波特的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)用教案

1、結(jié) 構(gòu) 概述 成本(chngbn)領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本(chngbn)領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的并存 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的不適應(yīng)性 第1頁(yè)/共45頁(yè)第一頁(yè)，共46頁(yè)。 邁克爾波特在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中提出了企業(yè)的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。波特認(rèn)為企業(yè)的基本戰(zhàn)略可以歸納為三種具有內(nèi)部一致性的戰(zhàn)略：成本(chngbn)領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求公司積極建立達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度減少研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為達(dá)到成本領(lǐng)先，要在管理方面加強(qiáng)成本控制，使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得同行業(yè)平均水平

2、以上的利潤(rùn)。 差異化戰(zhàn)略又稱標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，是指企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，將所提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，比如生產(chǎn)在性能上、質(zhì)量上優(yōu)于市場(chǎng)上現(xiàn)有水平的產(chǎn)品或在銷售上通過(guò)有特色的宣傳活動(dòng)、靈活的推銷手段、周到的售后服務(wù)，在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起不同(b tn)一般的良好形象。 集中戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略在多個(gè)產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢(shì)，而集中戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，提供滿足特定用戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，以尋求成本優(yōu)勢(shì)（成本集中）

3、或差異化（差異化集中）。 第2頁(yè)/共45頁(yè)第二頁(yè)，共46頁(yè)。成本(chngbn)領(lǐng)先戰(zhàn)略 在70年代，隨著經(jīng)驗(yàn)曲線概念的普及，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)逐步成為企業(yè)共同采用的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗(yàn)成本、緊縮成本和控制間接費(fèi)用以及降低研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告等方面的成本。要達(dá)到這些目的，必須在成本控制上進(jìn)行大量的管理工作，即不能忽視質(zhì)量、服務(wù)及其他一些領(lǐng)域工作，尤其(yuq)要重視與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)的低成本的任務(wù)。第3頁(yè)/共45頁(yè)第三頁(yè)，共46頁(yè)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(zhnl)的優(yōu)點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)(jngzhng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)(jngzhng)面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買(mǎi)者爭(zhēng)取供應(yīng)商

4、的過(guò)程與潛在進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)(jngzhng)與替代品的競(jìng)爭(zhēng)(jngzhng)第4頁(yè)/共45頁(yè)第四頁(yè)，共46頁(yè)。成本(chngbn)領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點(diǎn) 取得成本領(lǐng)先需要較大的投資數(shù)額。企業(yè)必須具備先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，以保持較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率，在進(jìn)攻型定價(jià)和為提高市場(chǎng)占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也需進(jìn)行大量的預(yù)先投資。 技術(shù)變革會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)程工藝和技術(shù)的突破(tp)，使企業(yè)過(guò)去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失優(yōu)勢(shì)，并給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成以更低成本進(jìn)入的機(jī)會(huì)。 將過(guò)多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢(shì)的變化，忽視顧客對(duì)產(chǎn)品差異的興趣。 由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有

5、技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，提高了退出障礙，因而對(duì)新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。第5頁(yè)/共45頁(yè)第五頁(yè)，共46頁(yè)。成本領(lǐng)先(ln xin)戰(zhàn)略的適用條件 市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性。所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品(chnpn)，從而價(jià)格因素決定了企業(yè)的市場(chǎng)地位。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品(chnpn)差異化的途徑很少。多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品(chnpn)。用戶購(gòu)買(mǎi)從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硪粋€(gè)銷售商時(shí)，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購(gòu)買(mǎi)價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品(chnpn)。第6頁(yè)/共45頁(yè)第六頁(yè)，共46頁(yè)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(zhnl)的實(shí)現(xiàn) 對(duì)手成本的確定 ： 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈以及(yj)他們是怎樣進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造活

6、動(dòng)是確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的第一步。在實(shí)踐中企業(yè)常常可以通過(guò)獲得公開(kāi)數(shù)據(jù)或者直接測(cè)評(píng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某些價(jià)值創(chuàng)造的活動(dòng)成本以了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大致成本狀況。對(duì)于無(wú)法直接獲得的環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采用將自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較的方法來(lái)估測(cè)自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差異。 第7頁(yè)/共45頁(yè)第七頁(yè)，共46頁(yè)。成本(chngbn)領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 成本領(lǐng)先的實(shí)現(xiàn)：（1）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(jngj)（2）供應(yīng)商營(yíng)銷（3）生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新（4）價(jià)格戰(zhàn)第8頁(yè)/共45頁(yè)第八頁(yè)，共46頁(yè)。PAY MORE ATTENTION! 將相對(duì)市場(chǎng)占有率等同于可持續(xù)優(yōu)勢(shì)是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)闆](méi)有衡量可持續(xù)性的指標(biāo)，占統(tǒng)治地位的公司可能會(huì)失去市場(chǎng)份額，而其他公司可能

