設(shè)計(jì)和分解銷售指標(biāo)

1、設(shè)計(jì)和分解銷售指標(biāo)睦釀2004-11-26, 作者：秦毅課程來源：如何建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍【本講重點(diǎn)】四類銷售指標(biāo)財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)的確定 其他三類銷售指標(biāo)的確定 fa a i-ri為林g描棒檢韭老扯満樁鳴y專譜社你一 曲皚ii E挺忡匕越是陽也汕萃！舟你 忙艷揮諂*ft理的權(quán)心r【自檢】管理控制銷售隊(duì)伍的核心目的是什么？為了達(dá)到這個目的，與銷售代表溝通時， 什么內(nèi) 容最難達(dá)成一致?四類銷售指標(biāo)管理控制的核心目的就是為了獲取最佳的銷售業(yè)績，但是任何一個公司都面臨著兩種選擇：第一就是選擇近期的業(yè)績，比如完成半年或者一年的業(yè)績；第二不但看重近期的業(yè)績， 還要看重企業(yè)的穩(wěn)定成長。對于公司而言，如果過分追求近

2、期指標(biāo)， 長遠(yuǎn)利益可能就會受到損害；如果給銷售隊(duì)伍下指標(biāo)，搞業(yè)績一票否決的話， 銷售人員的所有思想都會圍繞業(yè)績本身，就會不遵守其它的管理動作或者整個銷售程序，雖然整個公司近期的業(yè)績可能不錯，但是長遠(yuǎn)的業(yè)績就可能不好。成語典故中的 揠苗助長”講的就是這個道理一一表面上看苗好像長起來了，其實(shí)意味著 將來顆粒無收。什么樣的銷售指標(biāo)才稱得上是好的指標(biāo)呢？一般來講， 銷售經(jīng)理給下屬的業(yè)務(wù)人員定的 銷售指標(biāo)應(yīng)該包含 4 大類指標(biāo)。如果這 4 大類指標(biāo)定得比較嚴(yán)密，并且針對銷售人員的考 核體系又基本完備， 就能夠使銷售人員既關(guān)心公司的近期利益， 同時又關(guān)心和兼顧公司長遠(yuǎn) 發(fā)展。那么這 4 大類指標(biāo)體系是什么

3、呢？1財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)第一大類指標(biāo)叫做財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)。 所謂財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)， 其實(shí)就是經(jīng)常說的業(yè)績。 如果細(xì) 分，財務(wù)指標(biāo)還可以分成 3 小類：第一小類是簽單額度，即簽了多少定單；第二小類是回 款額，即有多少回款；第三小類是費(fèi)用控制，即為了完成定單花了多少錢。這 3 小類指標(biāo)組成了大的財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)。2客戶增長指標(biāo)第二大類指標(biāo)叫做客戶增長指標(biāo)。IT類消費(fèi)產(chǎn)品如MP3、數(shù)碼相機(jī)、PC等，都要求不僅要有銷售量， 還要有客戶覆蓋量 覆蓋了多少個門市？覆蓋了多少個二級渠道？客 戶增長指標(biāo)與此類似， 對于大的系統(tǒng)集成或者工業(yè)品銷售來講， 客戶增長指標(biāo)包括兩點(diǎn)： 第 一點(diǎn)是開發(fā)新行業(yè) 比如說原來面向電信行業(yè)銷售時做

4、得非常好，那么今年要求必須開發(fā)新的行業(yè)，不僅把產(chǎn)品賣到電信行業(yè)，還要賣到金融行業(yè)；第二點(diǎn)是提高市場占有率，也就 是要把競爭對手的份額盡量打壓得比較低。3客戶滿意指標(biāo)第三大類指標(biāo)叫做客戶滿意指標(biāo)。 這個指標(biāo)可以說是一個公司在市場上的形象指標(biāo)， 因 為客戶的滿意度決定了公司形象的良好程度。 不能以為客戶買了東西， 已經(jīng)把錢交了， 就算 完事了。實(shí)際上，銷售隊(duì)伍還有一種職責(zé)，形象地說，叫做企業(yè)和客戶之間的潤滑劑，通過 其潤滑和磨合作用， 使客戶不僅買了產(chǎn)品， 而且感覺非常滿意， 愿意持續(xù)采購或者將產(chǎn)品介 紹給朋友。4管理動作指標(biāo)諸如填寫管理報表、 完成某些管理工作、 參加公司的相關(guān)例會以及參加工作述

