談跨文化沖突管理在中國(guó)企業(yè)的運(yùn)用及策略.doc

1、談跨文化沖突管理在中國(guó)企業(yè)的運(yùn)用及策略公共事業(yè)管理專業(yè)學(xué)生 丁成指導(dǎo)教師 周輝國(guó)摘要:世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)一步促進(jìn)了企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，而跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果必然帶來(lái)跨文化沖突管理。 價(jià)值觀不同是導(dǎo)致跨文化沖突的根本原因 ?？缥幕瘻贤ㄕ系K是導(dǎo)致跨文化沖突的直接原因 。思維和工作習(xí)慣不同是跨文化沖突的重要原因 .跨文化沖突造成的不利影響是多方面的 ?？缥幕瘺_突管理是跨文化管理的核心 .跨文化管理策略主要是樹(shù)立正確的跨文化，觀念 、建立統(tǒng)一的價(jià)值觀 、實(shí)行管理本地化策略、 學(xué)習(xí)異質(zhì)文化。 在中國(guó)企業(yè)國(guó)際化步伐越來(lái)越快的時(shí)候如何管理不同地域不同文化下的文化沖突,就成了擺在中國(guó)企業(yè)面前的一道現(xiàn)實(shí)難題,也是一道必做題.

2、關(guān)鍵詞：跨文化管理 ；跨文化沖突 ；企業(yè)文化；文化障礙；策略Discusses the TransCultureconflict Management in China's Utilization and the StrategyStudent majoring in Public Administration DING ChengTutor ZHOU HuiguoAbstract： The world economics integration further promoted the enterprise transnational management, but the tran

3、snational management result brings the Trans-Culture conflict management inevitably。 The values different are cause the Trans-Culture conflict the basic reason。 The Trans-Culture communication barrier is causes the Trans-Culture conflict the immediate cause。 The thought and the work custom different

4、 are the TransCulture conflict important reasons。 The TransCulture conflict creates the adverse effect is various。 The TransCulture conflict management is the Trans-Culture management core。 The Trans-Culture management strategy mainly is the setting up correct Trans-Culture idea， the establishment u

5、nified values, implements the management localization strategy， the study neterogeny culture is more and more quick in the Chinese Enterprise internationalization step， how manages under the different region， the different cultural branch office, became has suspended in front of Chinese Enterprise a

6、 realistic difficult problem.個(gè)人收集整理,勿做商業(yè)用途文檔為個(gè)人收集整理,來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)Key words: InterCultural Enterprise Management; Trans-Culture shook； Enterprise culture； Cultural barrier； Strategy隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的不斷深化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化已成為勢(shì)不可擋的浪潮。當(dāng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，各國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、 、決策方式 、控制程序正在相互借鑒融合.跨國(guó)企業(yè)面對(duì)的是與母國(guó)文化根本不同的文化以及由這種文化決定的不同的經(jīng)濟(jì)觀念 、態(tài)度和

7、行為.企業(yè)管理者所要解決的不僅僅是組織結(jié)構(gòu)、資金投向 、投資收益率 、選擇外派人員等問(wèn)題，更重要的是要在實(shí)踐中探索跨文化管理的奧秘 。一、關(guān)于跨文化與跨文化沖突的內(nèi)涵及跨文化沖突管理跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必然帶來(lái)跨文化管理問(wèn)題.中國(guó)企業(yè)如何面對(duì)跨文化管理，解決跨文化沖突 ,直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展 。（一) 關(guān)于跨文化跨文化（Inter Culture）又叫交叉文化(Cross - Culture)，是指兩種或兩種以上不同背景群體的文化之間的相互作用.跨文化管理（ Inter Cultural Enterprise Management)是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)文化矛盾和沖突時(shí)，有效

8、地解決這種矛盾，達(dá)到文化的理解、溝通、協(xié)調(diào)和融合，從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理,其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價(jià)值,從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益。1120156跨文化管理起源于古老的國(guó)際間的商貿(mào)往來(lái).2早在古代，埃及人、腓尼基人、古希臘人就開(kāi)始了海外貿(mào)易，并懂得了如何與不同文化背景下的人們做生意。到了文藝復(fù)興時(shí)期，丹麥人、英國(guó)人以及其他一些歐洲國(guó)家的商人更是建立起了世界范圍的商業(yè)集團(tuán)，當(dāng)他們與自己文化環(huán)境以外的人們進(jìn)行貿(mào)易時(shí)，他們就學(xué)會(huì)對(duì)與他們不同文化背景下產(chǎn)生的語(yǔ)言、信仰以及習(xí)慣保持敏感