7、會(huì)超過(guò)它們。 “成本領(lǐng)先”和“低價(jià)格( jig)”兩個(gè)術(shù)語(yǔ)實(shí)際上不同，二者間不能轉(zhuǎn)換，成本是公司的輸入指標(biāo)，而價(jià)格( jig)卻是一個(gè)輸出指標(biāo)。低成本本身并無(wú)優(yōu)勢(shì)可言。第9頁(yè)/共45頁(yè)第九頁(yè)，共46頁(yè)。差異化戰(zhàn)略(zhnl) 差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)(fw)以及企業(yè)形象。實(shí)現(xiàn)差異化的途徑多種多樣，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)特性、銷售網(wǎng)絡(luò)、用戶服務(wù)(fw)等。 第10頁(yè)/共45頁(yè)第十頁(yè)，共46頁(yè)。差異領(lǐng)先(ln xin)戰(zhàn)略的基本特征 產(chǎn)品或服務(wù)(fw)具有獨(dú)特的性能或者價(jià)值高水平的顧客服務(wù)(fw)杰出的產(chǎn)品質(zhì)量消費(fèi)者有獨(dú)享或者高檔的感覺(jué)具有迅速創(chuàng)新的能力第11

8、頁(yè)/共45頁(yè)第十一頁(yè)，共46頁(yè)。差異化戰(zhàn)略(zhnl)的優(yōu)點(diǎn) 實(shí)行差異化戰(zhàn)略利用了顧客對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)的特色的偏愛(ài)和忠誠(chéng)，由此可以降低價(jià)格敏感性，使企業(yè)避開(kāi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)，保持(boch)領(lǐng)先。 顧客對(duì)企業(yè)(或產(chǎn)品)的忠誠(chéng)性形成了強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙，進(jìn)入者要進(jìn)入該行業(yè)則需花很大氣力去克服這種忠誠(chéng)性。 產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生較高的邊際收益，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。 由于購(gòu)買(mǎi)者別無(wú)選擇，對(duì)價(jià)格的敏感度又低，企業(yè)可以運(yùn)用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略來(lái)削弱購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力。 由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)，便可在與代用品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利

9、的地位。第12頁(yè)/共45頁(yè)第十二頁(yè)，共46頁(yè)。產(chǎn)品(chnpn)差異化戰(zhàn)略的缺點(diǎn) 保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價(jià)，因?yàn)槠髽I(yè)需要進(jìn)行廣泛的研究開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、高質(zhì)量原料和爭(zhēng)取顧客支持等工作。 并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異化所造成的較高價(jià)格。同時(shí)，顧客對(duì)差異化所支付的額外( wi)費(fèi)用有一定支付極限，當(dāng)超過(guò)這一極限時(shí)低成本低價(jià)格的企業(yè)比高價(jià)格差異化的企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力。 企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)，因?yàn)樗呐潘耘c高市場(chǎng)占有率是矛盾的。第13頁(yè)/共45頁(yè)第十三頁(yè)，共46頁(yè)。差異化戰(zhàn)略(zhnl)的適用條件 有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某

10、些用戶視為有價(jià)值的。消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求(xqi)是不同的。奉行差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不多。第14頁(yè)/共45頁(yè)第十四頁(yè)，共46頁(yè)。差異化戰(zhàn)略(zhnl)的實(shí)施 產(chǎn)品差異化有兩種形式：水平差異化和垂直差異化。 水平差異化是指那些具有完全相同的根本特性并屬于同一檔次的同類產(chǎn)品，同時(shí)又會(huì)有一系列不同的規(guī)格和款式的產(chǎn)品；垂直差異化是指同一類產(chǎn)品在檔次、性能上的差別，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量等級(jí)上。 另一種(y zhn)分類法把產(chǎn)品差異分為真實(shí)的產(chǎn)品差別和人為的產(chǎn)品差別。 不管采用那種分類法，問(wèn)題的核心和關(guān)鍵在于消費(fèi)者是否真的覺(jué)得產(chǎn)品確實(shí)有差別。 第15頁(yè)/共45頁(yè)第十五頁(yè)，共46頁(yè)。企業(yè)(qy)的差異化 產(chǎn)品