5、職等內(nèi)容， 都屬于管理動作。 所謂管理動作指標(biāo)， 就是指按照公司要求來完成各種管理動作。 這個指標(biāo) 往往容易被忽略， 但實(shí)際上它也是一個非常重要的指標(biāo)。 它通過指標(biāo)的形式明確了一點(diǎn)： 既 然作為銷售代表加盟公司， 那么就要符合公司的各種管理動作， 就應(yīng)該按照公司的規(guī)定來做。 這一點(diǎn)很重要， 它有助于公司更加有效地管理控制銷售隊(duì)伍。 此外， 盡管管理動作指標(biāo)不涉 及實(shí)際的績效，但是能夠?qū)冃鸬接辛Φ拇龠M(jìn)作用。財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)的確定制訂銷售業(yè)績計(jì)劃前面我們介紹了 4 大類指標(biāo)體系，分別是財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)、客戶增長指標(biāo)、客戶滿意指 標(biāo)和管理動作指標(biāo)。 下面分別對這 4 大類指標(biāo)作進(jìn)一步的講解， 首先來看財

6、務(wù)指標(biāo)如何確定。在確定財務(wù)指標(biāo)的過程中， 很多公司都會出現(xiàn)這樣一個問題， 就是簡單地下達(dá)業(yè)績指標(biāo)。 “張三，下半年必須完成 300 萬元的定額！李四，你那個區(qū)域現(xiàn)在很肥，客戶增長非?？欤?需求非常好，你得完成 400 萬元。王五，你那塊兒一直都是大頭，下半年完成 600 萬元不 算多！ ”銷售經(jīng)理把任務(wù)一分，就認(rèn)為萬事大吉了，其實(shí)做到這一點(diǎn)還是非常不夠的，還應(yīng) 該進(jìn)一步細(xì)化。1分析以往地區(qū)或客戶群市場的細(xì)分貢獻(xiàn)首先要分析以往地區(qū)或客戶群市場的細(xì)分貢獻(xiàn)， 這對于銷售計(jì)劃的制訂有很大的參考價 值。 也就是說， 在制訂銷售部門下一階段的整個銷售計(jì)劃之前，必須分析并參考上一個銷售階段各個地區(qū)或客戶群的

7、產(chǎn)出情況。 假設(shè)現(xiàn)在是 12 月上旬， 那么在制訂明年北京地區(qū)的銷 售計(jì)劃之前，首先就要把今年上半年（ 1 月 1 日至 6 月 30 日）北京地區(qū)的產(chǎn)品銷售的產(chǎn)出 情況進(jìn)行簡單的分析：1月份產(chǎn)出多少？ 2月份產(chǎn)出多少？ 3月份產(chǎn)出多少有了初步的 分析之后，就可以進(jìn)行相應(yīng)預(yù)測了。國內(nèi)很多企業(yè)的銷售部門都是以 1 年為期限來制訂銷售業(yè)績計(jì)劃，我們建議以半年為 期限，因?yàn)閺氖袌龈偁幍陌l(fā)展來看，半年的業(yè)績計(jì)劃是比較合適的。從年度看，銷售往往都 有一個淡旺季曲線， 以半年為期限顯然更貼近這個現(xiàn)實(shí)， 更易于體現(xiàn)和量化。 如果以 1 年為 期限，有一部分銷售人員會產(chǎn)生松懈心理， 認(rèn)為 1 年的時間長著呢，