9、，以避免發(fā)生沖突并順利實(shí)現(xiàn)交易，這就是最初的跨文化經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng).不過(guò)這時(shí)的跨文化管理活動(dòng)完全取決于從事貿(mào)易活動(dòng)的商人的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，有關(guān)文化及文化差異的研究?jī)H僅是人類學(xué)家的事情，但對(duì)公司和企業(yè)還很少注意文化及其差異的研究。到20世紀(jì)后期，隨著科技的迅速發(fā)展，各國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)交往范圍更加廣泛，相互之間的滲透越來(lái)越深,各國(guó)之間的依存度、互動(dòng)性增強(qiáng),經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)迅猛發(fā)展，任何企業(yè)都無(wú)法回避經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮.3隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域不斷拓展，市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部的員工文化構(gòu)成也越來(lái)越復(fù)雜,跨文化沖突在所難免，企業(yè)對(duì)文化沖突越來(lái)越重視,跨文化管理作為一門新興學(xué)科逐漸形成并發(fā)展起來(lái)。（二)關(guān)于跨文化沖突跨文化沖突是指

10、不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立相互排斥的過(guò)程,它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。當(dāng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)各國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同.但員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者的管理效果的重要因素,從而給管理者的管理提供了難度。因此,跨文化沖突成為跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)施成長(zhǎng)戰(zhàn)略所不能回避的核心問(wèn)題，面對(duì)跨文化沖突46580的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)國(guó)際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘?qū)⒂兄诳鐕?guó)企業(yè)推進(jìn)深層的跨文化管理，對(duì)于跨國(guó)企業(yè)吸納先進(jìn)的企業(yè)文化，提高

11、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力有重要意義。（三）關(guān)于跨文化沖突管理及沖突表現(xiàn)跨文化管理的核心是解決文化沖突管理。企業(yè)的跨文化經(jīng)營(yíng)管理，就是對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的文化采取包容的管理方法,并由此創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化管理過(guò)程.跨文化管理的核心是解決文化沖突，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則。事實(shí)上，跨國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)營(yíng)，文化觀念上的沖突不可避免。跨文化沖突表現(xiàn)在企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對(duì)文化更加敏感些,主要表現(xiàn)在管理理念、員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。 在管理理念方面,根植于不同的國(guó)家社會(huì)文化、受到地域文化影

12、響，各國(guó)企業(yè)的管理理念有較大差異。中國(guó)及東南亞企業(yè)的管理中,帶有中國(guó)傳統(tǒng)古典哲學(xué)思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說(shuō)已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)精神體系中,形成獨(dú)創(chuàng)的管理理念,而西方的管理理念形成中,則是隨著管理理論的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營(yíng)養(yǎng)，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的滲透著科學(xué)管理與行為管理的思想精髓。這些差異在合資企業(yè)中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程中形成了較大的沖突。 在員工激勵(lì)方面，由于文化背景、理念的不同，激勵(lì)可能會(huì)表現(xiàn)為各種不同方式，比如美國(guó)文化中，人們對(duì)工作的態(tài)度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對(duì)工作的態(tài)度則表現(xiàn)出為了維

13、持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段.從而表現(xiàn)出各個(gè)國(guó)家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)員工激勵(lì)方面的態(tài)度和政策不同。 在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會(huì)形成組織協(xié)調(diào)方式選擇的不同，在日本的企業(yè)中,組織協(xié)調(diào)可能會(huì)采用“和風(fēng)細(xì)雨”的商談式方法,在美國(guó)企業(yè)中可能會(huì)采用嚴(yán)格的制度管理與約束方法. 在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，西方管理中往往對(duì)企業(yè)部門及負(fù)責(zé)人有較為嚴(yán)格、明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管理的規(guī)則，遵循一系列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運(yùn)行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級(jí)行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽(yù)氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風(fēng)尚,可形成具有自身特點(diǎn)的職權(quán)分配方