11、差異化 產(chǎn)品差異化可以是產(chǎn)品任一方面或幾個(gè)方面的與眾不同，其中最常見(jiàn)的是產(chǎn)品質(zhì)量、功能上的改進(jìn)和服務(wù)品質(zhì)的提升。渠道差異化 不拘泥于本行業(yè)現(xiàn)有的渠道模式，根據(jù)自身實(shí)際(shj)情況采用合適的渠道，可以大大促進(jìn)銷售。渠道設(shè)置和管理的方法首先要方便顧客購(gòu)買(mǎi)及銷售信息反饋，然后要加強(qiáng)渠道成員之間的合作，避免沖突，最后必須是有利于提高效率的。促銷差異化 廣告是最重要、運(yùn)用最廣泛的促銷手段。促銷策劃特別是廣告策劃必須體現(xiàn)差異化。廣告應(yīng)該為目標(biāo)消費(fèi)者傳遞有關(guān)產(chǎn)品特征的信息，或有助于樹(shù)立獨(dú)特的品牌形象，同時(shí)還要差異集中而不是全面出擊以免失去特色。 第16頁(yè)/共45頁(yè)第十六頁(yè)，共46頁(yè)。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的主要(

12、zhyo)策略 技術(shù)創(chuàng)新策略 通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)形成(xngchng)產(chǎn)品差異是避免價(jià)格戰(zhàn)的一種有效方法，當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)擁擠過(guò)多廠商時(shí)，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，對(duì)產(chǎn)業(yè)要素進(jìn)行重構(gòu)是形成(xngchng)新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并成為主導(dǎo)廠商的絕好時(shí)機(jī)。開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新所需的研究和開(kāi)發(fā)不僅是在核心技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新從而在未來(lái)市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更為重要的是提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品的必要性能，改變產(chǎn)品外觀，以增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品有形的、實(shí)質(zhì)性的差別之根基。 第17頁(yè)/共45頁(yè)第十七頁(yè)，共46頁(yè)。實(shí)現(xiàn)(shxin)產(chǎn)品差異化的主要策略 廣告策略。廣告是重要而有效的產(chǎn)品差異化手段。一般說(shuō)廣告具有兩方面功能，一是傳播信息功能，二是誘導(dǎo)購(gòu)買(mǎi)功能。對(duì)前者而

13、言，廣告信息的傳遞通常借助于一定的媒體如雜志、報(bào)紙、廣播、電視等，而后者主要是通過(guò)廣告誘導(dǎo)消費(fèi)者專門(mén)購(gòu)買(mǎi)某一企業(yè)或某一品牌商品的功能，進(jìn)而(jn r)培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)，有效地把該產(chǎn)品和其他與之有替代關(guān)系的產(chǎn)品分割開(kāi)來(lái)。廣告與產(chǎn)品差異化具有極密切的關(guān)系，如下表所示：廣告密度廣告密度 差異化程度差異化程度 3.5% 極高產(chǎn)品差異化 1.0%3.5% 高產(chǎn)品差別化 1.0% 中度差別化 第18頁(yè)/共45頁(yè)第十八頁(yè)，共46頁(yè)。實(shí)現(xiàn)(shxin)產(chǎn)品差異化的主要策略 流通系列化策略 流通系列化通常也稱為縱向一體化或縱向約束，是形成產(chǎn)品差異化的重要因素，在流通系統(tǒng)中，銷售網(wǎng)對(duì)一些產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的差異程度影

