IT系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理的認(rèn)識

1、it 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理的認(rèn)識目前，在傳統(tǒng)行業(yè)實(shí)行項(xiàng)目管理已很普遍，信息系統(tǒng)集成行業(yè)人們越來越認(rèn)識到實(shí)行項(xiàng)目管理的重要性。由于信息產(chǎn)業(yè)的技術(shù)含量高，信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)常會遇到需求多變、技術(shù)更新和所處環(huán)境變化快速、人員流動頻繁等情況，所以信息系統(tǒng)集成行業(yè)更加需要科學(xué)規(guī)范的項(xiàng)目管理。因此，只有對信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目管理，才能規(guī)范項(xiàng)目需求、降低項(xiàng)目成本、縮短項(xiàng)目工期、保證信息工程質(zhì)量。那么，我們知道了信息系統(tǒng)集成行業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理的重要性和必要性，但實(shí)際生活中有多少公司實(shí)施了項(xiàng)目管理？又有多少公司實(shí)施項(xiàng)目管理取得了驕人的成績呢？讓我們看看這幾家公司的運(yùn)營模式：甲公司實(shí)施了項(xiàng)目管理，但項(xiàng)目經(jīng)理很謙虛，

2、客戶提出的大小問題都給予解決，客戶很滿意。但項(xiàng)目卻拖的時間較長，客戶總想把所有的問題都改完再說，已經(jīng)一再延期。乙公司也實(shí)施了項(xiàng)目管理，但項(xiàng)目經(jīng)理盛氣凌人，客戶提出的問題一般都不解決，雖然項(xiàng)目進(jìn)度控制的較好，基本能按期完成項(xiàng)目，但客戶很不滿意。丙公司表面上實(shí)施了項(xiàng)目管理，但項(xiàng)目經(jīng)理有名無實(shí)，各職能部門各自為政。項(xiàng)目因各部門間配合問題不斷出現(xiàn)延期，超支等情況。但最終結(jié)果是各職能部門間相互抱怨。這幾家公司的運(yùn)營模式還只是眾多公司中運(yùn)營模式的滄海一粟，所以信息系統(tǒng)集成行業(yè)有效實(shí)施項(xiàng)目管理還任重而道遠(yuǎn)。那么，信息系統(tǒng)集成行業(yè)怎樣有效實(shí)施項(xiàng)目管理呢？我個人認(rèn)為從下面幾個方面著手，一、項(xiàng)目可行性研究在一定的

3、組織里，沒有完成項(xiàng)目可行性研究，一個項(xiàng)目一般不會正式啟動。很多公司在進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究時會出現(xiàn)很多問題，如：研究深度不夠，質(zhì)量不高，不能滿足決策的需要，不重視多方案論證和比較，無法進(jìn)行優(yōu)選，調(diào)查研究得不夠，導(dǎo)致項(xiàng)目投資收益計算失真，可行性研究報告的編制缺乏獨(dú)立性、公正性和客觀性，等等。對此，首先我們要正確認(rèn)識可行性研究的階段劃分與功能定位。其次，按要求進(jìn)行可行性研究，正確確定其依據(jù)。第三，采用科學(xué)的方法與先進(jìn)的技術(shù)。第四，建立科學(xué)的決策體系和管理機(jī)制。二、項(xiàng)目啟動階段項(xiàng)目啟動階段需要界定工作目標(biāo)及工作任務(wù)，獲得老板或高層的支持，組建優(yōu)秀的項(xiàng)目團(tuán)隊，準(zhǔn)備充足的資源，建立良好的溝通，對客戶的積極反