14、式,難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配與運(yùn)用方式。 在人力資源管理方面,東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先、人為為人”的原則，而在西方文化體系中,更多主張奉行一系列嚴(yán)格、科學(xué)的人事管理制度。在合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中尤其如此.本文為互聯(lián)網(wǎng)收集，請(qǐng)勿用作商業(yè)用途文檔為個(gè)人收集整理，來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)二、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中的跨文化沖突的問(wèn)題在中國(guó)企業(yè)國(guó)際化步伐越來(lái)越快的時(shí)候，如何管理不同地域、不同文化下的分支機(jī)構(gòu)，解決擺在企業(yè)面前的這一道現(xiàn)實(shí)難題。關(guān)于跨文化沖突問(wèn)題有很多,下面我從四方面分析。(一)價(jià)值觀不同價(jià)值觀是人們對(duì)是與非、好與壞、對(duì)與錯(cuò)的基本判斷。價(jià)值觀是文化中最深層的一部分,它支配著人們

15、的信念、態(tài)度和行動(dòng),是決定人們所持看法和所采取行動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)。不同的企業(yè)員工具有不同的價(jià)值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價(jià)值觀的沖突.在80 年代初，荷蘭文化協(xié)會(huì)研究所所長(zhǎng)霍夫斯特德（G Hofstede)教授對(duì)IBM這家大公司的50種職業(yè)， 66種國(guó)籍的雇員所回答的116萬(wàn)份問(wèn)卷進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,歸納出比較不同文化價(jià)值觀的四個(gè)方面,即個(gè)體主義集體主義，對(duì)權(quán)利距離的態(tài)度，對(duì)不確定因素的回避程度，男性-女性。58290個(gè)人主義與集體主義是指關(guān)注個(gè)人利益還是關(guān)注集體利益.霍夫斯特德教授利用主義指數(shù)II individualism index研究表明 ,美國(guó)等西方國(guó)家個(gè)人主義傾向比較明顯,中國(guó)、日本等

16、亞洲國(guó)家集體主義傾向比較明顯.在中國(guó)組織首先考慮的是大集體，而美國(guó)則幾乎沒(méi)有集體概念，跟他們談集體主義,可能他們都會(huì)一臉茫然。623-30對(duì)權(quán)利距離的態(tài)度是指地位低的人們對(duì)于權(quán)利分配不平等狀況的接受程度,是愿意接受還是比較不愿意接受。在有的文化中比較重視權(quán)威、地位、資歷、年齡等，而在有的文化中它們的重要性相對(duì)降低.對(duì)不確定因素的回避程度是指在非常規(guī)的環(huán)境中感覺(jué)舒服或者不舒服.7回避程度高的文化通過(guò)規(guī)章制度、安全措施以及對(duì)于絕對(duì)真理的信仰盡力回避各種不確定因素。而回避程度較低的文化對(duì)于反常的行為和意見(jiàn)比較寬容，能容忍各種各樣的思想和形形色色的主義。所謂男性與女性是指 在該文化中代表男性的品質(zhì)(例

17、如競(jìng)爭(zhēng)性 、獨(dú)斷性等)更多，還是代表女性品質(zhì)( 例如謙虛、關(guān)心愛(ài)護(hù)他人等)更多。81345霍夫斯特德教授對(duì)53個(gè)國(guó)家和地區(qū)的價(jià)值觀進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)美國(guó)在個(gè)人主義方面占首位，馬來(lái)西亞在權(quán)利距離方面占首位,日本在男性特質(zhì)方面占首位，希臘在不確定性因素方面占首位英語(yǔ)國(guó)家價(jià)值觀比較接近，亞洲國(guó)家價(jià)值觀共同點(diǎn)較多。個(gè)人收集整理，勿做商業(yè)用途文檔為個(gè)人收集整理,來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)（二)跨文化溝通障礙在跨文化溝通中存在一些障礙。障礙之一是認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。不同文化背景的人們?cè)跍贤ㄟ^(guò)程中最易犯的一個(gè)毛病是誤認(rèn)為對(duì)方與自己沒(méi)有什么兩樣。一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方的行為與自己的預(yù)期相差很遠(yuǎn),就會(huì)困惑、失望、造成跨文化溝通失敗。9Craigs