14、響較大。流通系列化主要是指：制造商對(duì)流通系統(tǒng)的直接投資，或通過(guò)(tnggu)合并、吸收定點(diǎn)銷售點(diǎn)，建立自己的流通系統(tǒng)；制造商通過(guò)(tnggu)與經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立的銷售商訂立排他性條約，建立固定的交易關(guān)系，使有關(guān)的銷售商活動(dòng)組織化。大企業(yè)流通系列化不僅有利于提高銷售服務(wù)水平，擴(kuò)大商品的服務(wù)差別，也有利于防止銷售本企業(yè)商品的商人（代理商、銷售商）的降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，有效地控制較低的市價(jià)；而較高的銷售價(jià)格可以用來(lái)增加廣告費(fèi)用，從而擴(kuò)大和維持產(chǎn)品差別。第19頁(yè)/共45頁(yè)第十九頁(yè)，共46頁(yè)。差異化戰(zhàn)略(zhnl)的誤區(qū) 過(guò)分差異化：企業(yè)對(duì)市場(chǎng)把握不準(zhǔn)，產(chǎn)品的附加值雖然造價(jià)高昂但無(wú)實(shí)際意義，因此不為消費(fèi)者所接受。不充分

15、差異化：對(duì)產(chǎn)品的增值部分功能設(shè)計(jì)模糊，無(wú)法為消費(fèi)者所認(rèn)識(shí)或方便地使用。混淆式差異化：由于產(chǎn)品附加功能過(guò)多或變化過(guò)于頻繁，造成消費(fèi)者感到困惑或無(wú)所適從?？梢傻牟町惢寒a(chǎn)品定位模糊不清，其價(jià)值(jizh)不易得到市場(chǎng)認(rèn)同。第20頁(yè)/共45頁(yè)第二十頁(yè)，共46頁(yè)。PAY MORE ATTENTION差異化營(yíng)銷是一個(gè)系統(tǒng)工程。 把握動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)需求，不斷創(chuàng)新。差異應(yīng)恰到好處，不要(byo)過(guò)度。第21頁(yè)/共45頁(yè)第二十一頁(yè)，共46頁(yè)。成本(chngbn)領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的并存 美國(guó)的威廉霍爾在關(guān)于在逆境中爭(zhēng)取生存的戰(zhàn)略一文中分析了美國(guó)鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機(jī)械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個(gè)

16、行業(yè)的實(shí)際情況并對(duì)這些行業(yè)的64家大型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行了分析對(duì)比，結(jié)果表明許多成功的企業(yè)在確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，在產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中選擇了一個(gè)，從而確定具體目標(biāo)、采取相應(yīng)措施而取得成功。一般來(lái)說(shuō)很少有同時(shí)采用這兩種戰(zhàn)略的，因?yàn)檫@兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式(fngsh)和開(kāi)發(fā)重點(diǎn)，有著不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場(chǎng)觀念。但是也有企業(yè)同時(shí)采取兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而取得了成功，如經(jīng)營(yíng)卷煙業(yè)的菲利浦莫爾斯公司，依靠高度自動(dòng)化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績(jī)，同時(shí)它又在商標(biāo)、銷售促進(jìn)方面進(jìn)行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。很多戰(zhàn)略學(xué)者認(rèn)為通過(guò)降低與競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的

17、成本，企業(yè)可以對(duì)有特色的項(xiàng)目進(jìn)行再投資，從而實(shí)現(xiàn)差異化。因此一個(gè)企業(yè)是可以在采用基于成本戰(zhàn)略降低價(jià)格的同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化的。 第22頁(yè)/共45頁(yè)第二十二頁(yè)，共46頁(yè)。兩種戰(zhàn)略(zhnl)并存的情形 成本領(lǐng)先兼顧差異化差異化兼顧低成本馳名(chmng)品牌與“搭便車”分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理模式第23頁(yè)/共45頁(yè)第二十三頁(yè)，共46頁(yè)。成本領(lǐng)先(ln xin)兼顧差異化 實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)(qy)不應(yīng)忽視可以使產(chǎn)品差異化的因素在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，如果一個(gè)企業(yè)(qy)的產(chǎn)品不能夠做到在差異化基礎(chǔ)上與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)值相等或接近，其所提供的產(chǎn)品或服務(wù)便不會(huì)被客戶所接受。只有以差異化為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先企業(yè)

18、(qy)才能得以將其成本優(yōu)勢(shì)直接轉(zhuǎn)化為高于競(jìng)爭(zhēng)廠商的利潤(rùn)。 降低成本也并不總是以犧牲差異化為代價(jià)的。許多廠商通過(guò)采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術(shù)這兩種途徑，找到了不但不必?fù)p害差異化的形象，而且實(shí)際上是提高了這種形象的降低成本的方法。 CASE 美國(guó)西南航空公司第24頁(yè)/共45頁(yè)第二十四頁(yè)，共46頁(yè)。 美國(guó)西南航空公司通過(guò)不設(shè)頭等艙、飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)、只用一種省油的波音737飛機(jī)等措施，使得設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化，降低了零件的庫(kù)存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少，從而有效地降低了成本。而公司基本上不設(shè)樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航班，平均飛行時(shí)間(shjin)只有55分鐘。公司雖僅對(duì)有限