4、應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋。項(xiàng)目管理最重要、最難做的工作就是界定工作目標(biāo)及工作任務(wù)，也就是確定項(xiàng)目的范圍。缺少正確的項(xiàng)目范圍定義和核實(shí)，是項(xiàng)目失敗的主要原因。通過和項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目要產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品方面達(dá)成的共識、產(chǎn)品描述、戰(zhàn)略計劃、項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)等方面的信息利用項(xiàng)目選擇方法和專家判斷輸出項(xiàng)目的正式審批文件，也就是項(xiàng)目章程。作為一個項(xiàng)目經(jīng)理人，您是如何組織項(xiàng)目團(tuán)隊的？是采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)類型的？是垂直方案、水平方案還是混合方案？以垂直方案組織的團(tuán)隊由多面手組成，每個成員都充當(dāng)多重角色。以水平方案組織的團(tuán)隊由專家組成，每個成員充當(dāng)一到兩個角色。以混合方案組織的團(tuán)隊既包括多面手、又包括專家。對于許多跨

5、職能部門的活動的項(xiàng)目以矩陣型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行最有效。對于項(xiàng)目需要進(jìn)行最嚴(yán)格的項(xiàng)目資源控制的項(xiàng)目以項(xiàng)目化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行最有效。建立良好的溝通這需要項(xiàng)目經(jīng)理把75-90% 的時間花在溝通上。項(xiàng)目經(jīng)理在溝通時需要用戶參與、老板或高層的支持及明確優(yōu)先事項(xiàng)和需求的清晰表達(dá)。這些也正是項(xiàng)目成功依賴的三大要素。完成項(xiàng)目章程后，項(xiàng)目啟動要召開項(xiàng)目團(tuán)隊啟動會議。團(tuán)隊啟動會議主要是建立正式的團(tuán)隊，提供團(tuán)隊成員的角色和職責(zé)，提供績效管理方法，向成員提供項(xiàng)目范圍和目標(biāo)。項(xiàng)目啟動還要召開針對客戶的項(xiàng)目啟動會議，在這個會議上項(xiàng)目經(jīng)理會與客戶確立正式的交流渠道，項(xiàng)目綜合描述，讓項(xiàng)目參與人員相互了解，建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的管理制度

6、。三、項(xiàng)目計劃階段1、wbs將項(xiàng)目分解為可管理的活動，也就是我們通常所說的wbs 。通過對項(xiàng)目的目的的理解，確定工作主要分為哪幾個部分？自上而下將大的部分分解為下一個層次，將每個構(gòu)成要素再分解為子構(gòu)成要素，逐級完成，直到能夠分派作業(yè)并監(jiān)測。同時制定wbs 詞典和 wbs 的編號系統(tǒng)。通過wbs 的使用，使項(xiàng)目成本可以估算、是項(xiàng)目各項(xiàng)計劃和控制措施編制的基礎(chǔ)和主要依據(jù)、保證了項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性、可以建立完整的項(xiàng)目保證體系，便于執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要求、為建立項(xiàng)目信息溝通系統(tǒng)提供依據(jù)，便于把握信息重點(diǎn)、是項(xiàng)目范圍變更控制的依據(jù)以及項(xiàng)目風(fēng)險管理計劃編制的依據(jù)。2、項(xiàng)目進(jìn)度計劃項(xiàng)目進(jìn)度計劃是確定每項(xiàng)活

7、動的開始和完成時間。如果開始和完成時間不現(xiàn)實(shí)，項(xiàng)目就不可能按進(jìn)度計劃完成。制定項(xiàng)目進(jìn)度計劃首先要對wbs中確定的可交付成果的產(chǎn)生所必須完成的具體活動進(jìn)行定義，得到活動列表，然后通過前導(dǎo)圖法、箭頭圖法或關(guān)鍵路徑法工具和技術(shù)將活動順序進(jìn)行安排，決定活動之間的邏輯關(guān)系，接著利用類比法、專家估計法、基于wbs的子活動估計方法或量化估計方法對活動工期進(jìn)行估算，最后依據(jù)上面提到的活動定義、活動排序和活動歷時估算等數(shù)據(jù)的獲得，反復(fù)進(jìn)行改進(jìn)、獲得適合本項(xiàng)目的進(jìn)度計劃。3、項(xiàng)目風(fēng)險管理風(fēng)險肯定帶有不確定性，但具有不確定性的事件不一定就是風(fēng)險。因此，我們也可以如此定義項(xiàng)目的風(fēng)險，項(xiàng)目的風(fēng)險就是在項(xiàng)目管理活動或事件

