從事某一行動(dòng)的動(dòng)力，將取決于他的行動(dòng)的全部結(jié)果（積極的或消極的）的期望價(jià)值乘以個(gè)人預(yù)期這種結(jié)果將所要求目標(biāo)的程度。如果某個(gè)事業(yè)部的某個(gè)員工認(rèn)為自己正在做的工作對(duì)于完成事業(yè)部的業(yè)務(wù)有巨大的幫助，并且他認(rèn)為這一工作完成的可能性很大的時(shí)候，他得到的激勵(lì)是最大的。

21、再次，需求層次理論。亞伯拉罕·馬斯洛提出的需求層次理論認(rèn)為人類(lèi)的需求是一層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)的需求開(kāi)始逐級(jí)向上發(fā)展到高級(jí)的需求。由下到上依次是生理需求、安全需求、歸屬于愛(ài)的需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。但他并沒(méi)有說(shuō)只有在某一層次的需求得到百分之百的滿足后才能發(fā)展下個(gè)層次的需求。事實(shí)上，在社會(huì)中有很多人，他們的各項(xiàng)基本需求只可能有部分滿足，但他們?cè)谧非蟮氖歉邔哟蔚臐M足。例如苦行僧。最后，公平理論。這是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1976年提出的理論。這個(gè)理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)員工積極性的影響。公平通過(guò)比較來(lái)判斷的，是一種主觀感受。亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工的工作動(dòng)機(jī)

22、不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，也受相對(duì)報(bào)酬的影響。一個(gè)人不僅關(guān)系自己所得的絕對(duì)值，也關(guān)系別人所得和自己所得的差別。綜合以上內(nèi)容我們不難發(fā)現(xiàn)，歷代心理學(xué)家對(duì)于激勵(lì)的闡述會(huì)很快地影響到管理領(lǐng)域，責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)原則或多或少地吸收了以上這些思想，為激勵(lì)職能的更好發(fā)揮做出努力7。3.2激勵(lì)職能在責(zé)任會(huì)計(jì)制度下的實(shí)現(xiàn) 考慮到企業(yè)員工離職的原因總結(jié)起來(lái)有兩點(diǎn)，一是工作不開(kāi)心了，二是對(duì)工資待遇不滿意。別的在離職信里說(shuō)明的原因都是給老板面子。也就是說(shuō)，物質(zhì)和精神層次的因素是影響員工工作積極性的兩個(gè)方面。具體到在責(zé)任會(huì)計(jì)制度下，激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)主要與以下幾個(gè)方面的內(nèi)容相關(guān)。3.2.1企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置和激勵(lì) 由傳統(tǒng)的集權(quán)管理

23、模式向分權(quán)管理模式轉(zhuǎn)換。有權(quán)必有責(zé)，權(quán)責(zé)必相符是責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)施的基本前提之一。適當(dāng)?shù)姆謾?quán)有利于明晰責(zé)任。沒(méi)有權(quán)利作保障的責(zé)任會(huì)極大挫傷責(zé)任中心人員的工作積極性。這是由我國(guó)的企業(yè)集權(quán)體制的歷史經(jīng)驗(yàn)所證明的。所以企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置是發(fā)揮責(zé)任會(huì)計(jì)激勵(lì)職能的首要解決的問(wèn)題。一方面，通過(guò)合理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、責(zé)權(quán)分工，劃清責(zé)任，避免責(zé)任中心互相扯皮、推卸責(zé)任的現(xiàn)象，使其盡職盡責(zé)，另外，通過(guò)授權(quán)，使責(zé)任中心的工作人員可以更好地完成工作。例如，我在成都的面試的DAMCO（丹馬士物流）是A.P. 穆勒 - 馬士基集團(tuán)旗下為客戶提供供應(yīng)鏈管理與貨代專(zhuān)業(yè)服務(wù)的一個(gè)新的聯(lián)合公司。 作為一家航運(yùn)企業(yè)，它沒(méi)有從原料到產(chǎn)生新

