BR發(fā)電公司員工績效考核現(xiàn)狀及對(duì)策研究

1、    br發(fā)電公司員工績效考核現(xiàn)狀及對(duì)策研究    王冰+郭小衛(wèi)摘 要：伴隨著科技的進(jìn)步，人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中起著越來越重要的作用。對(duì)人力資源的爭奪、新人才的培養(yǎng)、人力資源績效考核，成為當(dāng)今各類型企業(yè)和社會(huì)組織時(shí)刻關(guān)注的重心，績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要。因此，績效考核工作進(jìn)行分析、提出對(duì)策并設(shè)定科學(xué)的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。本文將對(duì)br發(fā)電公司績效考核的現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行研究，旨在找出一套切實(shí)可行的解決方案，建立科學(xué)合理的考核機(jī)制，通過績效管理的實(shí)施，將部門、員工的工作目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一，同

2、時(shí)提高各個(gè)組織的執(zhí)行力和工作的規(guī)范性，確保br發(fā)電公司的穩(wěn)定快速發(fā)展。關(guān)鍵詞：績效考核；關(guān)鍵指標(biāo)；考核；薪酬一、員工績效考核現(xiàn)狀2007年以前， br發(fā)電公司僅年終有一次針對(duì)中干的綜合考評(píng)，嚴(yán)格意義上說并不是科學(xué)的績效考核。平時(shí)也沒有一個(gè)合理的、行之有效的考核機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)。而員工的工資收入分配主要是以其資歷、職稱、職位和工作年限而定，員工的工資收入分配尤其是同等職級(jí)的員工的工資收入分配差距不大，干好干壞一個(gè)樣，平均主義、“大飯鍋”現(xiàn)象還相當(dāng)程度的存在，這種分配方式不利于形成良性的競爭，更不利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。自國電接收以來，進(jìn)行了三項(xiàng)制度改革，員工薪酬方面實(shí)行了崗位薪點(diǎn)制，將傳統(tǒng)的崗位薪酬

3、標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)額形式變?yōu)橄鄬?duì)點(diǎn)數(shù)，根據(jù)當(dāng)期經(jīng)營結(jié)果核定點(diǎn)值，從而使員工薪酬與企業(yè)經(jīng)營結(jié)果更緊密地結(jié)合起來。期間績效考核進(jìn)行了三次循序漸進(jìn)的改革，2009年度開始在中層管理人員中推行績效考核，公司層面半年對(duì)中層管理人員進(jìn)行一次綜合考核，作為中層管理人員績效考核的依據(jù)；2013年度開始成立十個(gè)項(xiàng)目工作組，對(duì)燃料、物資、財(cái)務(wù)、環(huán)保等方面的工作組成員進(jìn)行局部績效考核；2014年底嘗試對(duì)公司全體員工進(jìn)行全員績效考核，目前各項(xiàng)制度正在緊鑼密鼓地實(shí)施當(dāng)中。經(jīng)過近幾年的績效考核的不斷加強(qiáng)和規(guī)范，逐步實(shí)現(xiàn)了從無到有由點(diǎn)到面的績效考核轉(zhuǎn)變，為今后績效考核的進(jìn)一步深入開展打下了良好的基礎(chǔ)。二、br發(fā)電公司員工績效考核存在

4、的困難和問題br發(fā)電公司雖在逐步重視績效考核工作，但在考核工作中存在的問題還是比較突出。（一）考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不科學(xué)在績效考核工作中，考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定都根據(jù)具體的崗位說明書來制定，指標(biāo)的不合理及模糊的考核標(biāo)準(zhǔn)都不能反應(yīng)員工的實(shí)際工作績效，從而影響考核的結(jié)果。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該建立在工作分析基礎(chǔ)之上，確保績效考核有具體統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，以確保考核工作公平、公正。br發(fā)電公司員工業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)沒有明確的等級(jí)、細(xì)則劃分。例如：員工職業(yè)素質(zhì)考核中的“工作態(tài)度”，什么樣的工作態(tài)度 “好”、什么樣的工作態(tài)度“一般”，不同的人會(huì)有不同的看法，無法正確評(píng)價(jià)員工的實(shí)際工作績效。（二）考核周期設(shè)置不盡