19、的城市提供服務(wù)，但它在這些城市之間提供大量的航班，競(jìng)爭(zhēng)者要想達(dá)到這樣的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。西南航空公司所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是成本領(lǐng)先兼顧差異化的戰(zhàn)略。 BACK 第25頁(yè)/共45頁(yè)第二十五頁(yè)，共46頁(yè)。差異化兼顧(jing)低成本 處于環(huán)境日益復(fù)雜、絕大多數(shù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的狀況下，任何實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)(qy)都不可能為取得溢價(jià)而無(wú)限制地提高成本，相反必須將企業(yè)(qy)為取得差異化形象所付出的費(fèi)用增長(zhǎng)維持在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)，因?yàn)橹挥羞@樣才能夠吸引其既定目標(biāo)顧客群，贏得高于平均水平的利潤(rùn)。 CASE 斯沃琪手表 第26頁(yè)/共45頁(yè)第二十六頁(yè)，共46頁(yè)。 1981年，瑞士最大的手表公司的子公司

20、ETA推出了著名的斯沃琪手表。這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶;它有許多不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運(yùn)動(dòng);這種手表是作為時(shí)裝表來(lái)吸引活躍的年輕人；斯沃琪的營(yíng)銷方式也有許多特色之處。例如：公司每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5個(gè)月后將停止生產(chǎn)；克里斯蒂（Christies）拍賣行對(duì)以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣等等。然而擁有著這么出眾(chzhng)的差異化形象的產(chǎn)品，在ETA的經(jīng)營(yíng)下，成本卻逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售價(jià)從40美元到100美元不等。1993年公司凈利潤(rùn)達(dá)億瑞士法郎（合億美元）。BACK第27頁(yè)/共45頁(yè)第二十七頁(yè)，共46頁(yè)

21、。馳名(chmng)品牌與“搭便車” 有時(shí)一個(gè)成功地將大量資金投資于創(chuàng)立知名品牌的企業(yè)，會(huì)充分利用高度的品牌資產(chǎn)為企業(yè)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)其它產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)拓進(jìn)程。由于消費(fèi)者的品牌知曉度和忠誠(chéng)度很高，企業(yè)可以節(jié)省大量市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用，因?yàn)橄M(fèi)者愿意購(gòu)買(mǎi)該企業(yè)的產(chǎn)品，所以在與分銷商和零售商談判時(shí)就能處于有利地位，這些優(yōu)勢(shì)的存在，使得企業(yè)可以有效地降低(jingd)產(chǎn)品成本。這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以形象地稱之為知名品牌與“搭便車”。此時(shí)在企業(yè)內(nèi)部，差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是有效并存的。另外，企業(yè)也可能在同一個(gè)公司實(shí)體內(nèi)創(chuàng)建兩個(gè)在很大程度上相互獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，各自奉行一條不同的一般性戰(zhàn)略。CASE 五糧液

22、但是，艾里斯和杰克特勞特在其經(jīng)典的定位一書(shū)中，對(duì)此提出了不同的觀點(diǎn)，他們稱之為“搭便車”陷阱，并列舉了施樂(lè)、蘭德、高露潔、亨氏、拜耳等著名公司的失敗案例來(lái)支持其觀點(diǎn)。對(duì)這種不分歧，我們?cè)诖瞬蛔魃钊胗懻摗?第28頁(yè)/共45頁(yè)第二十八頁(yè)，共46頁(yè)。 五糧液酒業(yè)公司在花費(fèi)大量資金并成功地創(chuàng)立了“五糧液”這一著名的品牌之后，不再(b zi)只生產(chǎn)突出其差異化形象的五糧液酒，而是借助企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌效應(yīng)，推出了成本較低的尖莊酒，同樣取得了豐厚的市場(chǎng)回報(bào)。甚至不久前剛剛上市的五糧液礦泉水也在一定程度上借助了“五糧液”這一知名品牌形象。這三種產(chǎn)品各自獨(dú)立，并各自面向不同的目標(biāo)市場(chǎng)，采用不同的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但