24、產(chǎn)品的加工過(guò)程，它只是組織船舶的營(yíng)運(yùn)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸對(duì)象的空間位移。為此，DAMCO的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置要求精簡(jiǎn)高效，要以保證船舶安全、高效地營(yíng)運(yùn)為中心。一個(gè)分工良好的組織結(jié)構(gòu)能最大化地發(fā)揮員工的價(jià)值，高效必然是衡量組織結(jié)構(gòu)良好與否的一個(gè)重要因素。因此，合理的機(jī)構(gòu)設(shè)置是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的前提。3.2.2責(zé)任中心績(jī)效考評(píng)和激勵(lì) 評(píng)價(jià)和考核一直是責(zé)任會(huì)計(jì)的主要目的之一，同樣也是責(zé)任會(huì)計(jì)激勵(lì)職能實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)的傳統(tǒng)是以產(chǎn)值、利潤(rùn)等單一化指標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行考核，使得企業(yè)對(duì)責(zé)任中心的考核也顯得單一化和機(jī)械化。但是這樣的考核方式并不適合現(xiàn)代市場(chǎng)的高科技企業(yè)。一項(xiàng)研發(fā)投入并不見(jiàn)得能立刻帶來(lái)現(xiàn)金流入。那么如果沿用原有

25、的考核制度，負(fù)責(zé)該項(xiàng)研發(fā)課題的責(zé)任中心的本會(huì)計(jì)期間的效益是不好的，卻能在未來(lái)不可預(yù)見(jiàn)的N年內(nèi)帶來(lái)收益。很顯然這是不合理的。同樣對(duì)于投資中心也是這樣。那么建立科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)制度不應(yīng)以單一的指標(biāo)為評(píng)價(jià)指標(biāo)，也需要考慮其他因素8。同時(shí)績(jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)該是考慮部分但更應(yīng)考慮整體。例如，采用剩余收益法指標(biāo)作為評(píng)價(jià)投資中心的標(biāo)準(zhǔn)，而不是投資報(bào)酬率。這樣就可以防止只考慮部分而忽視整體利益。在考慮責(zé)任中心這整體利益的同時(shí)，也要考慮責(zé)任中心中員工的個(gè)人需求，畢竟員工才是實(shí)現(xiàn)整體利益的關(guān)鍵所在。那么就要給員工畫(huà)一個(gè)大餅，需要讓員工看到升遷的機(jī)會(huì)。3月份我在成都一家外貿(mào)公司工作。這家公司主要是出口工程機(jī)械零部件

26、。雖然公司不大，但職能劃分很明確，外貿(mào)部，采購(gòu)部，財(cái)務(wù)部和籌備中的人事部，一切工作圍繞外貿(mào)部展開(kāi)。我的工作是外貿(mào)員，屬于外貿(mào)部。但其實(shí)我也是很想做與財(cái)務(wù)相關(guān)的工作的。但是我的公司沒(méi)有讓我看到我也可以去財(cái)務(wù)部工作的希望。就像我們大家知道的一樣，公司的財(cái)務(wù)和采購(gòu)都是公司領(lǐng)導(dǎo)自己家人在做。即使我的外貿(mào)做得再好，我不是老板的家人，我都沒(méi)有可能去財(cái)務(wù)部報(bào)到。自然，我的工作積極性會(huì)受到很大的打擊。3.2.3管理者薪金和激勵(lì) 責(zé)任中心的管理者作為部門(mén)負(fù)責(zé)人，他的工作積極性高漲與否會(huì)直接影響到普通員工的心情和工作狀態(tài)。所以對(duì)管理者的激勵(lì)就顯得尤為重要。薪金可以滿足人們的多種需求，以薪金作為激勵(lì)手段可以起到很好