8、中消極的、項(xiàng)目管理人員不希望的后果發(fā)生的潛在可能性。風(fēng)險存在如下特點(diǎn)：第一、風(fēng)險存在的客觀性和普遍性。作為損失發(fā)生的不確定性，風(fēng)險是不以人的意志為轉(zhuǎn)移并超越人們主觀意識的客觀存在。而且在項(xiàng)目的全壽命周期內(nèi)，風(fēng)險是無處不在、無時沒有的。這些說明為什么雖然人類一直希望認(rèn)識和控制風(fēng)險，但直到現(xiàn)在也只能在有限的空間和時間內(nèi)改變風(fēng)險存在和發(fā)生的條件，降低其發(fā)生的頻率，減少損失程度，而不能也不可能完全消除風(fēng)險。第二，某一具體風(fēng)險發(fā)生的偶然性和大量風(fēng)險發(fā)生的必然性。任一具體風(fēng)險的發(fā)生都是諸多風(fēng)險因素和其他因素共同作用的結(jié)果，是一種隨機(jī)現(xiàn)象。個別風(fēng)險事故的發(fā)生是偶然的、雜亂無章的，但對大量風(fēng)險事故資料的觀察和

9、統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)其呈現(xiàn)出明顯的運(yùn)動規(guī)律，這就使人們有可能用概率統(tǒng)計方法及其他現(xiàn)代風(fēng)險分析方法去計算風(fēng)險發(fā)生的概率和損失程度，同時也導(dǎo)致風(fēng)險管理的迅猛發(fā)展。第三，風(fēng)險的可變性。這是指在項(xiàng)目實(shí)施的整個過程中，各種風(fēng)險在質(zhì)和量上是可以變化的。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，有些風(fēng)險得到控制并消除，有些風(fēng)險會發(fā)生并得到處理，同時在項(xiàng)目的每一階段都可能產(chǎn)生新的風(fēng)險。第四，風(fēng)險的多樣性和多層次性。大型開發(fā)項(xiàng)目周期長、規(guī)模大、涉及范圍廣、風(fēng)險因素數(shù)量多且種類繁雜。致使其在全壽命周期內(nèi)面臨的風(fēng)險多種多樣。而且大量風(fēng)險因素之間的內(nèi)在關(guān)系錯綜復(fù)雜、各風(fēng)險因素之間與外界交叉影響又使風(fēng)險顯示出多層次性。如何對風(fēng)險進(jìn)行識別呢？1、分解原

10、則：就是將項(xiàng)目管理過程中復(fù)雜的難于理解的事物分解成比較簡單的容易被認(rèn)識的事物，將大系統(tǒng)分解成小系統(tǒng)，這也是人們在分析問題時常用的方法。如項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)wbs 。2、故障樹（ falttrees）法就是利用圖解的形式將大的風(fēng)險分解成各種小的風(fēng)險，或?qū)Ω鞣N引起風(fēng)險的原因進(jìn)行分解，這是風(fēng)險識別的有利工具。該法是利用樹狀圖將項(xiàng)目風(fēng)險由粗到細(xì)、由大到小、分層排列的方法，這樣容易找出所有的風(fēng)險因素，關(guān)系明確。與故障樹相似的還有概率樹、決策樹等。3、專家調(diào)查法：由于在風(fēng)險識別階段的主要任務(wù)是找出各種潛在的危險并作出對其后果的定性估量，不要求作定量的估計。又由于有些危險很難在短時間內(nèi)用統(tǒng)計的方法、實(shí)驗(yàn)分析的