8、 這樣公司頭一個季度在 各方面就會比較松懈。國外很多企業(yè)都是每個季度制訂一次銷售計(jì)劃， 這也是非常值得借鑒的。 對于國內(nèi)的企 業(yè)，以半年為期限，相對來說比較合適。這里再介紹一個按半年分解銷售推進(jìn)計(jì)劃的方法，叫做滾動細(xì)化、校正執(zhí)行。即12 上旬的時候制訂下一年 1 月 1 日到 6 月 30 日的整個銷售部的推進(jìn)計(jì)劃， 到 1 月底的時候進(jìn)一 步校正 2 月 1 日到 6 月 30 日的推進(jìn)計(jì)劃，然后 2 月底的時候再進(jìn)一步校正 3 月 1 日到 6 月 30 日的推進(jìn)計(jì)劃，依此類推，這就叫做滾動細(xì)化、校正執(zhí)行。2預(yù)測未來的地區(qū)或客戶群市場變化量對前一階段某地區(qū)或客戶群進(jìn)行分析之后，就要相應(yīng)地預(yù)

9、測該地區(qū)或客戶群未來的變化。比如說隨著今年北京一些建設(shè)項(xiàng)目的推進(jìn)以及明年幾個大的項(xiàng)目的實(shí)施，預(yù)測明年16 月的增長情況， 這就是銷售業(yè)績計(jì)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容。 這是按區(qū)域來劃分產(chǎn)品市場的模式， 如果是按照客戶群來劃分， 道理也是一樣的。 比如說有 3 個客戶群， 分別是中小企業(yè)客戶群、 政府客戶群和教育客戶群，那么在分析今年前半年這 3 個客戶群的發(fā)展之后，就要預(yù)測明年上半年這 3 個客戶群體的發(fā)展情況，從而制訂一個比較合理的計(jì)劃。3確定各產(chǎn)品的目標(biāo)總量對未來的市場變化量進(jìn)行相應(yīng)預(yù)測后， 就可以大概確定各個產(chǎn)品在各客戶群中的銷售指 標(biāo)額，再將這些指標(biāo)額累加，得到的就是企業(yè)各個產(chǎn)品的目標(biāo)總量。4分

10、解規(guī)劃到各個細(xì)分市場確定產(chǎn)品目標(biāo)總量后， 就要分解規(guī)劃到各個細(xì)分市場， 即整個的財務(wù)指標(biāo)。 為了說明這 個問題，請看下面這個表格：表3- 1 S集團(tuán)打印機(jī)公司 2001年度石家莊分公司打印機(jī)產(chǎn)品 “市場產(chǎn)品 ”目標(biāo)規(guī)劃表銀行系統(tǒng)保險系統(tǒng)政府系統(tǒng)省工行 市建行 市平安保險 市人保 市委 工會 司法PR60PR901600K1900KPR60PR90PR60PR90PR60PR901900K 一月二月三月四月五月六月合計(jì)所以它主要是一2000 年 11 月S公司主要銷售一種基于網(wǎng)絡(luò)的打印機(jī)，不是一般的家用個人打印機(jī),種組織類的客戶銷售，也就是以效能為導(dǎo)向的銷售模式。上表就是該公司于 做的 2001

11、 年度上半年目標(biāo)產(chǎn)品規(guī)劃表。表格左邊第一列是時間，包含16月份；右邊是3個大的客戶群：銀行系統(tǒng)、保險系統(tǒng)和政府系統(tǒng)， 同時每個客戶群再細(xì)分為若干小客戶群。 這已經(jīng)按照時間和客戶群展開細(xì)分 了，但是還可以再進(jìn)一步細(xì)分，也就是按照多種產(chǎn)品再次細(xì)分。S公司的產(chǎn)品包括PR60、PR 90、1600 K、1900 K四種型號，因此在細(xì)分指標(biāo)時應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)分到各個型號的層面 上。 也就是說， 如果一個銷售代表身上承載著多種產(chǎn)品， 還要把產(chǎn)品細(xì)分的模式也融入到業(yè) 績計(jì)劃中。財務(wù)指標(biāo)體系是整個指標(biāo)體系里面最為重要的，也是最復(fù)雜的。 在財務(wù)體系中， 至少要有 3 個維度對它細(xì)分。 第一步是按照時間進(jìn)行細(xì)分，比如