27、的作用。對(duì)責(zé)任中心的管理者實(shí)行年薪制能更有效的實(shí)現(xiàn)激勵(lì)?；灸晷?績(jī)效獎(jiǎng)的形式就是一個(gè)不錯(cuò)的選擇9。基本年薪是市場(chǎng)上同類(lèi)管理者的一般收入水平，績(jī)效獎(jiǎng)是和責(zé)任中心的風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、經(jīng)營(yíng)成果相關(guān)的。績(jī)效獎(jiǎng)可以采用發(fā)放現(xiàn)金、股票期權(quán)、股份等形式。無(wú)論以何種方式發(fā)放，績(jī)效獎(jiǎng)總是浮動(dòng)的，這意味著管理者的管理績(jī)效會(huì)直接影響管理者的這部分薪金，如此，如果薪金還能對(duì)管理者產(chǎn)生激勵(lì)作用的話，管理者自然會(huì)努力工作，為提高業(yè)績(jī)而奮斗。這才能更好地實(shí)現(xiàn)激勵(lì)10。如果管理者更加傾向于精神層面的激勵(lì)，也就是說(shuō)管理者重視“名”大于重視“利”，金錢(qián)的激勵(lì)對(duì)他們的影響將會(huì)沒(méi)想象中的那么大，那么可以相應(yīng)的給予精神激勵(lì)。當(dāng)面表?yè)P(yáng)、書(shū)面

28、表?yè)P(yáng)、升職、頒發(fā)獎(jiǎng)狀都是激勵(lì)的方法。但是，我們應(yīng)避免這種獎(jiǎng)勵(lì)全面化：即同時(shí)有N多人得到了這樣的獎(jiǎng)勵(lì)。人們?cè)诤蜕磉叺娜说膶?duì)比中得到滿足感，如果這世界上只有惡魔，那么就沒(méi)有惡魔了，就像這個(gè)世界上只有神就沒(méi)有神一樣。在德邦物流的一次宣講會(huì)上，德邦的HR說(shuō)，一年后你們基本都會(huì)成為經(jīng)理級(jí)別的。那么這和大家都是普通員工有什么區(qū)別，四個(gè)人圍一圈后發(fā)現(xiàn)大家都是經(jīng)理，這樣無(wú)差別的激勵(lì)的意義可想而知。4激勵(lì)實(shí)現(xiàn)中的一些思考4.1可能出現(xiàn)的問(wèn)題 責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)職能的實(shí)現(xiàn)并不是水到渠來(lái)的，期間會(huì)出現(xiàn)很多我們目前無(wú)法預(yù)料到的問(wèn)題，我們只有通過(guò)總結(jié)以前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為未來(lái)提供參考。以往的很多學(xué)者和實(shí)踐家們對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)職

29、能實(shí)現(xiàn)中出現(xiàn)的種種問(wèn)題都做了比較詳細(xì)的說(shuō)明和建議，再次就不再重復(fù)過(guò)多，只是把在我的角度能看到的問(wèn)題作以下闡述。4.1.1以什么為中心的問(wèn)題 企業(yè)資源是有限的，不可能對(duì)所有的責(zé)任中心投入一樣的財(cái)力物力，那么必然有一個(gè)正式或者非正式的中心存在。在實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)的企業(yè)中，由于劃分責(zé)任中心時(shí)信息掌握的不充足，或者由于社會(huì)變化發(fā)展太快，我們無(wú)法知道現(xiàn)在作為重點(diǎn)的責(zé)任中心能不能在未來(lái)繼續(xù)顯得很重要，或者現(xiàn)在不重要的責(zé)任中心在未來(lái)會(huì)不會(huì)變得重要。特別是對(duì)于事業(yè)部制的企業(yè)，行情瞬息萬(wàn)變。例如，在Android（Google開(kāi)發(fā)的移動(dòng)操作系統(tǒng)）風(fēng)行天下之前，騰訊公司根本不知道無(wú)線事業(yè)發(fā)展會(huì)如此迅猛。盛大在推出電紙