18、torti 認(rèn)為在跨文化溝通的過(guò)程中，大致經(jīng)歷四個(gè)階段:期望對(duì)方與自己一樣；實(shí)際情況并非如此,現(xiàn)實(shí)與預(yù)期差距很大，引起文化沖突；感到憤怒、恐懼；決定退縮回去。認(rèn)為別人與自己大致相同的想法十分自然,但是，這往往會(huì)導(dǎo)致跨文化沖突。障礙之二是刻板印象?？贪逵∠笫菍?duì)于某些個(gè)人或群體的屬性的一套信念。盡管我們沒(méi)有和某一文化接觸,但是，我們可能已經(jīng)對(duì)它有一種先入為主的印象.例如法國(guó)人浪漫，德國(guó)人嚴(yán)謹(jǐn)，美國(guó)人隨便,日本人工作努力等, 這些就是刻板印象，刻板印象往往使人們過(guò)分注重事物的整體印象,而忽視個(gè)體差異，從而不能客觀地觀察另一種文化，失去應(yīng)有的敏感.在觀察異國(guó)文化時(shí)只注意那些與自己的刻板印象吻合的現(xiàn)象,

19、而忽略其它。它妨礙我們與不同文化背景的人們和睦相處，不利于跨文化溝通。10障礙之三是民族中心主義。所謂民族中心主義就是按照本民族文化的觀念和標(biāo)準(zhǔn)去理解和衡量其他民族文化中的一切,包括人們的行為舉止、交際方式、社會(huì)習(xí)俗、管理模式以及價(jià)值觀念等.在當(dāng)今世界,盡管只有極少數(shù)人露骨地宣稱自己的文化優(yōu)越于其他文化，但是在觀察另一種文化時(shí)往往不自覺(jué)地以自己的是非標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于與自己文化不同的事物常常做出價(jià)值的判斷。11盡管我們做出努力去克服自己的民族中心主義,但是，我們每個(gè)人都是在一定文化中成長(zhǎng)起來(lái)的，文化是我們心靈的軟件，是指導(dǎo)我們行動(dòng)的指南,是我們戴著的一付濾色鏡，要完全擺脫我們?cè)谏鐣?huì)過(guò)程中獲得的各

20、種觀念和看法是不可能的。這種民族中心主義往往使人以本民族為中心，以本民族為中心的管理者認(rèn)為，本國(guó)人比外國(guó)人更聰明、更可靠、更可信任。當(dāng)不同民族的員工都這樣想的話，文化沖突就不可避免。（三）思維和工作習(xí)慣不同思維模式和工作習(xí)慣是民族文化的具體表征.世界著名管理咨詢專家理查德劉易斯把世界文化粗略分為三種，即單線活動(dòng)型、多線活動(dòng)型、反應(yīng)型。單線活動(dòng)型是指那些用直線的方式制定計(jì)劃、安排日程、組織工作，在一個(gè)時(shí)間只做一件事情的人,德國(guó)和瑞士人屬于這類人。多線活動(dòng)型是指那些活潑、愛(ài)說(shuō)話的人，他們?cè)谝粋€(gè)時(shí)間內(nèi)做許多事情，在工作過(guò)程中，不是根據(jù)時(shí)間表 ，而是根據(jù)每件事情的情緒或重要性來(lái)安排順序，意大利，拉丁美

21、洲和阿拉伯人屬于這類人。1134-40反應(yīng)型是指那些行事時(shí)比較注重禮貌和禮節(jié)的人,他們能靜靜地傾聽(tīng)對(duì)方的發(fā)言 ,并對(duì)不同的建議謹(jǐn)慎地作出反應(yīng),中國(guó)、日本和芬蘭人屬于這類人. 以上三類人以不同的方式獲取信息,單線活動(dòng)型主要依靠數(shù)據(jù)，多線活動(dòng)型主要依靠面對(duì)面的交流和對(duì)話,反應(yīng)型綜合上述兩種方法。不同的文化背景決定了不同的思維和工作習(xí)慣,不同思維和工作習(xí)慣造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的差異,同時(shí)也造成了經(jīng)營(yíng)中的跨文化沖突。(四）跨文化沖突存在的其他問(wèn)題信仰的不同,對(duì)文化意義符號(hào)的不同理解,對(duì)語(yǔ)境的不同理解,忽視文化傳統(tǒng)所塑造的不同民族性格,以及對(duì)生活的態(tài)度不同,導(dǎo)致的跨文化沖突?？鐕?guó)企業(yè)在不同文化背景下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)

