淺談企業(yè)薪酬管理制度存在的問題及對策

1、    淺談企業(yè)薪酬管理制度存在的問題及對策    陳紅摘 要：根據(jù)erg理論，存在需要關(guān)系到一個人的生存，包括衣食住行及組織為使其得到這些因素而提供的手段，如報酬、福利、安全條件等。薪酬是績效激勵的杠桿，薪酬激勵作用的發(fā)揮，需要企業(yè)的薪酬分配具有合理差異性與外部競爭性。薪酬制度的合理，意味著員工的工作績效得到了公司的認(rèn)可，從而使員工產(chǎn)生成就感，并激發(fā)他們的工作熱情。本文以a公司為例，通過對a公司薪酬制度的探索與研究，分析其薪酬制度存在的問題并提出相對科學(xué)的建議。關(guān)鍵詞：a公司；薪酬管理制度；薪酬激勵1 案例介紹1.1 a公司的背景資料a信息科技有限公司

2、是一家民營企業(yè)， 1995年該公司以西源市人民醫(yī)院為試驗基地，幾年里從10多個人的小公司，50萬元的借款逐步發(fā)展為現(xiàn)在7250多萬元總資產(chǎn)，170多名員工，年產(chǎn)值過2000萬的高新技術(shù)企業(yè)，產(chǎn)品已銷售全國十多個省市，在同類his軟件中名列第一。1.2 辭職風(fēng)波但1999年3月初，看著市場部李經(jīng)理的辭職報告，a公司的張總經(jīng)理陷入了不安。市場部李經(jīng)理1995年10月加入a公司，他運用個人特長，為公司立下了汗馬功勞。但是，近一段時間來李經(jīng)理的情緒很不穩(wěn)定，有幾次向公司提出辭職，原因是自從李經(jīng)理加入公司以來他的工資只增加了一次，現(xiàn)為3000元/月，外加0.2%的業(yè)務(wù)提成，福利少之又少，只有社會強制性福

3、利，如基本養(yǎng)老保險等。李經(jīng)理私下認(rèn)為，他加入a公司已經(jīng)5年了，薪資只加了一次，剛來公司時，公司正在創(chuàng)業(yè)時期，自己不顧個人利益得失，總希望先干出成績來，待到公司壯大以后老板一定不會忘掉他?？墒?，公司到現(xiàn)在都沒有提加薪的事。3000元對李經(jīng)理來說有些拮據(jù)，每月只能留很少一點錢自己節(jié)約著用，大部分寄回給湖南老家。1999年3月李經(jīng)理收到一份創(chuàng)新軟件有限公司的聘書：尊敬的李先生：我公司衷心邀請您加入創(chuàng)新軟件公司，您的起步薪資為5000元加0.35%的業(yè)務(wù)提成，另給10%的股份，還可以解決家屬戶口及孩子的入學(xué)問題，詳情請來面談。商祺！創(chuàng)新有限公司董事長xx李經(jīng)理知道該公司也是一家開發(fā)醫(yī)院信息管理系統(tǒng)的同

4、行業(yè)競爭對手，它的市場份額占了同行業(yè)的20%，是一家非常有實力的企業(yè)。如果李經(jīng)理改弦易轍的話，意味著a公司將失去許多客戶。但是想到創(chuàng)新軟件公司為他解決家屬問題，李經(jīng)理的太太和孩子可以走出湖南山區(qū)，李經(jīng)理遞交了辭呈。a公司的薪資問題由來已久，1999年4月公司員工為了要求幾年來的第二次加薪罷工半天。a公司的薪資制度的完善已是勢在必行。2 a公司薪酬制度存在的問題分析2.1 薪酬結(jié)構(gòu)單一，沒有合理的薪酬管理體系薪酬不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為外在激勵性因素（如工資、固定津貼）和內(nèi)在激勵性因素（員工的個人成長、工作）兩類。a公司只有單一的工資和績效資