11、方法或因果關(guān)系論證得到證實(shí)，如市場需求的變化、對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的影響、同類軟件開發(fā)商對本組織的競爭影響等。該方法主要包括兩種：集思廣議法和德爾菲法（ delphi ） 。風(fēng)險識別后，我們又如何進(jìn)行分析呢？風(fēng)險分析是在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上對項(xiàng)目管理過程中可能出現(xiàn)的任何事件所帶來的后果的分析，以確定該事件發(fā)生的概率以及與可能影響項(xiàng)目的潛在的相關(guān)后果。風(fēng)險分析的出發(fā)點(diǎn)是揭示所觀察到的風(fēng)險的原因、影響和程度并提出和考察備選方案。針對風(fēng)險出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段控制風(fēng)險，我們建議使用以下風(fēng)險控制步驟： 1、與現(xiàn)在在職的項(xiàng)目成員協(xié)商，確定人員流動的原因( 如, 工作條件差, 收入低 , 人市場競爭等 )；

12、2、在項(xiàng)目開始前， 把緩解這些原因 (避開風(fēng)險 )的工作列入已擬定的控制計劃中；3、當(dāng)項(xiàng)目啟動時，做好人員流動會出現(xiàn)的準(zhǔn)備，采取一些辦法以確保人員一旦離開時項(xiàng)目仍能繼續(xù)(削弱風(fēng)險 )；4、建立項(xiàng)目組，以使所有項(xiàng)目成員能及時了解有關(guān)項(xiàng)目活動的信息；5、制定文檔標(biāo)準(zhǔn)，并建立一種機(jī)制以保證文檔能及時產(chǎn)生；6、對所有工作組織細(xì)致的評審，以使更多的人能夠按計劃進(jìn)度完成自己的工作；7、對每一個關(guān)鍵性的技術(shù)人員，要培養(yǎng)后備人員； 8、在項(xiàng)目里程碑處進(jìn)行事件跟蹤和主要風(fēng)險因素跟蹤，以進(jìn)行風(fēng)險的再評估。 9、在項(xiàng)目開發(fā)過程中保持對風(fēng)險因素相關(guān)信息的收集工作。四、項(xiàng)目控制執(zhí)行階段項(xiàng)目控制執(zhí)行階段主要要進(jìn)行進(jìn)度控制

13、、成本控制和質(zhì)量控制。1、進(jìn)度控制項(xiàng)目進(jìn)度控制是依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計劃對項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使項(xiàng)目能夠按時完成。有效的項(xiàng)目進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度，及時、定期的將它與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并立即采取必要的糾正措施。其內(nèi)容包括：對造成進(jìn)度變化的因素施加影響，確保得到各方認(rèn)可，查明進(jìn)度是否已經(jīng)發(fā)生變化，在實(shí)際變更發(fā)生時進(jìn)行管理。進(jìn)度控制應(yīng)和其他控制進(jìn)程緊密結(jié)合，并且貫穿于項(xiàng)目的始終。2、成本控制項(xiàng)目成本控制是指項(xiàng)目組織為保證在變化的條件下實(shí)現(xiàn)其預(yù)算成本，按照事先擬訂的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，通過采用各種方法，對項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)生的各種實(shí)際成本與計劃成本進(jìn)行比較、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正，盡量使項(xiàng)目的實(shí)際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程。項(xiàng)目成本控制是以項(xiàng)目各項(xiàng)工作的成本預(yù)算、成本基準(zhǔn)計劃、成本績效報告、變更申請和項(xiàng)目成本管理計劃為依據(jù)、以成本變更控制系統(tǒng)、績效測量、補(bǔ)充計劃編制和計算機(jī)工具等方法進(jìn)行的。3、質(zhì)量控制現(xiàn)在很多公司認(rèn)為公司的職員對質(zhì)量問題負(fù)責(zé)，而并不是管理層的責(zé)任，這種看法是錯誤的。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)追求顧客滿意、注重預(yù)防而不是檢查，強(qiáng)調(diào)管理層對質(zhì)量的責(zé)任以及全員參與，持續(xù)改進(jìn)。質(zhì)量控制是以工作結(jié)果、質(zhì)量管理計劃和操作定義和檢測列表為依據(jù)，以檢驗(yàn)、統(tǒng)計抽樣、核對表、排列圖、直方圖、散點(diǎn)圖、控制圖、流程圖、趨勢分析和管理法為工具進(jìn)行的。五、項(xiàng)目收尾階段1、項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目結(jié)束時，項(xiàng)