30、書(shū)后，他們也不知道電紙書(shū)會(huì)衰落的如此迅速。如果這兩家公司繼續(xù)保持之前的戰(zhàn)略，市場(chǎng)自會(huì)淘汰他們。4.1.2目標(biāo)制定的問(wèn)題 不管是企業(yè)總的目標(biāo)的制定還是各個(gè)責(zé)任中心制定細(xì)化目標(biāo)，我們都會(huì)面臨的一個(gè)問(wèn)題是，我們?cè)撝贫ㄊ裁闯潭鹊哪繕?biāo)？是超過(guò)我們能力很多的目標(biāo)，還是一個(gè)在我們能力之下的目標(biāo)。一方面，很高的目標(biāo)能激發(fā)員工奮斗的激情。但過(guò)于困難的目標(biāo)對(duì)于激勵(lì)員工不僅沒(méi)有好處，甚至使員工產(chǎn)生挫敗感和習(xí)得性無(wú)助，員工認(rèn)為不管自己如何努力都不能達(dá)成目標(biāo)，那么索性就不再努力。4.1.3社會(huì)促進(jìn)與社會(huì)墮化的矛盾11社會(huì)促進(jìn)(Social Facilitation)是指他人的存在能提高人們完成簡(jiǎn)單任務(wù)的準(zhǔn)確性。典型的例

31、子是由于A君看到同事在努力工作，他也會(huì)努力。同事不在時(shí)，失去了對(duì)比的對(duì)象，A就不會(huì)持續(xù)的努力。而社會(huì)墮化，也叫社會(huì)懈怠(Social loafing)是指由于在團(tuán)體中個(gè)體的努力沒(méi)有被單獨(dú)評(píng)價(jià)，往往個(gè)人不會(huì)全力以赴。團(tuán)體中他人的影響效應(yīng)會(huì)隨人數(shù)的增加而遞增。有時(shí)龐大的觀眾群體會(huì)所激起的喚起狀態(tài)和有意注意甚至?xí)蓴_熟練掌握的、自動(dòng)化的行為。例如A君在投資中心負(fù)責(zé)一些邊緣工作，表現(xiàn)一直中規(guī)中矩。發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)他和大多數(shù)人得到的一樣，如此在下一年，他的工作積極性會(huì)有折扣。也就是他人的存在并非一定是有積極的促進(jìn)作用的。對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)來(lái)說(shuō)，這就陷入了一個(gè)矛盾之中：怎樣的激勵(lì)政策既能確保員工是在社會(huì)促進(jìn)的積極作用之

32、中，又能讓員工不至于陷入社會(huì)懈怠的不利環(huán)境中。4.2解決建議針對(duì)以上可能出現(xiàn)的問(wèn)題，首先，明確各個(gè)責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，按照責(zé)任會(huì)計(jì)制度為責(zé)任中心確定的指標(biāo)來(lái)核算責(zé)任中心任務(wù)完成情況。一旦連續(xù)地不能完成，那么企業(yè)可以完全取消這個(gè)項(xiàng)目。這就體現(xiàn)了劃分責(zé)任中心的靈活性，使得企業(yè)可以在外部環(huán)境快速變化是能及時(shí)做出調(diào)整。同時(shí)這也是一種很好的激勵(lì)措施。當(dāng)員工把責(zé)任中心的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)的時(shí)候，這種壓力的激勵(lì)作用就愈加明顯。騰訊公司和聯(lián)想公司的事業(yè)部改制，都是對(duì)于市場(chǎng)變化的積極應(yīng)對(duì)，聯(lián)想改制的效果如何還不好說(shuō)，但騰訊已經(jīng)更加鞏固其在國(guó)內(nèi)IM（即時(shí)通訊）市場(chǎng)的霸主地位。其次，為各個(gè)責(zé)任中心制定的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)目標(biāo)應(yīng)處在最近發(fā)展區(qū)內(nèi)。最近發(fā)展區(qū)是蘇聯(lián)教育家維果茨基提出的，是指現(xiàn)有水平和通過(guò)教育后能達(dá)到的水平間的那段差異。此處引用用以表明目前可以達(dá)成的目標(biāo)水平和通過(guò)努力能達(dá)到的水平間的差距。這樣的目標(biāo)不是員工隨便就能完成的，又不是不能完成的，按照耶克斯-道德森定律12，這樣處于中等程度的動(dòng)機(jī)水平對(duì)提高工作效率是最有效的。如此的目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)效果將會(huì)更好。最后，責(zé)任中心的最細(xì)化劃分應(yīng)該在35人。如果讓員工單獨(dú)工作，其社會(huì)促進(jìn)的作用會(huì)最小化，而如果讓員工和一個(gè)大的團(tuán)體一起工作，一起被評(píng)價(jià)