5、金，而且工資和績效資金不能滿足員工的期望，因此沿用舊體制下的薪酬制度既不能消減員工的不滿情緒，也不能起到激勵作用。另外， a公司在長期激勵制度的建設(shè)方面也較為滯后。雖然長期激勵的時效性不能立竿見影，但如果沒有相應(yīng)的長期激勵，只會增加無形的損失，最終損害企業(yè)的根本利益。2.2 沒有考慮個人績效因素a公司的業(yè)務(wù)提成雖然能部分反映員工的績效，但未將薪酬與員工的綜合績效相聯(lián)系。在職位族的構(gòu)架下，員工認(rèn)為通過自己的可量化勞動，理應(yīng)獲得相應(yīng)的酬勞。而a公司沒有準(zhǔn)確衡量員工的貢獻(xiàn)，并給予相應(yīng)的獎勵，容易使員工認(rèn)為自己的勞動沒有得到尊重，產(chǎn)生不公平感，更不能激發(fā)員工工作的積極性，因此才會造成人才流失。2.3

6、薪酬設(shè)計未考慮市場因素，對外沒有競爭性改革開放后，經(jīng)濟(jì)全球一體化加速運行，市場經(jīng)濟(jì)在經(jīng)濟(jì)中占據(jù)主導(dǎo)地位，將企業(yè)推到了市場經(jīng)濟(jì)的大潮中，企業(yè)的薪酬和發(fā)展也受到諸多市場競爭因素的影響。a公司的薪酬設(shè)計沒有充分考察市場競爭因素，尤其是同行業(yè)的薪酬水平，對外沒有競爭性。從創(chuàng)新軟件有限公司提出的待遇來看，a公司的薪酬離人才市場的市場價格還有一定距離，不利于對外吸引人才、對內(nèi)留住人才。2.4 薪酬激勵機(jī)制與企業(yè)發(fā)展階段不匹配，很難真正讓員工和企業(yè)一起成長企業(yè)發(fā)展階段與薪酬戰(zhàn)略的一般理論，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是不同的，兩者的一般關(guān)系見表1。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的匹配度一般包括薪酬的水平戰(zhàn)略

7、和薪酬的結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略兩個方面。薪酬激勵機(jī)制應(yīng)該是與公司的發(fā)展相一致的，不能是一成不變。a公司從初創(chuàng)到目前，經(jīng)過幾年的發(fā)展，已經(jīng)在同類his軟件中名列第一，但仍有與之能力不差上下的創(chuàng)新軟件有限公司，可見a公司和創(chuàng)新軟件有限公司目前都已經(jīng)處于快速成長期的發(fā)展階段，與這個發(fā)展階段相對應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略無論是薪酬水平還是薪酬結(jié)構(gòu)都位于很高的檔次。但a公司的管理者在工資調(diào)整方面不及時，仍然保持著初創(chuàng)期的工資水平，更多的是關(guān)心利潤和效益，沒有完全顧及員工對工資的要求，從而才有市場部經(jīng)理跳槽和員工罷工的現(xiàn)象發(fā)生。2.5 福利項目單一化，激勵作用不明顯福利作為除員工基本工資和績效工資之外的激勵方式，福利性薪酬主要以非貨

8、幣的形式滿足員工的生活需求，對調(diào)動員工工作積極性能夠起到巨大作用。結(jié)合a公司的薪酬制度發(fā)現(xiàn)，a公司的福利性薪酬激勵機(jī)制主要存在的問題是福利項目單一化，缺乏外部競爭性。當(dāng)前這種單一的福利薪酬激勵制度由于缺乏彈性和差異性，所起到的激勵作用已不明顯。3 a公司薪酬制度問題的解決對策分析薪酬制度的科學(xué)與否，影響著企業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)代薪酬管理制度是現(xiàn)代企業(yè)所要改革的目標(biāo)，它是隨著企業(yè)和市場不斷發(fā)展而慢慢建立起來的，擁有一個好的薪酬管理制度，不但能激勵員工的工作效率，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也能起到提升的作用。3.1 在薪酬制度的改進(jìn)上，薪酬結(jié)構(gòu)嘗試多元化a公司可以嘗試薪酬結(jié)構(gòu)多元化，應(yīng)該由基本工資、績效資金、福利保