23、其品牌的宣傳費(fèi)用是隨著產(chǎn)品推出時(shí)間的順序而遞減的。尖莊酒以及五糧液礦泉水成功地搭上了“五糧液”這一知名品牌的“便車”。 BACK第29頁(yè)/共45頁(yè)第二十九頁(yè)，共46頁(yè)。分產(chǎn)品(chnpn)結(jié)構(gòu)的管理模式 分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理模式是另外一種兩種戰(zhàn)略同時(shí)存在于一個(gè)企業(yè)的模式。有的時(shí)候，一個(gè)企業(yè)在奉行著一種總的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的情況下，可以同時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)存在的幾類不同產(chǎn)品，根據(jù)其不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有針對(duì)性地運(yùn)用不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。比如，一個(gè)最初步入高檔市場(chǎng)是為了樹(shù)立質(zhì)量形象的企業(yè)，可以尋求適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)機(jī)會(huì)，向下延伸產(chǎn)品，填補(bǔ)市場(chǎng)上低檔產(chǎn)品的空隙，取得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如精工在亞洲市場(chǎng)推出阿爾巴手表，在美國(guó)市場(chǎng)推出帕薩手表

24、等。在這種情況下，只要企業(yè)管理得當(dāng)，低檔產(chǎn)品所遵循(zn xn)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與企業(yè)長(zhǎng)期追求的差異化的目標(biāo)之間，并不會(huì)造成沖突。 第30頁(yè)/共45頁(yè)第三十頁(yè)，共46頁(yè)。兩種戰(zhàn)略并存的理想(lxing)狀態(tài) 在以下兩種理想狀態(tài)下，企業(yè)能同時(shí)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略： 技術(shù)領(lǐng)先和規(guī)模(gum)優(yōu)勢(shì)新興產(chǎn)業(yè)中以成本領(lǐng)先擴(kuò)張、以差異化立足第31頁(yè)/共45頁(yè)第三十一頁(yè)，共46頁(yè)。技術(shù)領(lǐng)先和規(guī)模(gum)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)在其所處行業(yè)(hngy)內(nèi)具有技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，可以使企業(yè)在降低成本的同時(shí)又能提高差異化的形象。因?yàn)榧夹g(shù)領(lǐng)先作為一種特殊的資源優(yōu)勢(shì)，為該企業(yè)所優(yōu)先利用，而在一段時(shí)期內(nèi)，這種技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

25、手是很難仿效的。在這種情況下，企業(yè)可以把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略并舉。同樣，如果企業(yè)在所屬行業(yè)(hngy)內(nèi)具有很大的規(guī)模、其產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率很高、企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)十分明顯，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很難取代其有利地位，因此他可以利用這一優(yōu)勢(shì)，一方面有效地降低產(chǎn)品成本，另一方面可以通過(guò)特色的選擇樹(shù)立企業(yè)的差異化形象。 BACK 第32頁(yè)/共45頁(yè)第三十二頁(yè)，共46頁(yè)。新興產(chǎn)業(yè)中以成本領(lǐng)先擴(kuò)張(kuzhng)、以差異化立足 在一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)格局尚未形成，沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)能迫使其它(qt)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)和差異化形象發(fā)生沖突。因而企業(yè)可以利用這一機(jī)會(huì)，以低成本迅速擴(kuò)張，盡量去占有更多的市場(chǎng)份額。但企

26、業(yè)也要認(rèn)識(shí)到依靠這種擴(kuò)張是不能長(zhǎng)期在行業(yè)中立足的這是因?yàn)?，隨著其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入，消費(fèi)者可能會(huì)認(rèn)為他的產(chǎn)品質(zhì)量低于高定價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量；此外，低價(jià)格可爭(zhēng)取到市場(chǎng)份額，卻不一定能爭(zhēng)取到市場(chǎng)忠誠(chéng)度，顧客會(huì)轉(zhuǎn)向隨之而來(lái)的定價(jià)更低的企業(yè)。另外，資金雄厚、定價(jià)更高的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以降低價(jià)格，并更持久地參與競(jìng)爭(zhēng)。所以企業(yè)在以低成本擴(kuò)張的同時(shí)，就要注重提高產(chǎn)品的服務(wù)水平、質(zhì)量保證、商標(biāo)形象等，爭(zhēng)取樹(shù)立企業(yè)的差異化形象，在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。 第33頁(yè)/共45頁(yè)第三十三頁(yè)，共46頁(yè)。兩種戰(zhàn)略并存(bn cn)應(yīng)注意的問(wèn)題 技術(shù)領(lǐng)先(ln xin)的暫時(shí)性 “搭便車”對(duì)已有商譽(yù)的損害第34頁(yè)/共