22、活動(dòng),如果不能有效跨文化管理，就會(huì)發(fā)生文化沖突,而且文化沖突又導(dǎo)致文化困惑。文化困惑反過(guò)來(lái)又會(huì)加劇文化沖突，二者交互影響，會(huì)出現(xiàn)以下不良后果:一是極度保守?？缥幕瘺_突影響了跨國(guó)企業(yè)管理者和當(dāng)?shù)貑T工的和諧關(guān)系，管理者也許只能按照呆板的規(guī)章制度控制企業(yè)的運(yùn)行，對(duì)員工更加疏遠(yuǎn)。與此同時(shí)，員工則變得不思進(jìn)取，管理者的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施起來(lái)也十分困難，最終雙方都不會(huì)有所作為。二是溝通中斷。當(dāng)管理者和員工的距離達(dá)到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結(jié)果管理者無(wú)法了解員工的真情,員工不了解管理者的想法，雙方在不同的方向上越走越遠(yuǎn).三是非理性反應(yīng)。管理者如果不能正確對(duì)待文化沖突，就會(huì)憑感情用事。這種非理性的態(tài)度很

23、容易引起員工非理性的報(bào)復(fù),結(jié)果誤會(huì)越多，矛盾越深,對(duì)立與沖突更加劇烈。四是懷恨在心。對(duì)于發(fā)生的沖突結(jié)果,沖突雙方如不耐心地從彼此的文化背景中尋求文化共同點(diǎn),而一味的抱怨對(duì)方的魯莽或保守,結(jié)果只會(huì)造成普遍的懷恨心理 。三、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中跨文化沖突管理的解決策略對(duì)于我國(guó)而言改革開(kāi)放的政策效應(yīng)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的示范效應(yīng)吸引了大量來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的投資.中國(guó)已連續(xù)三年成為僅次于美國(guó)的第二大投資東道國(guó).此外隨著我國(guó)綜合國(guó)力的提高和企業(yè)整體實(shí)力的增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)也在嘗試著展開(kāi)。而且中國(guó)正在不斷地融入國(guó)際社會(huì)國(guó)家也出臺(tái)了重點(diǎn)支持發(fā)展一批大企業(yè)集團(tuán)的政策。我國(guó)許多大企業(yè)集團(tuán)也紛紛把目標(biāo)瞄向了世界5

24、00強(qiáng)。這一切都在鼓勵(lì)與促進(jìn)有實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)首先邁出國(guó)門進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng).我國(guó)企業(yè)在決定其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與國(guó)際化的動(dòng)機(jī)已不是一種走向世界的感情沖動(dòng)而是謀求發(fā)展順應(yīng)世界大趨勢(shì)的慎重莊嚴(yán)抉擇對(duì)于長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)實(shí)行內(nèi)向 經(jīng)營(yíng)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)束縛的我國(guó)企業(yè)要跨出國(guó)門，并避免跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的失敗.探索我國(guó)企業(yè)的跨文化管理無(wú)疑更有現(xiàn)實(shí)意義。綜觀國(guó)內(nèi)的研究資料在這方面還相當(dāng)?shù)娜狈?，在此西方的管理?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也是我們有用的借鑒也是我國(guó)企業(yè)發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)的前提.我國(guó)企業(yè)的跨文化管理策略要注重從以下幾個(gè)方面入手:(一)樹(shù)立正確的跨文化觀念樹(shù)立正確的跨文化觀念是我們把正一切的前提，有利于我們樹(shù)立良好的跨文化價(jià)值觀，客觀的準(zhǔn)確的做好每一樣工作.1、

