公司管理人員績效考核和研討

1、公司管理人員績效考核和研討摘要：在目前的人事制度改革中，管理人員的績效考核是一項重要內(nèi)容。然而，目前大多企業(yè)中對管理人員績效考核主要憑“打勾”來衡量績效，隨意性很強，缺乏對管理人員績效考核的有效和可行的方法。圍繞企業(yè)管理人員的工作特點和管理人員績效考核的現(xiàn)狀，探討分析了企業(yè)管理人員績效管理中存在的主要問題及其原因，并提出了對企業(yè)管理人員績效考核體系的解決對策，為管理人員績效管理提供解決思路。關(guān)鍵詞：管理人員；績效；考核1管理人員績效考核問題的提出在目前的人事制度改革中,管理人員的績效考核是一項重要內(nèi)容。首先，管理人員不像生產(chǎn)人員那樣可以通過生產(chǎn)率、廢品率、事故率等容易數(shù)量化的硬指標衡量績效。其

2、次，對管理人員來說，單位績效不足以代表其工作績效的全面。比如，管理人員除了完成本部門任務外，與其他部門人員的協(xié)調(diào)與合作也是他們工作的重要部分，這部分工作的績效還要通過“工作奉獻”、“人際促進”等關(guān)系績效的測量來反映。對管理人員的績效考核應該是多維度、全方位的。但由于判斷式的績效考核必然帶來評定者主觀因素的介入，各種各樣的考核誤差的產(chǎn)生，使得對管理人員的考核難以設(shè)計和操作，考核結(jié)果的可信度和說服力也令人質(zhì)疑。2企業(yè)管理人員績效考核現(xiàn)狀21績效評估目的單一，內(nèi)容空泛目前，企業(yè)對管理人員的績效評估僅僅用于管理人員的晉升、工資、獎金的分配上，少有其他方面的考慮，其實績效評估的首要目的是績效發(fā)展，即促進

3、管理人員在績效方面的不斷提升和改變，其次能力的發(fā)揮與發(fā)展，即使管理人員的能力能夠充分發(fā)揮和發(fā)展，最后才是為人事決策提供依據(jù)。評估管理人員的績效中，除了考察業(yè)績外，對其實際能力培養(yǎng)方面沒有具體指標，無法體現(xiàn)對管理人員能力的考察與管理，造成考核內(nèi)容空泛，績效評分主觀，欠缺公平。22考核標準缺乏可操作性，流于形式企業(yè)對管理人員的考核的結(jié)果往往分為若干個等次，例如四個等次（優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格）或三個等次（優(yōu)秀、稱職、不稱職），這本無可厚非，但各個等次標準的差距卻叫人不能理解，而且很難把握，因為缺少對管理人員過去業(yè)績和行為實例的詳細記錄，也沒有具體的客觀的可參考指標。很多企業(yè)對績效評估的原則、

4、方法、程序和意義缺乏了解和重視，評估時回避沖突，考評人員千方百計將考評轉(zhuǎn)變成一場溫和的聚會，大家互相打打勾，畫畫圈，誰也不想得罪誰，應付了事。23忽視評估結(jié)果的反饋、溝通績效評估很重要的一點是能夠通過績效考評來了解管理人員的能力狀況，以便有針對性地幫助管理人員發(fā)展。而目前企業(yè)的情況是績效評估的結(jié)果不能及時反饋給管理人員，也沒能傳達出企業(yè)的期望，管理人員不明白自己在公司的地位到底怎樣，具體地說就是不明白自己的優(yōu)勢在哪里，劣勢在哪里，哪些是需要改進的，哪些是需要維持的，今后如何發(fā)展沒有一個明確的方向。24考核結(jié)果應用的局限性很多企業(yè)的績效評估結(jié)果應用性很差，有的企業(yè)的評估結(jié)果與管理人員的薪酬、晉級

5、、培訓和發(fā)展聯(lián)系不大，使考核流于形式，長此以往，最終導致管理人員對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為“走過場”?？茖W的績效評估結(jié)果的應用，應該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)企業(yè)的實際情況提供科學的、操作性強的應用模型，從而保證每次的評估結(jié)果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優(yōu)勢并加以保持。這才是推行績效評估的意義。3企業(yè)管理人員績效考核存在問題分析31績效考核主觀性強企業(yè)對員工考核一般缺乏詳細的考核指標和考核標準，同時，也缺乏相應的績效記錄，考核者只是憑記憶在月底或年終對被考核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強。這是我國目前大多數(shù)企業(yè)績效考

6、評中存在的問題，是我國人事制度管理的遺留問題。隨著國企改革的進一步深入，員工在企業(yè)中的作用越來越大，傳統(tǒng)的績效考評方法已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，但是由于管理體制的影響，績效考核仍然受舊的人事考核制度的影響，領(lǐng)導具有很大的權(quán)利，考核指標不健全，人為主觀因素很大，考核具有很強的主觀性。32指標體系缺乏動態(tài)性目前，企業(yè)員工考核指標體系受以前的人事考核制度的影響較大，并且已經(jīng)明顯不能適應當今企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)是在發(fā)展變化的，特別是在市場競爭越來越激烈的環(huán)境下，企業(yè)應該提高自身的管理水平和競爭能力來應對市場的變化。績效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，其指標體系也應該不斷變化，以適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)