12、每年的 12 月份上旬開始定下一年前半年的業(yè)績，規(guī)劃從 1 月份到 6月份的業(yè)績指標(biāo)；第二步是按照具體的區(qū)域或者客戶群 來細(xì)分；第三步就要細(xì)分到各個產(chǎn)品。制訂銷售業(yè)績計(jì)劃的意義自檢】俗話說： “計(jì)劃不如變化 ”、“計(jì)劃沒有變化快 ”，為什么還要在前一年的 12 月份就把下一年16月份的銷售業(yè)績指標(biāo)都定了呢？ 見參考答案3 2銷售經(jīng)理們在推行目標(biāo)分解的指標(biāo)體系時， 遇到的阻力往往是最大的， 而且都經(jīng)常聽見 同一句話 “計(jì)劃沒有變化快 ”。具體的實(shí)際情況當(dāng)然無法預(yù)料，但是對于計(jì)劃的制訂，尤 其是銷售部業(yè)績推廣計(jì)劃的制訂，它絕不是跟實(shí)際對比，實(shí)際上它最終是同競爭對手來比。 也就是說， 只要做得比競爭

13、對手精細(xì)， 比競爭對手完成的概率大， 那么銷售業(yè)績計(jì)劃就有了 意義。如果計(jì)劃做得足夠細(xì)致， 那么在整個全面調(diào)配企業(yè)資源包括管理控制銷售隊(duì)伍時， 就能 夠產(chǎn)生一個力矩，銷售經(jīng)理就能抓住這個著力點(diǎn)來掌控整個銷售工作。如果計(jì)劃定得不夠精準(zhǔn)，沒有按照時間、區(qū)域、客戶群、產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，銷售隊(duì)伍就會 經(jīng)常出現(xiàn)前松后緊的情況，即人們經(jīng)常說的 “月初的時間逛西湖，月底的時候才去打老虎 ”。 比如銷售經(jīng)理粗略地給某個銷售員下達(dá)了半年完成 300 萬元的業(yè)績指標(biāo)，但是對計(jì)劃并沒 有進(jìn)行細(xì)分， 或者根本沒有制訂計(jì)劃， 那么銷售員就容易犯前松后緊的毛?。?覺得半年時間 還早，于是 1、2月份的時候忙著過春節(jié)， 3月份

14、晃晃悠悠也過去了，到 4月份的時候開始 著急了，到 5 月份時必須拿下 “老虎”了，但是月底的時候能不能打著老虎還是問號呢。這時 候他就非常被動，而銷售經(jīng)理到了 4月底 5 月初時，一看銷售業(yè)績才完成了一小點(diǎn)，于是 也跟著著急，這樣做就很被動。必須明確指出， 計(jì)劃的制訂不是跟實(shí)際去比， 它最終比的是競爭對手。 盡管計(jì)劃沒有變 化快，還是應(yīng)該制訂一個可供參考的銷售業(yè)績計(jì)劃，而且要盡量把它做細(xì)、做好。至于它在 各種現(xiàn)實(shí)情況下產(chǎn)生的變化， 可以通過前面介紹的滾動細(xì)化、 校正執(zhí)行的方法進(jìn)行不斷的調(diào) 整。確定財務(wù)指標(biāo)的四種常用方法在確定財務(wù)指標(biāo)， 也就是確定最終的業(yè)績指標(biāo)額時， 銷售經(jīng)理與銷售代表往往難