5、合理工作績效評(píng)價(jià)周期是指員工接受工作業(yè)績考核的間隔時(shí)間長短?？己说念l率也關(guān)系到考核是否合理，能否反映真實(shí)的情況。br發(fā)電公司目前考核周期過長，年度考核過多，季度、月度考核相對(duì)較少。相當(dāng)多的考核等到年底才進(jìn)行，而這時(shí)對(duì)被考核者平時(shí)的工作已不可能有清楚的記錄和印象，只能憑借主觀感覺進(jìn)行考核。（三）績效考核工作培訓(xùn)宣傳不到位員工認(rèn)識(shí)不到績效考核的重要意義，這就使得考核工作難以順利開展，甚至一些員工認(rèn)為公司實(shí)施績效考核就是公司的形象工程，是貓叫做咪，所以對(duì)于績效考核很漠視。缺少員工的積極參與，考核工作就難以公平公正的反映員工的工作成果，個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)逐漸分離，致使考核工作失去效力?？己藢?shí)施前的培訓(xùn)

6、不到位，br發(fā)電公司之前也重視績效考核培訓(xùn)，也舉行過針對(duì)性的培訓(xùn)，但是實(shí)際考核過程中受培人員往往由于工作繁忙等各種原因不能參加考評(píng)，使得考核者無法深刻理解考核的重要作用，甚至不清楚考核的程序及相關(guān)工具表單的應(yīng)用，大大降低了考核的效果。（四）沒有績效考核反饋br發(fā)電公司考核結(jié)果直接存檔，沒有公布，也沒有將結(jié)果反饋給員工?？己私Y(jié)果的優(yōu)劣員工并不知道，員工既不清楚自己的具體表現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己工作的滿意程度，也不明白自己的崗位職責(zé)和部門對(duì)自己的角色期望，因而找不準(zhǔn)努力的方向。另外，也沒有有效地與員工進(jìn)行溝通和指導(dǎo)。（五）考核結(jié)果運(yùn)用單一目前br發(fā)電公司員工工作績效與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合并不緊密，績效考

7、核往往是年總獎(jiǎng)勵(lì)的一部分，結(jié)果使致使員工不能對(duì)自己的績效有充分的了解，工作績效持續(xù)不高，對(duì)工作產(chǎn)生厭倦，直接影響公司整體效益的提高。沒有將考核結(jié)果運(yùn)用到人力資源的其他職能模塊中，績效考核沒有真正發(fā)揮其作用。三、針對(duì)br發(fā)電公司績效考核問題的對(duì)策（一）明確績效管理思路 做到“五個(gè)結(jié)合”一是全面納入與突出重點(diǎn)相結(jié)合。所有工作事項(xiàng)可歸納整合為崗位工作要項(xiàng)和關(guān)鍵工作事項(xiàng)，并以此作為評(píng)價(jià)內(nèi)容，將各項(xiàng)事務(wù)、各個(gè)環(huán)節(jié)都納入績效考核，同時(shí)，突出考核與組織目標(biāo)關(guān)聯(lián)密切的事項(xiàng)，突出上級(jí)工作重點(diǎn)事項(xiàng)與項(xiàng)目。二是考核數(shù)量與考核質(zhì)量相結(jié)合。各項(xiàng)工作的考核指標(biāo)綜合考慮各種事務(wù)的必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間、工作質(zhì)量、業(yè)務(wù)技術(shù)含量、難易程