9、障和長期激勵組成，既包括保障基本生活的部分，如基本工資等；也包括與企業(yè)效益相關(guān)的部分，如崗位績效工資、獎金、利潤分享計劃和員工持股計劃等等，實施激勵性薪酬，將績效與薪酬掛鉤。3.2 設(shè)計分層分類的薪酬管理體系，因人而異a公司可以設(shè)計分層分類的薪酬管理體系，中高層員工可采用“股權(quán)激勵+談判工資制”，中基層員工采用“崗位分析崗位評估薪酬標(biāo)準(zhǔn)”三步走的薪酬戰(zhàn)略。在分層分類的薪酬管理體系中，中高層員工是公司的骨干型人才。而a公司的核心人才數(shù)量較少，可以對中高層核心員工采取多元化的薪酬結(jié)構(gòu)，由股權(quán)激勵和談判工資制構(gòu)成。一方面，加入股權(quán)收入的方式，將員工收入與企業(yè)業(yè)績相掛鉤，通過兩者緊密的聯(lián)系，有效的吸引

10、人才、留住人才。另一方面，由于該公司中高層員工數(shù)量較少，可以實行談判工資制。用股權(quán)留住人才，用談判工作制實現(xiàn)差異化，通過用企業(yè)業(yè)績和個人業(yè)績各占百分之五十來影響薪酬的方式進(jìn)行激勵評價，調(diào)動員工積極性。公司的中基層員工通過崗位分析和評估，標(biāo)準(zhǔn)化薪酬，實現(xiàn)約束與激勵并舉。中基層員工為通用性人才，因而可以通過特定崗位評估方法的實施，建立通用性標(biāo)準(zhǔn)。具體操作來看，采用崗位評估手段的“三步走”：崗位分析。a公司可在本次的崗位說明書中加入在崗合格標(biāo)準(zhǔn)的條件說明，對工作進(jìn)行具體化約定，明確的表達(dá)工作范圍、工作職責(zé)、工作權(quán)限、工作成果等要素等。崗位評估。 a公司可根據(jù)公司實際情況，采用多元化的崗位評估方法，按

11、照公司的結(jié)構(gòu)板塊，不同業(yè)務(wù)類型進(jìn)行劃分，在每個版塊引入、確定不同的工資表。薪酬標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過前期的工作后，最終要確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，形成工資總表。對不同類型崗位進(jìn)行版塊歸類，不同類型進(jìn)入工資表的不同序列檔級。3.3 考察行業(yè)薪酬狀況，留住人才a公司首先應(yīng)對開發(fā)醫(yī)院信息管理系統(tǒng)行業(yè)的市場薪酬狀況進(jìn)行調(diào)查，使企業(yè)與市場水平保持一致，根據(jù)市場薪酬情況和公司戰(zhàn)略制定出合理并具有競爭力的薪酬策略，從而控制企業(yè)成本，保持企業(yè)良好的市場競爭力。其次是分析主要競爭對手的薪酬政策與薪酬水平，a企業(yè)可以向創(chuàng)新軟件有限公司的經(jīng)驗做法進(jìn)行借鑒，設(shè)計出一套更為科學(xué)合理的薪酬體系。3.4 建立薪酬制度的動態(tài)調(diào)整機(jī)制，隨著公司的發(fā)展

12、、效益的提高等情況適時進(jìn)行工資調(diào)整當(dāng)薪酬制度的運行和企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入相對較為穩(wěn)定的軌道時，a公司就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地建立薪酬制度的動態(tài)調(diào)整機(jī)制。根據(jù)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)統(tǒng)一性的原則，薪酬制度應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略方針的改變、公司經(jīng)營環(huán)境的變化，做出相應(yīng)的調(diào)整。同時公司還應(yīng)該遵循政府提供的工資發(fā)放依據(jù)、借鑒勞動力供求變化信息、參考最低工資標(biāo)準(zhǔn)等信息，做好調(diào)整薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)的工作，借此最大限度地發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造力。此外，要想達(dá)到激勵員工的預(yù)期效果，則必須在薪酬調(diào)整與其工作業(yè)績掛鉤方面做足文章。3.5 設(shè)計多元化的福利項目設(shè)計多元化福利項目的目的是想改變原有的“大鍋飯”模式，即：在確保員工享受國家法律法規(guī)指定的保險項目情況下，讓優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理者、優(yōu)秀技能人才享受其他類型的福利，即“彈性福利方案”，該方案傾向業(yè)績和能力型的人才，運用該方案的目的在于激發(fā)廣大員工的主動性、創(chuàng)造性，進(jìn)一步提升公司的工作效率和業(yè)績。4 結(jié)語世界上不存在絕對公平的薪酬方式