25、客觀看待文化差異跨國(guó)公司的員工來(lái)自不同的國(guó)家,具有不同的文化背景，必然有不同的價(jià)值觀念，態(tài)度和行為，從而導(dǎo)致文化差異，文化差異具有客觀性。管理有先進(jìn)和落后之分，但文化本身沒(méi)有誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣之分，文化差異沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，管理者應(yīng)客觀看待文化差異。1256-59文化差異是一把雙刃劍,一方面文化差異會(huì)帶來(lái)矛盾和沖突,引起關(guān)系緊張,使管理人員的管理思想，管理方法，管理體制，經(jīng)營(yíng)決策方法等無(wú)法有效應(yīng)用到新的文化環(huán)境中去.另一方面文化差異也能給跨國(guó)公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不同的價(jià)值觀，態(tài)度和行為方式會(huì)帶來(lái)更廣闊的思考問(wèn)題的視角范圍,以及對(duì)不同市場(chǎng)需求和環(huán)境變化的靈活應(yīng)變能力。2、樹(shù)立全球文化意識(shí)盡管人類文化的差異存

26、在是普遍的真理，但是具有某些共同特征的獨(dú)特的全球文化正在出現(xiàn)。大眾傳媒和電子傳播（包括傳真，電子郵件，因特網(wǎng)等)正在打破人們之間和各種文化之間的疆界。全球化的管理人員要很敏感地以一種跨國(guó)性戰(zhàn)略來(lái)滿足人類共同的需要和全球市場(chǎng)，同時(shí)加強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)總部和分部之間的協(xié)調(diào)合作,以建立起承認(rèn)地方多樣化的同一標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)全球的系統(tǒng)決策方法把全球各地統(tǒng)合起來(lái),實(shí)現(xiàn)資源全球共享。3、充分認(rèn)識(shí)到跨文化沖突管理是人的管理這是因?yàn)?首先跨文化管理的主體是人，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員。在跨國(guó)公司中,每個(gè)公司的企業(yè)文化可以通過(guò)企業(yè)的產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)模式等方式轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，但是更重要的是通過(guò)熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營(yíng)管理人員轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司

27、，然后跨文化的客體也是人，即企業(yè)的所有員工。1224-25跨文化管理的目的就是要使不同文化進(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過(guò)企業(yè)員工的思想，價(jià)值觀,行為才能表現(xiàn)出來(lái)，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文化管理的目的。否則跨文化則流于形式。(二）建立統(tǒng)一的價(jià)值觀作為文化重要組成部分的價(jià)值觀,是一種比較持久的信念，它可以決定人的行為方式，交往準(zhǔn)則以及用來(lái)判斷是非、好壞、愛(ài)憎等?？鐕?guó)企業(yè)需要找到兩種文化的結(jié)合點(diǎn),發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì),在企業(yè)內(nèi)部逐漸建立起統(tǒng)一的價(jià)值觀首先要發(fā)展文化的認(rèn)同，其次要建立共同經(jīng)營(yíng)觀.1、發(fā)展文化認(rèn)同在文化差異的基礎(chǔ)上求同存異,找到雙方都能接受的文化共同

28、點(diǎn)。這里所說(shuō)的共同點(diǎn)包括兩層意思，一是本來(lái)就是共同的東西，這種共同的東西在物質(zhì)的、行為的、制度的，精神的層面上都會(huì)存在；二是隱藏在特殊的東西中的共同的東西，它們是特殊中的共性.發(fā)展文化認(rèn)同需要跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理人員熟悉和掌握跨文化溝通與跨文化理解的技能和技巧。（1)跨文化溝通.在不同文化背景的人群中，只有通過(guò)不斷的溝通產(chǎn)生理解和信任，才能最終形成文化融合,企業(yè)內(nèi)部員工士氣是否高漲，人際關(guān)系是否和諧，主要取決于企業(yè)員工之間有效的溝通和相互理解的程度。國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)表明，一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的成功取決于該企業(yè)的“集體技能"，即企業(yè)中存在著一個(gè)基于跨文化理解統(tǒng)一的價(jià)值觀體系條件下形成的“核心技能”（