27、45頁(yè)第三十四頁(yè)，共46頁(yè)。波特(b t)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的不適應(yīng)性 隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況的變化主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性的增加，波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略表現(xiàn)出一定(ydng)的不足。在邏輯上，當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)更加寬闊的視野內(nèi)考察時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”顧客是因?yàn)榈蛢r(jià)格，或是某種獨(dú)特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。而在實(shí)踐上，如果我們仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。 最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說(shuō)是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是，可以說(shuō)它的成功是源于“最佳產(chǎn)品”嗎？微軟的產(chǎn)品占據(jù)了個(gè)人電腦操作系統(tǒng)90%以上的市場(chǎng)份額，是因?yàn)樗阋藛幔匡@然不是，一個(gè)WINDOW

28、S98的拷貝就賣好幾千塊；是因?yàn)樗?dú)具特色嗎？也不是。實(shí)際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋(píng)果（APPLE）公司的產(chǎn)品是最有個(gè)性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既不是因?yàn)榈统杀荆膊皇钱a(chǎn)品差異化，而是源于整個(gè)系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。 第35頁(yè)/共45頁(yè)第三十五頁(yè)，共46頁(yè)。 另外還有一類公司，它們?cè)诿總€(gè)具體產(chǎn)品的市場(chǎng)份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的，但是，這些產(chǎn)品可以很好的集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案，結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)在于顧客，

29、可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。 波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)(hngy)進(jìn)行的，而在技術(shù)、產(chǎn)品、客戶、企業(yè)競(jìng)合關(guān)系變化越來(lái)越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如上面所舉的例子會(huì)越來(lái)越多。 因此，好多學(xué)者對(duì)波特的理論進(jìn)行了補(bǔ)充，其中麻省理工學(xué)院的阿諾德哈克斯的思想尤其對(duì)我們有啟發(fā)作用。 第36頁(yè)/共45頁(yè)第三十六頁(yè)，共46頁(yè)。競(jìng)爭(zhēng)(jngzhng)戰(zhàn)略的三種定位 最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略的思路還是基于傳統(tǒng)的低成本和產(chǎn)品差異化的策略。企業(yè)通過(guò)簡(jiǎn)化生產(chǎn)過(guò)程、擴(kuò)大銷售量來(lái)獲得成本領(lǐng)先地位?；蛘呤峭ㄟ^(guò)技術(shù)創(chuàng)新、品牌或特殊服務(wù)來(lái)強(qiáng)化產(chǎn)品的某一方面的特性，以此來(lái)增加客戶價(jià)值。 客戶解決方案戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是，通過(guò)一系列產(chǎn)品和服務(wù)的

30、組合，最大程度地滿足客戶的需求。這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是鎖定目標(biāo)顧客，提供最完善的服務(wù)；實(shí)施手段是學(xué)習(xí)和定制化。學(xué)習(xí)具有雙重效應(yīng)：企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)可以更好地增強(qiáng)顧客的滿意度；客戶不斷的學(xué)習(xí)增加了轉(zhuǎn)換成本，提高了忠誠(chéng)度。實(shí)施這種戰(zhàn)略往往意味著和供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的合作和聯(lián)盟，大家一起來(lái)為客戶提供最好的方案。 系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的視角突破了產(chǎn)品和客戶的范圍，考慮了整個(gè)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的所有要素。尤其要強(qiáng)調(diào)的是，這些要素中除了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、客戶、替代品之外，還要包括生產(chǎn)補(bǔ)充品的企業(yè)。典型的例子有：手機(jī)廠家和電信運(yùn)營(yíng)商，計(jì)算機(jī)硬件和軟件，Hi-Fi音響設(shè)備和CD唱片等等(dn dn)。實(shí)施系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的要義在于，如