8、度、與目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度等相關(guān)因素，充分體現(xiàn)不同工作事項(xiàng)的不同要求和對(duì)組織的不同績效。三是個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。使目標(biāo)考核的結(jié)果對(duì)績效考核產(chǎn)生直接的影響，并最終影響到被考核者的個(gè)人收益。四是關(guān)注難度與注重成效相結(jié)合。把難度與成效作為績效修正的兩個(gè)方面。既要考慮到事項(xiàng)的實(shí)際難度，更要注重事項(xiàng)的工作成效，充分發(fā)揮其杠桿和導(dǎo)向作用。五是相對(duì)固定與及時(shí)修正相結(jié)合。班組根據(jù)日常工作歸納確定工作事項(xiàng)，內(nèi)容及分值確定后原則上不再改變。臨時(shí)性、突發(fā)性事項(xiàng)可以先測定分值，按件或按次進(jìn)行修正?？己酥羞€可以結(jié)合被考核人在工作中的表現(xiàn)修正績效分值。 （二）關(guān)注難度、適時(shí)修正，形成公正客觀的評(píng)價(jià)機(jī)制由于勞動(dòng)對(duì)象分工較多，

9、每一個(gè)事項(xiàng)的執(zhí)行難度和成效存在差異，單純以評(píng)定的績效分值作為考核的最終依據(jù)，難免會(huì)造成事項(xiàng)執(zhí)行難度和成效的實(shí)際狀況與預(yù)期狀況產(chǎn)生偏差。因此對(duì)評(píng)定分值進(jìn)行難度和成效的績效修正是必不可少的。可將難度和成效修正歸納為若干種情形，每種情形設(shè)為一個(gè)級(jí)別，賦予相應(yīng)的固定分值區(qū)間。一是修正情形。修正主要可以兼顧爭先創(chuàng)優(yōu)、深度管理、創(chuàng)新成果等與目標(biāo)密切關(guān)聯(lián)的情形，同時(shí)考慮經(jīng)個(gè)人努力或求助他人解決的、經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)解決的和需調(diào)整工作思路、創(chuàng)新工作方法解決的等多種情形，對(duì)應(yīng)不同的級(jí)別，設(shè)定相應(yīng)的修正分值，使績效分值接近事務(wù)處理的實(shí)際狀況。（三）鼓勵(lì)達(dá)標(biāo)、強(qiáng)化運(yùn)用，形成持續(xù)改進(jìn)的工作機(jī)制為了提高大家對(duì)組織目標(biāo)的關(guān)注

10、度，在獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置上，可以將目標(biāo)考核獎(jiǎng)直接用于個(gè)人績效考核獎(jiǎng)，使目標(biāo)考核的結(jié)果對(duì)績效考核產(chǎn)生直接的影響，并最終影響到被考核者的個(gè)人收益，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一。對(duì)績效結(jié)果，可以用于以下方面：一是用于人力資源調(diào)配。二是用于年度考核。三是用于組織教育培訓(xùn)。同時(shí)，考核小組應(yīng)定期對(duì)績效考核實(shí)施情況及考核結(jié)果進(jìn)行分析，形成績效分析報(bào)告，報(bào)送相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審閱，形成檔案，考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤，也可以進(jìn)行嘉獎(jiǎng)、記功、績效告誡、通報(bào)批評(píng)、典型強(qiáng)化、能力提高等獎(jiǎng)懲措施，并注重物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并舉；同時(shí)，考核人應(yīng)加強(qiáng)與被考核人的績效溝通，定期幫助被考核人分析工作中的問題、制定績效改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效和組織目標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)。事實(shí)證明只有通過持續(xù)有效的溝通，樹立“雙贏”的理念，使br發(fā)電公司真正產(chǎn)生改進(jìn)績效的長久驅(qū)動(dòng)力。四、小結(jié)綜上所述，通過績效管理的實(shí)施，將部門、員工的工作目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一，同時(shí)提高各個(gè)組織的執(zhí)行力和工作的規(guī)范性。br發(fā)電公司實(shí)行科學(xué)合理的績效考核，有助于建立公正、科學(xué)、規(guī)范的競爭機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，對(duì)企業(yè)長期健康穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。參考文獻(xiàn)：1陳浩.績效考核與薪酬激勵(lì)精細(xì)化設(shè)計(jì)必備全書m.中國華僑出版社，2014