29、core skill），而跨文化溝通是促成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相處,必須建立跨文化溝通的機(jī)制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體需要有意識(shí)地建立各種正式的，有形的和無(wú)形的跨文化溝通組織與渠道。(2）跨文化理解.理解是促成溝通的首要條件,它包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：一方面是“理解自己的文化"。對(duì)自己的文化模式，包括其優(yōu)點(diǎn)的演變的理解，能夠促使所謂文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成，這種文化的自我意識(shí)使我們?cè)诳缥幕煌心軌颢@得識(shí)別自己和有關(guān)他文化之間存在的文化上的雷同和差異的參照系.另一方面是善于理解他文化，要求管理者必須在某種程度上擺脫原來(lái)自身的文化約束.從另一個(gè)不同的參照系（他文化)反觀原來(lái)的文化，同時(shí)又能

30、對(duì)他文化采取一種較為超然的立場(chǎng)，而不是盲目地落到另一個(gè)文化俗套之中。本文為互聯(lián)網(wǎng)收集，請(qǐng)勿用作商業(yè)用途個(gè)人收集整理,勿做商業(yè)用途2、建立共同經(jīng)營(yíng)觀，建設(shè)“合金”企業(yè)文化通過(guò)文化差異的識(shí)別和敏感性訓(xùn)練等，提高企業(yè)員工文化鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司共同的經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的公司文化。通過(guò)文化的交匯，達(dá)成跨文化和諧的，具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)管理模式，逐漸建立起跨國(guó)公司的管理文化,并逐步建立起以公司價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化。（三）實(shí)行管理本地化策略跨國(guó)企業(yè)管理人員要本著“思維全球化和行動(dòng)本地化”的原則進(jìn)行跨文化管理。本地化策略主要包括人員本地化和語(yǔ)言文字本

31、地化.1、人員本地化如果跨國(guó)企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的管理人員由母（總)公司派出,子（分）公司就會(huì)面臨很多問(wèn)題。首先,不能充分利用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才為本企業(yè)服務(wù)；其次，很難適應(yīng)東道國(guó)復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境（包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政治環(huán)境，社會(huì)風(fēng)俗文化環(huán)境等);再次，增加母（總）公司的經(jīng)營(yíng)成本；最后，影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī).如果實(shí)行人員本地化,不但能充分利用當(dāng)?shù)厝瞬艦楸竟痉?wù)，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及降低跨國(guó)企業(yè)海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用,而且還能更好地與當(dāng)?shù)匚幕诤?減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒。2、語(yǔ)言文字本地化為了方便和尊重當(dāng)?shù)貑T工，公司總部與子(分）公司的溝通文字最好也用當(dāng)?shù)匚淖?，這有利助于兩公司的真正的融合，減少母(分)公

32、司與子（分)公司之間的文化沖突，更有利于建立共同的企業(yè)文化。（四）學(xué)習(xí)異質(zhì)文化文化理解是促成傳通成功的重要條件。它包含一是要理解他文化首先必須理解自己的文化，二是善于文化移情理解他文化，所以我們要去學(xué)習(xí)異質(zhì)文化。1、營(yíng)造學(xué)習(xí)氣氛首先鼓勵(lì)跨國(guó)企業(yè)的管理者在文化環(huán)境中學(xué)習(xí),他們必須能夠不受自己的文化視角的約束，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)目標(biāo)市場(chǎng)的文化，不但要學(xué)習(xí)目標(biāo)市場(chǎng)的語(yǔ)言非語(yǔ)言的交流手段，而且還要學(xué)習(xí)目標(biāo)市場(chǎng)的文化，社會(huì)特點(diǎn)，熟悉當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)和風(fēng)俗習(xí)慣。其次，還要鼓勵(lì)跨國(guó)企業(yè)管理者進(jìn)行文化間的學(xué)習(xí)交流，這意味著自我意識(shí)的開(kāi)放，能夠卸下自己文化中的包袱和累贅，學(xué)習(xí)異質(zhì)文化新的思想和優(yōu)勢(shì)，博采眾長(zhǎng)，從而達(dá)到整體最優(yōu)。92、加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)是防治和解決跨文化沖突的有效途徑,跨文化培訓(xùn)本身也是一種學(xué)習(xí)方式.當(dāng)前很多企業(yè)偏重員工的純技術(shù)培訓(xùn)