15、以溝通。 這里介紹四種常用的方法：細(xì)分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競品法、發(fā)展需要法。在溝通制訂業(yè) 績指標(biāo)時，這四種方法往往能增強(qiáng)說服力。1 細(xì)分法所謂細(xì)分法，是指將業(yè)績指標(biāo)分解規(guī)劃到各個細(xì)分市場， 也就是前面所說的幾項(xiàng)。 例如， 按照區(qū)域細(xì)分業(yè)績指標(biāo)， 北京地區(qū)增長了多少？按照客戶群細(xì)分業(yè)績指標(biāo)， 工商銀行明年有 哪幾個項(xiàng)目，爭取辦成其中幾個？等等。2產(chǎn)業(yè)增量法銷售部需要經(jīng)常與市場部門（如市場部、市場經(jīng)營部等）相互配合，在確定業(yè)績指標(biāo)時也不例外。比如說X公司市場部得到消息，北京市開始全面啟動電子政務(wù)，很多項(xiàng)目將陸續(xù)實(shí)施，估計(jì)市場增量至少為30%。那么作為與此緊密相關(guān)的集成方案的提供商，X公司當(dāng)然要想

16、方設(shè)法 分一杯羹”既然市場增量起碼是在 30%，那么X公司的增量起碼要高于 30% , 這樣才能獲得實(shí)質(zhì)增長量，因此，銷售部的指標(biāo)額就要定為增量35%或者 40%，這就是產(chǎn)業(yè)增量法。3比照競品法第三個方法是比照競品法。通俗地說，就叫做比照競爭對手法。顧名思義，就是指在定 銷售業(yè)績指標(biāo)時，要比照競爭對手來進(jìn)行。比如競爭對手制訂的某項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)是明年提高 40%50%，那么我們就應(yīng)該超越競爭對手，使明年該項(xiàng)業(yè)績的提高幅度高于50%，如55%、60% 等等。這個方法的核心就是對比競爭對手，力爭走在競爭對手的前面。4發(fā)展需要法第四個方法叫做發(fā)展需要法， 它是一種比較強(qiáng)硬的方法。 舉一個典型的例子， 看看

17、到底 什么是發(fā)展需要法。【案例】Y公司是一家剛剛上市的企業(yè)，對于新環(huán)境下的業(yè)績指標(biāo)非常重視。在銷售指標(biāo)分析會上，都是按照前面三種方法來草擬銷售指標(biāo)，會場火藥味很濃。最后，公司老總憋出了一句 話：“我們今年的業(yè)績增長必須達(dá)到 12 億元！這是公司的要求，是新上市公司的要求。如 果達(dá)不到12個億的話，不僅沒辦法向股民交代，也不利于咱們明年的生存發(fā)展。”出于公司的發(fā)展需要，要求必須完成一定的業(yè)績額度，這就是發(fā)展需要法。其他三類銷售指標(biāo)的確定客戶增長指標(biāo)的確定 確定客戶增長指標(biāo)的步驟主要有以下幾個：總結(jié)去年的各個典型市場的客戶數(shù)量 對現(xiàn)有客戶進(jìn)行成長性分析預(yù)測未來的相應(yīng)客戶數(shù)量的自然增長比率形成 市場-客戶”增長計(jì)劃客戶滿意指標(biāo)的確定在目標(biāo)體系中加入滿意度指標(biāo)， 往往能帶來驚喜。 客戶的滿意度包括： 銷售人員的工作 是否到位、 產(chǎn)品質(zhì)量本身是否令客戶滿意、 產(chǎn)品定價能否讓客戶接受、 服務(wù)是否達(dá)到客戶期 望的水準(zhǔn)等諸多因素。所以，如果客戶滿意度不高，不能一板子全打到銷售隊(duì)伍的屁股上， 要認(rèn)真分析是哪個環(huán)節(jié)出了問題，進(jìn)行綜合考慮。隨機(jī)電話或問卷抽樣中的客戶滿意比例經(jīng)理拜訪中的客戶滿意度比例關(guān)鍵客戶群中的客戶滿意度比例管理動作指