31、何聯(lián)合補(bǔ)充品廠商一道鎖定客戶，并把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擋在門(mén)外，最終達(dá)到控制行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的最高境界。 第37頁(yè)/共45頁(yè)第三十七頁(yè)，共46頁(yè)。最佳(zu ji)產(chǎn)品定位 采取最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略(zhnl)的成功企業(yè)有努克公司(Nucor Corporation)和西南航空公司。努克公司是美國(guó)第四大的鋼鐵企業(yè)。它的目標(biāo)是做全美鋼鐵業(yè)成本最低的廠商。它每噸鋼材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的這一成就來(lái)自于它對(duì)低成本產(chǎn)品戰(zhàn)略(zhnl)的執(zhí)著，正如CEO約翰克倫蒂所說(shuō)，它們?cè)诮档统杀痉矫娴某删陀?0%是源于追求低成本的企業(yè)文化，只有20%是因?yàn)榧夹g(shù)的革新。在低成本戰(zhàn)略(zhnl)的指導(dǎo)下，努克公司對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人制

32、訂了一系列相應(yīng)的測(cè)評(píng)和激勵(lì)措施，在行業(yè)不景氣的情況下取得了驕人的業(yè)績(jī)。努克公司的市值在32年里的平均增長(zhǎng)率達(dá)到35%，成為美國(guó)鋼鐵行業(yè)一顆耀眼的明星。 第38頁(yè)/共45頁(yè)第三十八頁(yè)，共46頁(yè)。最佳(zu ji)產(chǎn)品定位 在追求最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略定位的過(guò)程之中，新進(jìn)入的企業(yè)往往具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼈兛梢詫?duì)行業(yè)的模式重新定義，而老企業(yè)現(xiàn)有的運(yùn)作系統(tǒng)、流程往往增加了革新的成本。許多后起的企業(yè)，像努克、西南航空、戴爾等，往往可以更清晰地定義細(xì)分市場(chǎng)。它們不但滲透進(jìn)入一個(gè)成熟的行業(yè)，還取得了成本上的領(lǐng)導(dǎo)地位。所有這些企業(yè)都有一個(gè)模式：相對(duì)于現(xiàn)有企業(yè)，它們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍更狹窄，它們?nèi)サ舢a(chǎn)品的部分特點(diǎn)，在

33、價(jià)值鏈上，去掉一些環(huán)節(jié)，外包一些環(huán)節(jié)，在余下的環(huán)節(jié)實(shí)施(shsh)低成本或產(chǎn)品差異的策略。BACK 第39頁(yè)/共45頁(yè)第三十九頁(yè)，共46頁(yè)。客戶(k h)解決方案定位 客戶解決方案定位反映了戰(zhàn)略定位的重心從產(chǎn)品向客戶轉(zhuǎn)移，它強(qiáng)調(diào)給客戶帶來(lái)的價(jià)值，以及客戶的學(xué)習(xí)效應(yīng)。 全球500強(qiáng)企業(yè)之一的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（Electronic Data Systems, EDS）是實(shí)行客戶解決方案戰(zhàn)略的很好的例子。它的定位就是為客戶提供最好的服務(wù)，滿足客戶所有的信息管理方面的需求，它們?yōu)槊恳晃活櫩吞峁﹥r(jià)位合理的量身定做的解決方案。作為客戶解決方案的供應(yīng)商，EDS的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是：多大程度上提升了客戶的能力？幫

34、助客戶節(jié)省了多少經(jīng)費(fèi)？為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，EDS把它的服務(wù)擴(kuò)展到那些原來(lái)是由客戶自己來(lái)完成的活動(dòng)，通過(guò)對(duì)IT技術(shù)(jsh)的專注和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的積累，它們能不斷地降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量。 在金融服務(wù)市場(chǎng)，美林銀行首先引入了客戶管理賬戶，這個(gè)賬戶是根據(jù)用戶的情況定制的，客戶可以選擇不同的賬單支付方式，不同的經(jīng)紀(jì)人、共同基金、IRA賬戶、信用卡和查詢賬戶等等。這項(xiàng)業(yè)務(wù)的推出使得美林銀行迅速的走向成功。BACK 第40頁(yè)/共45頁(yè)第四十頁(yè)，共46頁(yè)。系統(tǒng)(xtng)鎖定的戰(zhàn)略定位 處于系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略定位的公司建立了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，它們是生產(chǎn)廠商大規(guī)模投資的受益者。微軟和英特爾是最典型的例子。80%到90%的PC軟件商都是基于微軟的操作系統(tǒng)（比如Windows98）和英特爾的芯片（比如奔騰），它