7、營發(fā)展變化的需要。33績效指標的確定缺乏科學性選擇和確定什么樣的績效考核指標是績效考核中一個重要同時較難于解決的問題。大多企業(yè)管理人員績效考核能夠結(jié)合企業(yè)通用考核表和員工的德、能、勤、技進行考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，考慮不全面。很多企業(yè)管理人員的績效指標中，幾乎沒有體現(xiàn)任務績效；在周邊績效中，所采用的考核指標多為考核性的描述，而不是行為性的描述，考核時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。34對考核定位的模糊與偏差考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位實質(zhì)就是通過績效考核來解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位

8、直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。大多企業(yè)績效考核定位模糊，主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，耗費了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之；考核定位存在偏差，主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。4企業(yè)管理人員績效考核解決對策41針對考核過程的主觀性，主要的對策是加強管理（1）建章建制、規(guī)范操作。實施績效管理必須建立健全績效管理的制度，以制度的形式對績效管理的內(nèi)容、指標、標準、程序、方法以及績效考核結(jié)果的反饋、運用加以明確規(guī)定。在正式開始考核活動以前，做好考核表格的設(shè)計、對員工的宣傳動員和對考核人員

9、的考核技術(shù)的培訓等準備工作，在考核過程中，要始終對考核的公正性加以監(jiān)督，考核結(jié)束后，要執(zhí)行反饋程序，允許員工提出申訴意見，要確?？己嘶顒右?guī)范化進行。要堅定不移地運用好績效考核結(jié)果，使員工切實感到績效管理帶來的壓力和動力以及自身行為的調(diào)節(jié)作用?？冃Э己私Y(jié)果的運用是績效管理生命力的源泉。（2）培養(yǎng)文化、營造氛圍。由于員工心理和情感方面的原因，績效管理只有在一定的文化氛圍中才能得到員工的理解、支持與參與，因此，企業(yè)要注重包括績效管理文化在內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)，營造一種公平競爭、獎優(yōu)罰劣、平等交流的良好文化氛圍，消除員_廠的消極心理和各種顧慮，引導員工樹立正確的榮辱觀、價值觀，從而推動績效管理的實施。42

10、明確績效考核定位管理人員是企業(yè)效益的主要創(chuàng)造者和生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體組織者，在企業(yè)中起著承上啟下的重要作用，是一格企業(yè)運行的樞紐。企業(yè)在對管理人員進行合理的績效考核定位時要注意以下三個方面：第一要與企業(yè)人力資源規(guī)劃相匹配?？冃Э己藭r人力資源管理的核心和基礎(chǔ)，是為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃服務的，績效考核的有效性決定了整個人力資源體系的好壞，人力資源的體系化發(fā)展需要建立與人力資源體系相適應的績效考核體系；第二要與企業(yè)的發(fā)展相匹配。企業(yè)在不同的階段，會采取不同的戰(zhàn)略，人力資源為企業(yè)戰(zhàn)略服務，同樣作為人力資源體系核心的薪酬體系也應隨之變化，以適應企業(yè)的發(fā)展需要；第三要與企業(yè)管理人員需求相匹配?？冃Э己梭w系

11、作為激勵的一項基本手段和方法，把績效考核的結(jié)果與企業(yè)管理人員的發(fā)展結(jié)合起來是績效考核的最好應用效果，這也是績效考核的根本目的所在。43確定企業(yè)管理人員績效考核體系的設(shè)計原則績效考核體系應以“科學、高效、易操作”為總體設(shè)計方針，并根據(jù)企業(yè)的實際情況，確定基本原則，首先，操作簡便原則。無論多么完美的考核體系，為了保證考核操作的準確性，提高工作效率，便于全體員工熟知掌握，考核體系必須在操作方面盡可能簡便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原則?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的重要手段，要與公司的工資薪酬、培訓、崗位升降等體系緊密結(jié)合，努力為公司的各項人力資源提供可靠的參考；績效考核體系能對管理人員的工作績效

12、進行控制、管理和改善，從而實現(xiàn)企業(yè)管理人員的自我發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理的改善。最后，開放性和穩(wěn)定性原則。開放性原則主要體現(xiàn)在考核體系中，一旦在運行過程中發(fā)現(xiàn)問題或其他更好的方法，可以在充分溝通的基礎(chǔ)上進行相應的修改和完善。這些基本原則既是公司績效考核體系改進的重要理論依據(jù)，同時又是系統(tǒng)在以后得到良好運行的必要條件。44確立科學的績效目標企業(yè)管理人員績效考核的最終目的是為了提高和改進全體管理人員的績效，充分調(diào)動他們的積極性，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標提供重要的支撐，在確定管理人員的績效考核時，應緊密結(jié)合企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供重要的人才支撐。企業(yè)在制定管理人員的績效考核標準時，應首先把企業(yè)的整體目標進行分解，把企業(yè)整體目標分解到每位管理人員，形成管理人員績效指標，并把績效考核結(jié)果作為管理人員獎懲、培訓、薪酬的依據(jù)，使每個管理人員的績效與企業(yè)的戰(zhàn)略目標息息相關(guān)，形成管理人員績效目標，作為管理人員績效考核的依據(jù)，從而通過績效考核，有效挖掘和激發(fā)管理人員的潛力，實現(xiàn)管理人員在企業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展。45健全績效考核指標體系（1）建立一套完善的績效考核制度。該制度應該包括明確的考核流程，考核周期等。只有明確了考核制度，才能加強績效管理的可操作性。（2）建立一套有效